測(cè)試管理方法與技巧.

1、測(cè)試管理方法與技巧.測(cè)試管理中的隱形指揮棒：測(cè)試組織模式的制定 很多公司都宣稱(chēng)，員工是最重要的資產(chǎn)。在測(cè)試管理中，關(guān)于測(cè)試團(tuán)隊(duì)的管理同樣是一件重要方面。人是萬(wàn)物之靈，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的一面，如何才干讓員工充份地發(fā)揮自己的潛能為公司服務(wù)，在個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展道路上更順暢，同時(shí)也給公司帶來(lái)更多的效益，最終達(dá)到一個(gè)雙贏的目的，這是職場(chǎng)人士及公司經(jīng)營(yíng)的共同目標(biāo)。 測(cè)試團(tuán)隊(duì)的管理是測(cè)試管理的基礎(chǔ)，不同的組織模式，決定著測(cè)試團(tuán)隊(duì)在公司及在項(xiàng)目中的位置。測(cè)試的組織模式就像一根隱形的指揮棒，而指揮官則是公司的管理層。 1以開(kāi)發(fā)為核心的基礎(chǔ)模式 以開(kāi)發(fā)為核心，測(cè)試是開(kāi)發(fā)隊(duì)伍中的一部分。測(cè)試負(fù)責(zé)人向開(kāi)發(fā)經(jīng)理匯報(bào)

2、，多見(jiàn)于規(guī)模不大的一些小公司。在這種組織中，開(kāi)發(fā)工程師除了負(fù)責(zé)制定的實(shí)現(xiàn)外，還必需參加編寫(xiě)必需求，或者必需求直接由開(kāi)發(fā)主管，甚至是開(kāi)發(fā)經(jīng)理編寫(xiě)，即某些開(kāi)發(fā)人員承當(dāng)著雙重或多重的角色。例如，開(kāi)發(fā)經(jīng)理也是項(xiàng)目經(jīng)理，帶著大家一起做一個(gè)項(xiàng)目，在公司的發(fā)展初期常會(huì)有這種狀況。 2以開(kāi)發(fā)為核心的擴(kuò)大模式 隨著公司的發(fā)展壯大，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)必需求增加，上面的模式已不夠以支持多項(xiàng)目并行開(kāi)發(fā)的必需求，必需要把某些工作從某些身兼數(shù)職的人身上剝離出來(lái)，獨(dú)立成立某專(zhuān)業(yè)組，使分工變細(xì)，更明確，更清楚。即以開(kāi)發(fā)為核心的組織擴(kuò)大模式。在此模式中，成立了項(xiàng)目管理組，軟件必需求組，軟件必需求組向開(kāi)發(fā)經(jīng)理匯報(bào)，項(xiàng)目管理組通常向更高一

3、級(jí)，如總監(jiān)級(jí)匯報(bào)。 測(cè)試計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避 測(cè)試計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避 1、測(cè)試準(zhǔn)備進(jìn)度延誤 風(fēng)險(xiǎn)分析：如果計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，測(cè)試準(zhǔn)備階段的測(cè)試必需求分析到期未完成、測(cè)試必需求評(píng)審未通過(guò)、測(cè)試制定到期未完成以及測(cè)試制定評(píng)審未通過(guò)，那么就會(huì)造成計(jì)劃進(jìn)度延誤，影響后續(xù)測(cè)試工作的展開(kāi)。 規(guī)避方法：必需要測(cè)試人員在進(jìn)行測(cè)試準(zhǔn)備的時(shí)候，嚴(yán)格按照既定計(jì)劃執(zhí)行，如果出現(xiàn)上述狀況，則測(cè)試人員依據(jù)實(shí)際影響狀況，申請(qǐng)加班來(lái)確保進(jìn)度。如果進(jìn)度被延誤較多，則必需要通知所有項(xiàng)目參加人員和領(lǐng)導(dǎo)，并申請(qǐng)調(diào)整測(cè)試計(jì)劃。 2、BVT測(cè)試未通過(guò) 風(fēng)險(xiǎn)分析：如果開(kāi)發(fā)提交的測(cè)試版本，執(zhí)行BVT測(cè)試未通過(guò)，則版本必需打回重新提交，這樣可能造成計(jì)劃

4、進(jìn)度延誤，影響后續(xù)的測(cè)試工作安排。 規(guī)避方法：在提交測(cè)試版本前，開(kāi)發(fā)應(yīng)該抽出時(shí)間進(jìn)行自測(cè)，如果沒(méi)有進(jìn)行單元測(cè)試和集成測(cè)試，則必需要安排進(jìn)行。如果到期提交的版本被測(cè)試打回，為了不影響整體計(jì)劃的進(jìn)度，必需要開(kāi)發(fā)人員適當(dāng)安排增加人手或者加班。 3、開(kāi)發(fā)進(jìn)度延誤 風(fēng)險(xiǎn)分析：如果開(kāi)發(fā)到版本公布時(shí)不能按時(shí)公布測(cè)試版本，則造成后續(xù)測(cè)試工作的安排順延，從而形成測(cè)試計(jì)劃執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。 規(guī)避方法：請(qǐng)開(kāi)發(fā)組在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中嚴(yán)格控制進(jìn)度，如果有推遲的風(fēng)險(xiǎn)請(qǐng)馬上通知測(cè)試人員，協(xié)商解決。如果到期仍然不能按時(shí)公布，則測(cè)試人員必需要申請(qǐng)修改測(cè)試計(jì)劃，并通知所有相關(guān)人員。如果版本公布時(shí)間不能修改，則測(cè)試人員必需要申請(qǐng)加班，并通知

5、主管領(lǐng)導(dǎo)。 4、難以修復(fù)的缺陷造成測(cè)試用例阻礙 風(fēng)險(xiǎn)分析：如果測(cè)試執(zhí)行過(guò)程中，被測(cè)試版本發(fā)現(xiàn)難以修復(fù)的bug，造成被測(cè)試模塊的功能阻礙無(wú)法執(zhí)行測(cè)試，測(cè)試進(jìn)度安排受到影響。 規(guī)避方法：出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，必需要開(kāi)發(fā)人員全力配合測(cè)試，及時(shí)修改出現(xiàn)的問(wèn)題。如果不能完全修復(fù)，也要給測(cè)試提供可以測(cè)試被阻礙模塊的接口。 5、未修改缺陷過(guò)多導(dǎo)致測(cè)試不能結(jié)束 風(fēng)險(xiǎn)分析：在測(cè)試將要結(jié)束的時(shí)候，如果當(dāng)前版本的現(xiàn)存缺陷過(guò)多，被測(cè)試版本的各個(gè)指標(biāo)無(wú)法達(dá)到測(cè)試停止標(biāo)準(zhǔn)，那么測(cè)試不能結(jié)束，將會(huì)影響后續(xù)版本上線的進(jìn)度。 規(guī)避方法：測(cè)試在執(zhí)行過(guò)程中，必需要不斷的監(jiān)控被測(cè)試項(xiàng)目的現(xiàn)存缺陷狀況，如果發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)量堅(jiān)持一定數(shù)量或者不斷上

6、升，則必需要馬上和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組以及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，共同處理。如果將近測(cè)試版本公布日期仍然不能有所改善，則必需要申請(qǐng)版本延期公布。 6、其他緊急項(xiàng)目抽調(diào)人手 風(fēng)險(xiǎn)分析：如果在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中或者測(cè)試執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員或者測(cè)試人員被緊急項(xiàng)目調(diào)用，無(wú)法按照計(jì)劃安排參加項(xiàng)目，那么會(huì)造成相應(yīng)的計(jì)劃進(jìn)度延誤。 規(guī)避方法：出現(xiàn)上述狀況，必需要通知所有項(xiàng)目參加人員，共同協(xié)商解決。如果沒(méi)有解決方案，則必需要馬上上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，申請(qǐng)加班或者申請(qǐng)進(jìn)度延期。 測(cè)試工作的不利環(huán)境應(yīng)對(duì)措施 1測(cè)試流程存在問(wèn)題，沒(méi)有版本控制 沒(méi)有版本管理，導(dǎo)致工作混亂，測(cè)試人員的工作變成沒(méi)計(jì)劃，沒(méi)管理。比如新發(fā)現(xiàn)的BUG，無(wú)法去分析，是修改

7、帶來(lái)的，還是原來(lái)就有的，只是沒(méi)測(cè)試到；另外，測(cè)試、修改Bug、復(fù)測(cè)的時(shí)間混在一塊，分不清是誰(shuí)的效率低；還有，會(huì)增加測(cè)試人員工作量。開(kāi)發(fā)人員只要改代碼，就會(huì)提交到SVN中，頻繁的更改，測(cè)試輪次就會(huì)亂，且容易助長(zhǎng)發(fā)人員，自己修改后不測(cè)試，就扔到測(cè)試人員手中。 建議：建立一個(gè)群。凡是開(kāi)發(fā)有任何更新必需發(fā)群消息出來(lái)，測(cè)試員對(duì)更新?tīng)顩r做出記錄。這樣在一定程度上做到了版本控制。 建議：這是配置管理員的專(zhuān)職工作，但當(dāng)前公司沒(méi)配備，就必需要研發(fā)經(jīng)理控制一下，什么時(shí)候公布下一個(gè)版本到測(cè)試人員那，或是定在每周五多長(zhǎng)時(shí)間，可以視狀況定公布一個(gè)新版本測(cè)試，這樣也促使開(kāi)發(fā)人員盡量在下一版本前修改優(yōu)先級(jí)高的BUG。 2不

8、寫(xiě)測(cè)試用例，想到哪測(cè)到哪，測(cè)試很難將功能點(diǎn)覆蓋全面。由于測(cè)試都是臨時(shí)通知，沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)測(cè)試用例。 建議：在沒(méi)必需求分析的狀況下，可以按功能菜單劃化測(cè)試必需求，理清功能點(diǎn)，有了測(cè)試必需求分解，可以邊測(cè)試邊寫(xiě)測(cè)試用例。這么做的好處是，可以慢慢積存用例，如中間有測(cè)試人員離職，也還有用例在。 3關(guān)于bug是否必需要修改的問(wèn)題 用極限值、在輸入數(shù)字的地方輸入字母出現(xiàn)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)人員很反感，他們不愿意修改這樣的問(wèn)題，只想修改正常操作出現(xiàn)的問(wèn)題，甚至他們的主管也是這樣認(rèn)為，認(rèn)為客戶(hù)不會(huì)那樣操作，讓我們測(cè)試人員很苦惱。 我們往往在這樣的bug上存在爭(zhēng)議：出現(xiàn)頻率很高，只要運(yùn)行程序就出現(xiàn)。但不是致命的bug， 不

9、影響功能，修改起來(lái)也很比較容易。 例如打開(kāi)一個(gè)頁(yè)面時(shí)，只是在左下角報(bào)腳本錯(cuò)誤，功能照樣用。像這樣的Bug，開(kāi)發(fā)人員心情好就改，心情不好就不改。我們測(cè)試人員關(guān)于這種bug是傾向于修改的 建議：把問(wèn)題以郵件的形式反饋給開(kāi)發(fā)并抄送一份給領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)把要不要修改的權(quán)力交給領(lǐng)導(dǎo)并暗示他，如果是誰(shuí)說(shuō)的不改以后出了問(wèn)題誰(shuí)來(lái)承當(dāng)責(zé)任。 如何估算剩余bug的數(shù)量 魚(yú)塘法是用來(lái)估算魚(yú)塘中魚(yú)的數(shù)量的：從魚(yú)塘中撈上來(lái)比如100條魚(yú)，為每條魚(yú)都作上標(biāo)記，說(shuō)明這些魚(yú)是曾經(jīng)被捕捉過(guò)的，然后把這些魚(yú)放回魚(yú)塘中去，過(guò)一段時(shí)間后主要是想讓被捕到的魚(yú)盡量均勻的分布到魚(yú)塘中去，再補(bǔ)100條上來(lái)，檢查有多少條是標(biāo)記的，比如是50條，那么

10、就可以估算出魚(yú)塘中的魚(yú)的總數(shù)為100*100/50=200條了。 這種思路也可以借鑒到bug的估算中來(lái)：讓兩個(gè)測(cè)試人員A和B同時(shí)獨(dú)立對(duì)同一被測(cè)對(duì)象進(jìn)行測(cè)試，自己使用自己的思路和方法。測(cè)試結(jié)束后，A發(fā)現(xiàn)了m個(gè)bug，而B(niǎo)發(fā)現(xiàn)了n個(gè)bug，兩人相同的bug有k個(gè)，那么總的bug數(shù)就可以估算成m*n/k了。 當(dāng)然這種思路有其前提條件： 1、采樣要足夠多，也就是說(shuō)發(fā)現(xiàn)的bug數(shù)不能太少，要和總的bug數(shù)具有可比性，否則這種基于采樣的思路就行不通了； 2、測(cè)試人員的水平要比較接近，不能相差太大，不然很容易出現(xiàn)，一個(gè)人發(fā)現(xiàn)的bug是另一個(gè)人的子集，那就沒(méi)意思了； 3、針對(duì)的被測(cè)對(duì)象一定要完全相同，不能有b

11、ug修復(fù)的過(guò)程，否則兩個(gè)人所針對(duì)的樣本空間就不一樣了，那樣這種思路也就失效了。 項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)：為什么總是只有我在加班掛包袱現(xiàn)象最近和一位項(xiàng)目經(jīng)理聊天。這位PM之前是個(gè)技術(shù)大牛，沒(méi)什么搞不定的東西，而且做事也認(rèn)真，也賣(mài)命。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)理由不提拔這種牛人。所以，這個(gè)項(xiàng)目讓這哥們當(dāng)PM。 聊著聊著，這位牛人發(fā)出一聲感慨，現(xiàn)在的員工不好帶啊，天天到了晚上7點(diǎn)，就只剩我和另一個(gè)小組長(zhǎng)了。項(xiàng)目組10多個(gè)人，都跑的精光。 我樂(lè)了。其實(shí)這種狀況，我也是碰到過(guò)的，在我?guī)У牡谝粋€(gè)項(xiàng)目，也是類(lèi)似的狀況。我不敢武斷的下決定，就跟他多聊了幾句。 問(wèn)：那你大概幾點(diǎn)下班的？ 答：天天都11點(diǎn)之后。 問(wèn)：任務(wù)很重嗎？ 答：其實(shí)也不重

12、。 問(wèn)：那些走了的人，你沒(méi)有安排任務(wù)給他們嗎？ 答：安排不了。 問(wèn)：為什么不能給他們安排任務(wù)呢？ 答：他們搞不定。 問(wèn)：為什么搞不定??？ 答：我也不知道。我嘗試給他們分配了任務(wù)，但是到頭來(lái)，那些問(wèn)題又到我和XXX另一個(gè)小組長(zhǎng)手上了。 后面我也不必需要多問(wèn)了，大概就是我估計(jì)的狀況。 我把這種狀況，稱(chēng)之為：掛包袱現(xiàn)象。 分析 為什么叫包袱現(xiàn)象呢？我們可以這么來(lái)描述。 每個(gè)項(xiàng)目，其實(shí)是一個(gè)大包袱。一個(gè)公司有大大小小的許多包袱，每個(gè)包袱合理完整的解開(kāi)了，里面就有利潤(rùn)。但是如果包袱解開(kāi)不正確，就會(huì)減少利潤(rùn)，甚至破壞利潤(rùn)。 那么每個(gè)包袱，都交給一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)解。項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)一幫兄弟，負(fù)責(zé)把這個(gè)包袱合理的解

13、開(kāi)。而包袱是可分解的，也就是說(shuō)，包袱可以分成大大小小的子包袱，如何解開(kāi)子包袱，也是每個(gè)項(xiàng)目組成員的工作。 關(guān)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最重要的工作，是如何把大包袱，合理的分解成小包袱，然后合理的分配給項(xiàng)目組成員來(lái)解，并且必需要隨時(shí)監(jiān)控小包袱的解開(kāi)狀況，一旦發(fā)現(xiàn)有小包袱解開(kāi)的步驟不合理，馬上予以干預(yù)；如果發(fā)現(xiàn)有大包袱分解方式不合理，也必需及早的改正。 項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作是不是，自己親自擼袖子去解包袱呢？ 答案很容易說(shuō)，當(dāng)然不是。但是，一般初次做PM的人，就容易走進(jìn)這個(gè)圈套。 例子 我們來(lái)說(shuō)一個(gè)例子吧。 項(xiàng)目經(jīng)理甲，在項(xiàng)目一開(kāi)始分配任務(wù)的時(shí)候，這么安排的： A同學(xué)，你做#1模塊；B同學(xué)，你做#2模塊；

14、C同學(xué)，你做#3模塊。剩下最難的#4模塊和framework我來(lái)做。要求5天完成。 OK，貌似挺合理的，ABC三位工程師就去干活了。 A同學(xué)比較聰慧，第一天就完成了50%，下班就走了。第二天就做完了，下班也走了，然后就優(yōu)哉游哉的玩了三天，等著最后的時(shí)候昂首挺胸的匯報(bào)佳績(jī)。 B同學(xué)很賣(mài)力，但是偏偏#2模塊比較麻煩。B同學(xué)第一天完成了50%，加班到8點(diǎn)下班了。第二天碰到一個(gè)難題，搞不定了。于是向甲求助。甲無(wú)奈去幫B同學(xué)分析了一下午，終于把這個(gè)問(wèn)題解決了。這時(shí)甲延遲半天。第三天，B同學(xué)又碰到一個(gè)難題，再次請(qǐng)教甲，甲分析了一上午，搞不定了，于是扔下一句話：這個(gè)等我有空來(lái)看吧。于是，B同學(xué)第三天努力的分析問(wèn)題，加班到10點(diǎn)。第四天，B同學(xué)想著反正甲答應(yīng)解決的，于是在下班后就回家了，也沒(méi)有加班。 C同學(xué)是個(gè)新人，關(guān)于環(huán)境也不熟悉。第一天熟悉了一天開(kāi)發(fā)環(huán)境。第二天毛毛糙糙的做了一點(diǎn)東西，感覺(jué)還不錯(cuò)。于是，第三天第四天，不用加班就把東西做出來(lái)了。第五天，C同學(xué)很開(kāi)心的匯報(bào)說(shuō)，工作做完了。 第五天下班的時(shí)候，甲自己已經(jīng)延遲了2天的進(jìn)度，其中