基于EPC模式的房建工程建造管理

1、 基于epc模式的房建工程建造管理 摘要：現(xiàn)如今，建筑行業(yè)發(fā)展迅速。epc模式作為一種全新的管理模式，指向的是工程總承包的運(yùn)行模式。該模式在當(dāng)前的房建工程管理中也得到了廣泛的應(yīng)用，使得房建工程能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一組織安排與管理，因而能夠最大程度的實(shí)現(xiàn)資源整合與效率提升。本文在對(duì)房建工程建造管理進(jìn)行分析時(shí)，主要針對(duì)epc模式，對(duì)具體的管理要點(diǎn)進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：epc模式；房建工程；建造管理引言epc模式下的房屋建筑工程專(zhuān)業(yè)化管理模式下的房屋建筑工程專(zhuān)業(yè)化管理，是以工程承包企業(yè)為主體，嚴(yán)格按照合同的內(nèi)容，履行設(shè)計(jì)施工責(zé)任，并進(jìn)行工程總承包協(xié)調(diào)，完善施工設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、人員調(diào)配與施工

2、作業(yè)之間的關(guān)系，在項(xiàng)目進(jìn)行的整個(gè)流程進(jìn)行科學(xué)的管理與控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)房建工程項(xiàng)目高水平管理。1關(guān)于epc總承包項(xiàng)目管理模式系統(tǒng)概述epc（engineeringprocurementconstruction）模式即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造模式。epc總承包項(xiàng)目管理模式在建筑工程中的應(yīng)用，需業(yè)主和總承包商兩者以工程總承包前提進(jìn)行合同的簽訂，由工程總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、運(yùn)輸以及施工等各方面的監(jiān)督與實(shí)施，而整體性管控工作轉(zhuǎn)交至業(yè)主本身。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工是統(tǒng)一規(guī)劃、組織、指揮以及協(xié)調(diào)后所開(kāi)展的項(xiàng)目組織活動(dòng)。分包商需適當(dāng)?shù)慕邮諄?lái)自工程總承包商的一部分項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，但分包商自身工作需總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。在

3、epc總承包項(xiàng)目管理模式的合約中，并未設(shè)置第三方咨詢(xún)工程師，因此打破了fudic“紅皮書(shū)”條件下的三角關(guān)系。業(yè)主可通過(guò)對(duì)相關(guān)管理結(jié)構(gòu)的組件，或者向?qū)I(yè)化項(xiàng)目管理公司提出委托請(qǐng)求，以實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目管理和控制的原則性、目的性以及整體性。業(yè)主與具體組織實(shí)施的接入程度相對(duì)較低，在某種程度上為總承包商主觀能動(dòng)性的全面發(fā)揮提供了有利條件，且通過(guò)對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與利用，實(shí)現(xiàn)了工程在社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益方面的雙重獲得。2epc管理模式存在的問(wèn)題在實(shí)際應(yīng)用中存在諸多不規(guī)范之處，如個(gè)別業(yè)主忽視項(xiàng)目前期運(yùn)作，導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)不到位，施工設(shè)計(jì)圖中存在諸多問(wèn)題；個(gè)別業(yè)主盲目壓縮工期，導(dǎo)致總承包商壓力增加，甚至出現(xiàn)安全隱患；個(gè)

4、別業(yè)主片面的認(rèn)為總承包合同為固定總價(jià)合同，不會(huì)出現(xiàn)變更費(fèi)用，即便設(shè)計(jì)意圖出現(xiàn)改變，也不給予總承包商相應(yīng)的調(diào)整費(fèi)用，導(dǎo)致epc管理模式的應(yīng)用效果受到不良影響。在管理方面，當(dāng)前epc模式在我國(guó)的應(yīng)用不夠成熟，承包商對(duì)下屬單位的管理力度不足，在設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)均缺乏專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)支持，工作管理體系不完善，一些工序的運(yùn)行仍然沿用傳統(tǒng)方式，嚴(yán)重抑制epc承包模式作用和優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；在項(xiàng)目融資方面，由于總承包項(xiàng)目涉及到的工程量龐大、環(huán)節(jié)眾多，需要大量資金支持，但建筑業(yè)正面臨融資難問(wèn)題，很難從銀行中順利獲得高額貸款，由于缺乏充足的資金支持，進(jìn)而影響epc管理模式的普及與推廣；在溝通配合方面，總承包模式要求設(shè)計(jì)、采

5、購(gòu)、施工等多個(gè)單位緊密配合，但單位之間難免存在利益沖突，通常站在自身角度考慮問(wèn)題，易出現(xiàn)工作銜接不到位等情況，導(dǎo)致工期拖延、成本增加，與epc總承包的初衷相背離。3epc模式的房建工程建造管理工作要點(diǎn)3.1工程進(jìn)度管理在房建工程合約中，一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)當(dāng)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)工期延誤時(shí)，總承包方需要擔(dān)負(fù)責(zé)任，要向業(yè)主提供賠償款。且業(yè)主可以根據(jù)工期延誤的嚴(yán)重程度決定是否要和承包方解除合同。若承包方無(wú)法在工程進(jìn)度內(nèi)保障工程質(zhì)量，業(yè)主也會(huì)一定程度的縮減對(duì)承包方的獎(jiǎng)金?；谏鲜鰞?nèi)容，管理人員更要重視工程進(jìn)度管理，應(yīng)從以下要點(diǎn)出發(fā)加以管理：首先要分析參建分包商在總承包合同中的合同額比例，要針對(duì)各個(gè)分包商制定相應(yīng)的工

6、期延誤的懲罰制度，并定期進(jìn)行工程考核，考核時(shí)要以施工的重要節(jié)點(diǎn)為考核重點(diǎn)，并進(jìn)行定期獎(jiǎng)懲；其次管理人員要從建筑工程設(shè)計(jì)階段就進(jìn)行施工進(jìn)度控制的等級(jí)規(guī)劃。總承包商應(yīng)以工程建造制度為基準(zhǔn)，對(duì)工程進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行等級(jí)劃分。一般可將工程進(jìn)度劃分為六個(gè)等級(jí)：（1）等級(jí)一：總承包方與業(yè)主各方確定的各個(gè)規(guī)劃安排；（2）等級(jí)二：總承包的總體規(guī)劃；（3）等級(jí)三：設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建和采購(gòu)等；（4）等級(jí)四：月度計(jì)劃；（5）等級(jí)五：周計(jì)劃；（6）等級(jí)六：日計(jì)劃。3.2設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)epc模式總包方負(fù)責(zé)房建項(xiàng)目所有的建設(shè)施工設(shè)計(jì)模式總包方負(fù)責(zé)房建項(xiàng)目所有的建設(shè)施工設(shè)計(jì)，工程量浩大，設(shè)計(jì)工作具有較強(qiáng)的復(fù)雜性和專(zhuān)業(yè)性，總包單位必須選

7、擇專(zhuān)業(yè)的高水平設(shè)計(jì)人員進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，包括圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工藝流程設(shè)計(jì)、施工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等多個(gè)方面，設(shè)計(jì)人員需要對(duì)工程的各個(gè)方面進(jìn)行準(zhǔn)確、合理的分析，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況項(xiàng)目的實(shí)施，以確保工程設(shè)計(jì)方案的合理性和可行性。在工程的總體設(shè)計(jì)中，必須保證設(shè)計(jì)滿(mǎn)足發(fā)包方的要求，保證房建工程的簡(jiǎn)潔性和美觀性，以有效地降低工程施工的難度。另外，設(shè)計(jì)人員需要合理運(yùn)用當(dāng)?shù)亟ㄖ?，盡可能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)鼐用竦奈幕枨蠛蛯徝佬枰?。最后，為了有效保證房建工程施工質(zhì)量，設(shè)計(jì)人員必須合理設(shè)計(jì)各種施工材料和施工設(shè)備的運(yùn)用，在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約資源，降低工程造價(jià)，提升工程經(jīng)濟(jì)效益。3.3工程采購(gòu)階段（1）采購(gòu)與設(shè)計(jì)相結(jié)合。在epc模

8、式應(yīng)用中，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工進(jìn)行統(tǒng)籌安排，將采購(gòu)設(shè)計(jì)有機(jī)融合，在設(shè)計(jì)階段便著手開(kāi)展采購(gòu)工作，尤其對(duì)于生產(chǎn)周期較長(zhǎng)的設(shè)備來(lái)說(shuō)，更要打好提前量，以免因設(shè)備、材料供應(yīng)不及時(shí)影響工程進(jìn)度；在采購(gòu)過(guò)程中，總承包商還要充分發(fā)揮自身設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，參與到采購(gòu)計(jì)劃制訂中，對(duì)關(guān)鍵的供貨指標(biāo)進(jìn)行審核，做好材料、設(shè)備的質(zhì)量檢驗(yàn)工作。(2)采購(gòu)與施工相結(jié)合。采購(gòu)管理還應(yīng)與施工有機(jī)結(jié)合，根據(jù)施工實(shí)際需求，嚴(yán)格把控設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)度、質(zhì)量、數(shù)量等，以免出現(xiàn)拖延和浪費(fèi)；明確設(shè)計(jì)單位的職責(zé)，對(duì)于因設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致采購(gòu)工作受到影響，應(yīng)按照相應(yīng)變更程序辦理，由設(shè)計(jì)單位負(fù)主要責(zé)任；強(qiáng)化資金管理，根據(jù)施工需求進(jìn)行采購(gòu)時(shí)應(yīng)考慮到資金實(shí)際情況、匯率

9、、利率等，選擇最佳付款方式，為工程造價(jià)提供支持。3.4現(xiàn)場(chǎng)施工管理施工現(xiàn)場(chǎng)涉及到的施工技術(shù)、物資眾多，需要工作人員進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，在現(xiàn)場(chǎng)施工優(yōu)化管理方面主要包括質(zhì)量、安全、材料等方面。如在大型建筑工程施工中常常存在資源分配不當(dāng)問(wèn)題，導(dǎo)致部門(mén)資源閑置，設(shè)備短缺等，在epc模式應(yīng)用中可在施工正式開(kāi)始之前便選定現(xiàn)場(chǎng)總負(fù)責(zé)人與分管人員，分別掌管施工中的各項(xiàng)資源，構(gòu)建成熟的管理架構(gòu)，使資源利用效率得到顯著提升，現(xiàn)場(chǎng)管理得到優(yōu)化，epc模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)更加明顯。結(jié)語(yǔ)國(guó)內(nèi)房屋建筑領(lǐng)域epc工程總承包模式，是一種集成、先進(jìn)、精細(xì)化的工程管理模式，不亞于我國(guó)80年代的“魯布革”工程改革，傳統(tǒng)的土建施工總承包必須轉(zhuǎn)變理念、加快轉(zhuǎn)型步伐，否則將被市場(chǎng)淘汰。本文僅僅是通過(guò)重慶華南城華盛奧特萊斯項(xiàng)目的epc管理探索及借鑒國(guó)際通用的工程承包模式做一些思考，還需在實(shí)踐中不斷總結(jié)、積累與提高。參考文獻(xiàn)1熊德成，劉會(huì)