生產(chǎn)與運(yùn)作管理-陳榮秋

1、2.物流供應(yīng)鏈一.物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動(dòng)”的意思，美國(guó)人則用 Physical Distribution 來表示1935年，美國(guó)的銷售協(xié)會(huì)對(duì)物流下的定義是：“包含于銷售之中 的物質(zhì)資料和服務(wù)，從生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)流動(dòng)過程中，伴隨的種種經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)”1976年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)關(guān)于物流管理的定義為：物流活動(dòng) 包括用戶服務(wù)，需求預(yù)測(cè)、銷售情報(bào)、庫存控制、物料搬運(yùn)、訂貨銷售、 零配件的供應(yīng)、工廠及倉庫的選址、物資采購(gòu)、包裝、廢物的處理、運(yùn) 輸、倉儲(chǔ)等。1999年，美國(guó)物流管理蝎虎對(duì)物流的定義又進(jìn)行了修改：“物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行

2、的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的 計(jì)劃、實(shí)施和控制行為?！币话愣裕锪骰顒?dòng)包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：(1) 運(yùn)輸(transportation )。(2) 存儲(chǔ)(warehousing and storage )。(3) 包裝(packaging )。(4) 物流搬運(yùn)(material handling )。(5) 訂單處理(order processing )。(6) 預(yù)測(cè)(forecasting )。(7) 生產(chǎn)計(jì)戈( production planning )。(8) 采購(gòu)(purchasing or procurement )。(9)

3、 客戶服務(wù)(customer service )(10) 選址(location )(11 )其他活動(dòng)二.物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來得。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時(shí)物資的供應(yīng)管理。二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)根據(jù) 對(duì)軍火供應(yīng)，采用了后勤(Logistics ) 一詞。1974年，美國(guó)學(xué)者鮑沃索克斯出版的LogisticsManagement ” 一書中對(duì)后勤下了比較全面論述。20世紀(jì)70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。20世紀(jì)80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成。90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的一

4、個(gè)重要組成部分。三供應(yīng)鏈中的物流管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)施離不開物流、信息流、資金流、工作流的集成。尤其是物流，對(duì)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作影響最大。因?yàn)槠渌麕追N“流”都 可以不受空間的影響，可以在不改變空間位置的情況下完成交易活 動(dòng)，但是物流一定要在地理上的位移才能實(shí)現(xiàn)其功能。物流是一定要發(fā)生地理上的轉(zhuǎn)移才能實(shí)現(xiàn)物流功能的。一旦發(fā) 生地理空間的轉(zhuǎn)移，就需要消耗時(shí)間。如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間不 協(xié)調(diào)，就會(huì)影響物流的績(jī)效，致使物流過程消耗時(shí)間過長(zhǎng)、成本過 高。因此，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的績(jī)效在很大程度上要受到物流管理的 影響。當(dāng)然這幾種流又是相互影響的，信息流不暢勢(shì)必影響物流， 資金流的中斷同樣會(huì)使物流停頓。從這個(gè)角度

5、出發(fā)，物流的最終績(jī) 效又是對(duì)供應(yīng)鏈管理的綜合反映。供應(yīng)鏈中物流管理水平的高低直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，歐洲一家日雜公司的負(fù)責(zé)人說，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品從漁場(chǎng)碼頭得 到原料，經(jīng)過加工配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而真正花費(fèi)在產(chǎn)品加工上的時(shí)間僅需要 45分鐘，其余的時(shí)間都消耗在物流 過程了。如果能提高物流績(jī)效，縮短物流周期，就可以大幅度降低 整個(gè)供應(yīng)鏈的供貨周期，提高產(chǎn)品的總體競(jìng)爭(zhēng)力。過去，企業(yè)沒有獨(dú)立的物流管理業(yè)務(wù)部門和職業(yè)物流管理人員， 通常是把物流當(dāng)做制造活動(dòng)的一部分。直到 20世紀(jì)60年代物流管 理和物資配送出現(xiàn)后，情況才發(fā)生變化。物流被認(rèn)為是對(duì)企業(yè)的原 材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、原材料

6、和在制品的庫存管理；而配送管理是對(duì) 企業(yè)的輸出物流的管理，包括需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品庫存、運(yùn)輸、庫存管 理和客戶服務(wù)。但是，此時(shí)的物流管理被分割在不同的管理職能部 門，經(jīng)常出現(xiàn)物流不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。20世紀(jì)80年代出現(xiàn)集成物流的 概念后，把企業(yè)的輸入與輸出物流管理部門以及部門市場(chǎng)和制造功 能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流管理部門，使得過去分散 于不同職能部門市場(chǎng)和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了 物流部門，使得過去分散于不同部門的物流管理功能集中于一個(gè)獨(dú) 立的部門。物流置身于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下應(yīng)具有三重作用，即三種形式：物 流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價(jià)值表現(xiàn)形式、信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表 現(xiàn)就是企業(yè)之間

7、的物流資源的轉(zhuǎn)移（包括時(shí)間、空間和形態(tài)的轉(zhuǎn)移）； 物流的價(jià)值表現(xiàn)是指物流過程是一個(gè)價(jià)值增值過程，是一個(gè)能夠創(chuàng) 造時(shí)間價(jià)值和空間價(jià)值的過程；物流的信息過程表現(xiàn)則是為物流過 程是一個(gè)信息采集、傳遞與加工的過程，伴隨著物流運(yùn)動(dòng)而產(chǎn)生信 息，再將這種信息進(jìn)行加工處理，為整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供決策參 考?；谶@種情況，現(xiàn)代物流管理的研究應(yīng)置于包括供應(yīng)鏈管理環(huán) 境之下，才能使物流有更大的發(fā)展空間。物流運(yùn)作采購(gòu)制造支持物料配送計(jì)劃總經(jīng)理物流經(jīng)理控制物流支持物流資源計(jì)劃原料 裝卸 工程庫 存 控 制運(yùn)輸 和交 通產(chǎn)品 市場(chǎng) 預(yù)測(cè)訂單處理需求 計(jì)劃功能 計(jì)劃生產(chǎn) 計(jì)劃能力 計(jì)劃原材料 需求計(jì) 劃目前物流管理已經(jīng)擴(kuò)

8、展到包括上、 下游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)管 理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已經(jīng)發(fā)生巨 大的變化，而且在供應(yīng)鏈管理中的作用也越來越重要。2.供應(yīng)鏈庫存管理一一虛擬庫存管理一.過去庫存管理存在的問題（一）沒有供應(yīng)鏈的整體觀念對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)（三）不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)（四）低效率的信息傳遞系統(tǒng)（五）庫存控制策略簡(jiǎn)單化（六）缺乏合作與協(xié)調(diào)性二。供應(yīng)管理環(huán)境下的庫存控制方法（一）VMI （vebdor managed inventory ）管理系統(tǒng)1. 基本思想：VMI （供應(yīng)商管理庫存）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品 可獲性，在 一

9、個(gè)相互統(tǒng)一的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來管理庫存，這樣的目標(biāo)框架 被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。關(guān)鍵措施體現(xiàn)的原則（1 ）合作精神（2 ）使雙方成本最?。? ）目標(biāo)一致性原則（4）持續(xù)改進(jìn)原則2. VMI的實(shí)施方法實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托福訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程索需要的信息和庫存控制參數(shù)；然后建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文；最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù) 功能集成在供應(yīng)商一邊。供應(yīng)商管理庫存實(shí)施步驟: 第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。第二，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。第四

10、，組織機(jī)構(gòu)的變革。3.VMI的支持技術(shù)VMI的支持技術(shù)主要包括：EDI/In ter net、ID代碼、條碼、條碼應(yīng) 用標(biāo)示符、連續(xù)補(bǔ)給程序等。(二) 聯(lián)合庫存管理聯(lián)合合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立 庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一 種有效方法。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 的庫存管理模式(三) 發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流(third party logistics，TPL)是供應(yīng)鏈集成的一種 手段。TPL 也叫物流服務(wù)提供者(logistics servi

11、ce provider , LSP)， 它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。第 三方物流系統(tǒng)一是由一些大的公共倉儲(chǔ)公司通過提供更多的附加服 務(wù)演變而來，二是由一些制造企業(yè)的運(yùn)輸和分銷部門演變而來。第三方物流系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來諸多好處:(1) 減少成本；(2) 使企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)(3) 獲得更多的市場(chǎng)信息(4) 改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量(5) 快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú) 立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大的改善 供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作水平。4供應(yīng)鏈采購(gòu)管理一. 傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)(一) 傳統(tǒng)采購(gòu)過程是典型的非信息對(duì)稱博

12、弈過程(二) 驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制 的難度大(三) 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作(四) 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍二供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)(一) 從為庫存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動(dòng)下的采購(gòu)方式有如下特點(diǎn)：(1) 由于供應(yīng)商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，訂立供應(yīng)合 同的手續(xù)大大的簡(jiǎn)化，不再需要雙方的詢問和報(bào)盤的反復(fù)協(xié) 商，交易成本也因此大為降低。(2) 在同化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì) 劃能夠并行進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同 步化運(yùn)作。采購(gòu)與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計(jì)劃的執(zhí)行，使 制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷

13、售計(jì)劃保持同步。(3) 采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購(gòu)部門的工作壓力和不 增加價(jià)值的活動(dòng)過程，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作。(4) 信息傳遞方式發(fā)生變化。在傳統(tǒng)采購(gòu)方式中，供應(yīng)商對(duì)制造 過程的信息不了解，也無需關(guān)心制造商的生產(chǎn)活動(dòng)，但在供 應(yīng)商管理環(huán)境下，供應(yīng)商能共享制造部門的信息，提咼了供 應(yīng)商的應(yīng)變能力，減少了信息失真情況。同時(shí)在訂貨過程中 不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計(jì)劃，使訂貨與需求保持同步(5) 實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)方 式簡(jiǎn)化了采購(gòu)工作流程，采購(gòu)部門的作用主要是溝通供應(yīng)與 制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)精細(xì) 米購(gòu)踢狗基礎(chǔ)保障。ri i i i

14、 i i i1 a iflFSI HiIT W 騾心的采笛 甌珂f（二）采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏柔性和對(duì)需求快速 響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時(shí)化思想出現(xiàn)后，對(duì)提高采購(gòu)柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力提 出更高要求，需增加與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作， 建立新的供需合作 模式。為實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商應(yīng)：1. 和供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，一種互惠互利的合作關(guān)系2. 通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證3. 參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程4. 協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃（三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企

15、業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān) 系，因此，無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基本戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式則為解決這些問題創(chuàng)造了條件?；趹?zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式可以解決以下問題：（1）庫存問題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無法共 享庫存信息，因此，各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立的采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫存 決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此，供應(yīng)鏈的整體效 率得不到充分發(fā)揮。但在供應(yīng)鏈管理模式下，雙方通過建立合作伙伴 關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此，采購(gòu)的決策過程變 得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。(2) 風(fēng)險(xiǎn)問題。需求雙方通過建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，可以降低 由于不可

16、預(yù)測(cè)的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如，運(yùn)輸過程的風(fēng)險(xiǎn)、信用 的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。(3) 合作問題。通過合作關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的 條件。(4) 降低采購(gòu)成本問題。通過合作伙伴關(guān)系，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，供需雙方都為降低交易成本而獲得好處。信息 的共享也避免了信息不對(duì)稱決策可能造成的成本損失。(5) 戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化米購(gòu)創(chuàng)造了條件第六節(jié)供應(yīng)商管理一.兩種供應(yīng)關(guān)系模式(一) 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(1) 賣方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格 好處，同時(shí)也保證價(jià)格的連續(xù)性。(2) 賣方通過在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商

17、加以控制。(3) 雙方是短期合同關(guān)系。(二) 雙贏關(guān)系模式(1) 制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量等。(2) 通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易 /管理成本。(3) 長(zhǎng)期的信任合作(4) 比較多的信息交流二。雙贏關(guān)系對(duì)企業(yè)運(yùn)作管理的意義（一）供應(yīng)商方面1. 增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享2. 增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力3. 成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功4. 高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力（二）制造商方面1. 增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力2. 增加通過長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求3. 減少和消除了不必要的進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)三。

18、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理（一）信息交流與共享機(jī)制1. 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信 息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準(zhǔn)確性。2. 實(shí)施并行工程3. 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題4. 供應(yīng)商和制造商工廠互訪5. 使用EDI和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸（二）供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制（三）合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段7.精益物流與延遲制造精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方 面的變革，使 生產(chǎn)系統(tǒng) 能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生 產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷 在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大

19、 生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)， 其中“精”表示精良、精確、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除 一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅?的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為 日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于 現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針 對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn) 與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量 產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)給了我們一個(gè)理念，但是具體到每個(gè)企業(yè)的執(zhí)行確 是有很大

20、區(qū)別的。首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如 TPM ( Total Productive Maintenance ),因?yàn)樵诹鞒绦托袠I(yè)需要運(yùn)用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機(jī)械，電子等，LAY OUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化，JIT ( Just In Time )，看板以及零庫存。簡(jiǎn)單而言，企業(yè)運(yùn)用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運(yùn)用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單 件流”是否就是最高

21、效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠 給出活生生的例子，“單件流”需要強(qiáng)大的工序流程控制能力和物 流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流” 必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當(dāng)中國(guó)企業(yè)推行精益的時(shí)候，必然會(huì)提到這點(diǎn)，確實(shí)，如果說TPS是實(shí)際的模式和方法，那么精益確實(shí)更像理論和愿景。正如制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當(dāng)精益成為一種文化，學(xué)習(xí)精益必須要重新塑造企業(yè) 文化。起源精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó) 際汽車計(jì)劃組織(IMVP )的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT( Just InTime）生產(chǎn)方式

22、的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要 素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上 17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，以汽車 工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式 JIT的典型工業(yè)為例， 經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造 系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等 各個(gè)方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將 成為二一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。精益生產(chǎn)方式 是戰(zhàn)后日本汽

23、車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、 少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎 及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形 成的。產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)精益生產(chǎn)定義生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生 產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交 通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一 大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)

24、展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有 極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需 求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、 小批量的 方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為 了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)， 作為 多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在 實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車 廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn) 量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改 進(jìn)的可能”戰(zhàn)后的日本經(jīng)

25、濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工 業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐 田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的， 日本的家 族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒有的，日本沒有美國(guó)那么 多的外籍工人，也沒有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義 的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。 日本當(dāng)時(shí)沒有可 能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量 僅為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)， 根據(jù) 日本的國(guó)情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過 30多年的努力，終于形

26、 成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到 了 1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本 工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的 管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改 進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用 資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西 方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的 基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的

27、研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。編輯本段核心精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括， 即：Just In Time （JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的 產(chǎn)品”因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為 JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)制 生產(chǎn)方式、適時(shí)生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)核心:11、追求零庫存精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了 一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。2、追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定 變動(dòng)生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。3、企業(yè)內(nèi)外

28、環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4、人本位主義精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企 業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的原動(dòng)力 a、充分尊重員工；b、重視培訓(xùn)； c、共同協(xié)作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。 由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安 排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因， 常常出現(xiàn)供貨不 及時(shí)的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為 庫存是企業(yè)的“禍害；其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營(yíng)的成本；2、 庫存掩蓋了企業(yè)的問題。編輯本段原則原則1：消除八大浪費(fèi)企業(yè)中普遍存

29、在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、 庫存、過程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。原則2:關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：?jiǎn)T工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸 咎于制度流程什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。改進(jìn)流程要注意 目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總 體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時(shí)間盡可能壓縮以縮短 整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為 了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的

30、流程、穩(wěn)定可靠的品 質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫存， 不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而 知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適 合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對(duì)質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救， 不但成本高而且無法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流 程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。精 益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題， 后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)， 否 則，

31、精益生產(chǎn)只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與 銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以 保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。 過去豐田使 用看板系統(tǒng)來拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成 企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛， 而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得 最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的， 標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。原則8:尊重員工，給員工授權(quán)尊重員工就是要尊

32、重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才 智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管 理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到 懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不 會(huì)出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是一整個(gè)人，不精益的企業(yè) 只雇傭了員工的一雙手.原則9:團(tuán)隊(duì)工作在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形 式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。 最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃， 該計(jì)劃由一個(gè)龐大 的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來自各個(gè)不同的部門，有營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工 程、制造、采購(gòu)等，他們?cè)谕?/p>

33、個(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn) 品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就 得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度， 為了一點(diǎn)眼前的利 益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。 豐田從不把這句話掛 在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn) 備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得 顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率幾乎是銷售增 長(zhǎng)率的兩倍，而且每年的增長(zhǎng)率相當(dāng)穩(wěn)定。原則11:精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富， 是外部

34、合伙 人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的 是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為 了達(dá)到零庫存的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商 怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn) 的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存。 不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單 地將庫存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方， 是不解決任何問題的。當(dāng)你 不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蝺?yōu)質(zhì)的支 持和服務(wù)嗎？至以來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者， 應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使 每個(gè)人都受益。原則12:自我反省和

35、現(xiàn)地現(xiàn)物精益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物.自我反省的目的是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田 認(rèn)為問題即是機(jī)會(huì)-當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是采取改正行 動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程 本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問題， 對(duì)于問題的解 決沒有任何幫助?，F(xiàn)地現(xiàn)物則倡導(dǎo)無論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng)，徹底了 解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種 現(xiàn)地現(xiàn)物的工作 作風(fēng)可以有效避免官僚主義.在國(guó)內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說 是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南

36、通的工廠一直做得最 好，其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了 現(xiàn)地現(xiàn)物的思 想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。編輯本段實(shí)質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資 源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零 的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量， 也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。精益生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大 力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非

37、直接生產(chǎn)人員；推 行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包 括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié) 上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi) （人力、物力、時(shí)間、空間） 的方法與手段滿足顧客對(duì)價(jià)格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪 費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每 個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值， 撤除一切不增值的崗位；精 簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是 以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市

38、場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。 編輯本段區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為： 改變了品質(zhì)控 制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感； 培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。 編輯本段特征精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個(gè)體系要求形成一個(gè)解決問題的環(huán) 境并對(duì)問題不斷改進(jìn)改善，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié) 打破了傳統(tǒng)的職能界限。精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：（1）品質(zhì)一一尋找、糾正和解決問題；（2）柔性小批量、單件流；（3）投放市場(chǎng)時(shí)間一一把開發(fā)時(shí)間減至最??；（4） 產(chǎn)品多元化縮短產(chǎn)品

39、周期、減小規(guī)模效益影響；（5）效率一一提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；（6）適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；（7）學(xué)習(xí)一一不斷改善。編輯本段特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要 求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kan ban ）的形式。即由看板傳 遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信 息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流 平衡（對(duì)于每一道工序來說，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元 自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操

40、作過程中生產(chǎn)單元之間的 協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保 證最終質(zhì)量生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。 重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè) 與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題， 根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不 合格品的無效加工。對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一 個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法團(tuán)隊(duì)工作法(Team work)。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí) 的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊(duì)

41、的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃 分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員 的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。(這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大)團(tuán)隊(duì)工作 的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工 作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物， 建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程并行工程(Concurrent Engineering )。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間， 將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由

42、與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成 進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并 對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè) 項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代 CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助 項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想， 并在實(shí) 踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段， 而是一套與 企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系， 因此精益生產(chǎn)自 身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng) 導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限

43、，優(yōu)化自身的內(nèi)部 管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng) 鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及 時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對(duì)待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是必要的惡物”。精益生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”。精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫存掩 蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另 一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并 加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。基于此，精益生 產(chǎn)

44、提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù) 管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促 進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互 協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）一一消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”（4）質(zhì)量觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)， 認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保 證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的， 且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思 想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原

45、因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追 求零不良。（5）對(duì)人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。 對(duì)員工的要求在于 嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性， 同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。 這種方法更 多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能 動(dòng)性。編輯本段歷史發(fā)展過程20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個(gè)

46、里程碑。大規(guī)模生 產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。 這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽 車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、 橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 大規(guī)模流水 生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的 流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。 為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日 本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益

47、生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件 下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精 益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量 生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第 3個(gè)里程碑。總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個(gè)階 段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即 精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對(duì)以前的方法理 論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段1950年一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到底特律對(duì)福特的魯奇廠 進(jìn)行了三個(gè)月的參觀，當(dāng)時(shí)魯奇

48、廠是世界上最大而且效率最高的制造 廠。但是豐田英二對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考 察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出 了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因?yàn)榈谝?，?dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方 式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購(gòu)買西方的技術(shù)和 設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三，缺乏大量廉 價(jià)勞動(dòng)力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式 的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。隨著大野耐

49、一式的管理方法取得初步實(shí)效， 他的地位也得到了逐 步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用， 他的周圍同時(shí) 也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考， 提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問法, 供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系， 拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在 不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)， 但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利， 而且與年俱增，拉大了同 其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視， 在日本得到了普 及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對(duì)其進(jìn)行研究

50、，完成 了內(nèi)容的體系化。隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美 國(guó)，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的 傳播。同時(shí)，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐 田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文 化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐 田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題， 就停止生產(chǎn) 線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國(guó)，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要 被解雇，因?yàn)楣と藳]有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國(guó)這個(gè)責(zé)任自負(fù)的國(guó)度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅 行在于美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)，在

51、其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停 止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國(guó)文化差異的一個(gè)例子 .豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段精益生產(chǎn)方式的形成為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工 學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃”IMVP）的研究 項(xiàng)目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了 53名專家、學(xué)者.從 1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配 廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料. 并對(duì)西方的大量 生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于 1990年著出 了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)eanProduction，即

52、精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)， 掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。 精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田 生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái) 務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程， 使其內(nèi)涵更 加全面，更加豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對(duì)性和可操作性。接著在1996年，經(jīng)過四年的“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP )第二階段 研究，著出了精益思想這本書。精益思想彌補(bǔ)了前一研究成 果并沒有對(duì)怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。在此

53、階段，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué) 習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充， 主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論 進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家 學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮， 如大規(guī)模定制(mass customization )與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生 產(chǎn)(cell production )、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多 美國(guó)大企業(yè)將

54、精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司(UTC)的ACE管理(獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì) Achieving Competitive Excellenee ),精益六 西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的 思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地 推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估

55、。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地一一制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施 工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政 管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。單元生產(chǎn)方式(cell production)于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn) 品裝配業(yè)，是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi) 所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗?像人體中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)

56、械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的 作業(yè)臺(tái)的布局，往往成U字型，很像個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本 也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語叫“屋臺(tái)方式”。細(xì)胞生產(chǎn)方式可 具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式 3種形式。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、 降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí) 現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨 于完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級(jí)業(yè)績(jī) 的一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格

57、瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM ）演變而來的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技 術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工 具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化 的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而 達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面 可以克服了精益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了 6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。 編輯本段作用精益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90%精益生產(chǎn)讓庫