贏得值法掙值法教學(xué)資料

1、一、 掙值理論應(yīng)用于施工成本控制的基本程序首先建立跟蹤報告制度。項目的跟蹤控制進(jìn)行，主要依靠在比較基準(zhǔn)建立以后，其主要原理就是實際數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，判斷項目實際完成情況。而建立跟蹤報告制度的目的，就是能夠使施工企業(yè)全面地系統(tǒng)地收集項目實施過程中的各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)傳遞、采集主要采取報表形式實現(xiàn)。其次建立比較基準(zhǔn)，其主要通過建立初始網(wǎng)絡(luò)計劃，賦予各工序成本和資源，優(yōu)化和調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃，以確定時間參數(shù)、工期、成本與資源的分配計劃，并依此數(shù)據(jù)作為與實際完成情況進(jìn)行對比的基礎(chǔ)。最后進(jìn)行掙得值的后評價分析。對施工企業(yè)工程采取成本動態(tài)集成管理中，應(yīng)用掙得值理論主要分為兩個部分，一個是對將來發(fā)展的預(yù)測，再一個就

2、是對現(xiàn)狀的評估。掙值理論用于施工工程項目成本控制的一般操作步驟如下：1.進(jìn)行項目工作分解，明確項目任務(wù)（wbs）利用工作分解結(jié)構(gòu)圖，將項目按照其內(nèi)在實施過程的順序或結(jié)構(gòu)逐層進(jìn)行分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖，根據(jù)簽訂的合同內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)的分工和項目范圍的確定，一般分解到確定的、相對獨立的工作單元。項目工作分解層次由粗到細(xì)，從上至下。2. 落實責(zé)任分工，確定項目組織分解結(jié)構(gòu)（obs）建立成本管理責(zé)任制，形成以班組、個人、工種為載體，縱向到底，責(zé)任到人，橫向到邊的控制體系，同時建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。3.進(jìn)度計劃編制根據(jù)合同工期，根據(jù)整個項目進(jìn)度計劃分解成周進(jìn)度計劃或月進(jìn)度計劃，利用網(wǎng)

3、絡(luò)時標(biāo)圖或橫道圖編制整個項目進(jìn)度計劃。4.進(jìn)行費用計算按建筑安裝工程進(jìn)度計劃及費用組成進(jìn)行分解，根據(jù)簽訂合同價格，確定目標(biāo)成本，為施工階段的成本控制提供基礎(chǔ)。5.建立掙得值 bcws 基準(zhǔn)曲線以月為單位，逐月累加，按月進(jìn)度計劃將分解的預(yù)算值逐月分配，作出掙得值 bcws 基準(zhǔn)曲線。6.批準(zhǔn)與審查確認(rèn)掙得值 bcws 基準(zhǔn)曲線、項目進(jìn)度計劃及建筑安裝工程費用，質(zhì)量上是否符合國家規(guī)范或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項目部以此為依據(jù)，經(jīng)項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)及有關(guān)部門審查，作為項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本實施的目標(biāo)。7.測量掙得值每月統(tǒng)計一次已完成工程量的預(yù)算費用，逐月累加并作出 bcwp 曲線。8.記錄已完工作的實際費用消耗記錄已

4、完工作的實際費用消耗，作出 acwp 曲線。9.進(jìn)行費用及進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測根據(jù)上述三條評價曲線，可預(yù)測竣工時的費用偏差，也可以逐月對項目進(jìn)行執(zhí)行效果進(jìn)行分析，在工程趨勢預(yù)測進(jìn)行未完時，應(yīng)注意以下四個方面：首先，進(jìn)度偏差的影響。費用偏差與一定程度的進(jìn)度偏差一般都同時伴隨著，應(yīng)有機結(jié)合二者。各種偏差產(chǎn)生的原因、影響程度及發(fā)生頻率。其次，在預(yù)測時必須進(jìn)行簡化，并分清有關(guān)條件的主次。再次，預(yù)測的基礎(chǔ)是各偏差參數(shù)、有關(guān)數(shù)據(jù)及其費用參數(shù)，一般只需預(yù)測有關(guān)分部分項層次的數(shù)據(jù)即可。最后，注意各種客觀原因的變化趨勢。應(yīng)將對未完工程費用預(yù)測與客觀原因變化規(guī)律的分析有機結(jié)合一體，這是由于客觀原因是發(fā)生各類偏差

5、的主要原因。在做未完工程費用預(yù)測時，上述四個方面存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系，如何考慮以及考慮什么方面取決于預(yù)測人員采用的方法及其分析。10.分析和控制通過對比分析三條評價曲線，可以直觀地發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度的偏差和實施過程中的費用，便于查明偏差原因，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而采取及時相應(yīng)的糾偏措施。二、當(dāng) bcwsbcwpacwp，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度較慢，成本延后，效率較高，應(yīng)該立即增加人員投入；當(dāng) acwpbcwpbcws，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度較慢，成本延后，效率較低，應(yīng)該增加少量骨干人員，抽出部分人員；當(dāng) bcwpacwpbcws，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度快，成本超前，效率較高，應(yīng)該放慢進(jìn)度，

6、抽出部分人員；當(dāng) bcwpbcwsacwp，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度較快，成本延后，效率高，若偏離不大，保持現(xiàn)狀；當(dāng) acwpbcwsbcwp，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度較慢，成本超前，效率較低，應(yīng)該替換效率低的人員，增加高效率的人員投入；當(dāng) bcwsacwpbcwp，sv0，cv0 時，表示進(jìn)度偏慢，成本延后，效率較低，應(yīng)該增加高效率的人員投入。三、贏得值法（earned value management，evm），也被稱為掙值法，該方法用來控制衡量費用使用情況的指標(biāo)有三個，分別是：已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。在 19 世紀(jì) 60 年代，為了有效的管理大型合同

7、，美國國防部為政府項目管理人員制定了了項目管理的 35 項準(zhǔn)則，即費用控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，首次正式采用了掙得值的概念。自此以后，費用控制標(biāo)準(zhǔn)運用掙得值的概念來進(jìn)行成本和進(jìn)度的績效分析。（1）贏得值法包括三個基本值，分別是：已完工作預(yù)算費用、已完工作實際費用和計劃工作預(yù)算費用。 已完工作預(yù)算費用（budgeted cost for work performed，bcwp）已完工作預(yù)算費用是指在某一特定時間內(nèi)已經(jīng)完成的工作或部分工作，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需的資金總額。由于業(yè)主正是根據(jù)已完成工作預(yù)算費用給予承包人完成相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得的金額，因此稱其為贏得值或掙值。已完成工作預(yù)算費用計算公式為：bcw

8、p=已完成工作量*預(yù)算單價 已完工作實際費用（actual cost for work performed，acwp）已完工作實際費用是指到某一時間點為止，已完成工作的實際消耗金額。已完成工作實際費用計算公式為：acwp已完成工作量*實際單價 計劃工作預(yù)算費用（budgeted cost for work scheduled，bcws）計劃工作預(yù)算費用是指根據(jù)原進(jìn)度計劃，在某一時刻之前應(yīng)當(dāng)完成的工作或部分工作，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更，bcws在工程實施過程中應(yīng)保持不變。計劃工作預(yù)算費用計算公式為：bcws計劃工作量*預(yù)算單價（2）贏得值法的四個評價指數(shù)在上述三個

9、基本值的基礎(chǔ)上可以確定贏得值法的四個評價指標(biāo)，分別是：費用偏差、進(jìn)度偏差、費用績效指數(shù)和進(jìn)度績效指數(shù)。這四個指標(biāo)都是時間的函數(shù)。 費用偏差（cost variance，cv）費用偏差計算公式為：cvbcwpacwp當(dāng) cv 為負(fù)值時，表示項目實際費用超出預(yù)算；cv 為正值時，表示項目運行正常、節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算。 進(jìn)度偏差（schedule variance，sv）進(jìn)度偏差計算公式為：svbcwpbcws當(dāng) sv 為負(fù)值時，表示實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，進(jìn)度延誤；當(dāng) sv 為正值時，表示實際進(jìn)度超前于計劃進(jìn)度，進(jìn)度提前。 費用績效指數(shù)（cpi）費用績效指數(shù)計算公式為：cpibcwp/acwp當(dāng) cpi 小于 1 時，表示項目運行超支，