避免薪酬認(rèn)識的誤區(qū)

1、避免薪酬認(rèn)識的誤區(qū)某電子公司是一家集生產(chǎn)、物流與銷售一體的企業(yè)，為了進(jìn)一步降低人工成本，同時(shí)提高員工的工作效率，在新一年的薪酬設(shè)計(jì)上進(jìn)行了以下幾方面的變革：（1）在工廠把員工的日平均工資由30元調(diào)整為25元；（2）加大薪酬與績效掛鉤的力度，把績效工資由占原來薪酬總額的30%調(diào)整為占薪酬總額的50%；（3）在公司每個(gè)部門內(nèi)部實(shí)行按績效來定的薪酬強(qiáng)制分布，但部門的薪酬總額不變。（4）大幅度拉大年終評優(yōu)中20%優(yōu)秀員工與其它員工的年終獎(jiǎng)金，每位優(yōu)秀員工的年終獎(jiǎng)金是其他員工的七八倍之多。一、薪酬認(rèn)識的誤區(qū)薪酬管理無疑是人力資源管理的一個(gè)重要工具，高級管理人員每天都在思考薪酬問題，怎樣采取有效的薪酬政策

2、，才能達(dá)到既能合理控制人工成本又能提高員工工作熱情的目的。然而，許多經(jīng)理人實(shí)踐的結(jié)果并不與他們的良好愿望一廂情愿，他們對薪酬問題的認(rèn)識往往是錯(cuò)誤的或者顧此失彼。上述案例中的電子公司的薪酬變革是許多公司薪酬改革的典型行為。暫不估量這些行為的好壞，但從這些事件的出發(fā)點(diǎn)來看，可能他們對薪酬的認(rèn)識存在下面幾個(gè)典型的誤區(qū)：（1）工資率與人工成本是一回事；（2）提高績效工資比例，就可以提高員工積極性；（3）部門內(nèi)部薪酬強(qiáng)制分布更能激發(fā)員工的斗志；（4）對優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，必能為其他員工樹立典范。下面我們逐一來分析這些認(rèn)識上的誤區(qū)。假如你想壓低員工工資來降低人工成本，那你可能陷入了“工資率與人工成本是一回

3、事”的誤區(qū)。實(shí)際上，它們是不同的。如果假定員工的工作效率不會因?yàn)楣べY的降低而降低，而是保持不變，那么降低人均工資確實(shí)降低了人工成本，但我們這種假設(shè)往往是空中樓閣，不符合事實(shí)的。如電子公司中工廠中員工的日平均工資由30元調(diào)整為25元，但因此影響員工的情緒而導(dǎo)致員工偷懶或優(yōu)秀員工流失，導(dǎo)致員工生產(chǎn)某電子元件日平均產(chǎn)量由每日6000件下降到4500件，那么電子元件的人工生產(chǎn)成本就由0.0050元/件變?yōu)?.0056元/件，明顯導(dǎo)致人工成本的提升。當(dāng)然，人工成本的提升也許不會以產(chǎn)量降低的形式表現(xiàn)出來，或許以廢品率提高，合格率降低的形式表現(xiàn)出現(xiàn)，那是更糟的一種結(jié)果。產(chǎn)品的人工成本可以通過數(shù)據(jù)分析作出明確

4、的衡量。事實(shí)上，許多公司不但把這一錯(cuò)誤的理念運(yùn)用到生產(chǎn)工人上，而且把它運(yùn)用到管理人員上。運(yùn)用的結(jié)果是優(yōu)秀管理人員大量流失，企業(yè)中存在一些缺乏經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)低下的管理人員，導(dǎo)致管理效率低下，做事周期拉長，老問題不斷，新問題又衍生。企業(yè)總是有解決不完的問題，企業(yè)從早到晚忙著解決問題，而缺乏時(shí)間和精力對創(chuàng)造、對發(fā)展、對未來的思考。如果你想為了加大薪酬與績效掛鉤力度，只能通過提高績效工資比例來實(shí)現(xiàn)，你就可能陷入“提高績效工資比例，就可以提高員工積極性”的誤區(qū)。事實(shí)上，績效工資比例并不一定與積極性相關(guān)，有時(shí)候可能相反。一方面，當(dāng)員工的固定工資部分低于其安全生活保障基本需求時(shí)，這時(shí)的工資結(jié)構(gòu)就可能引起員工更多

5、對生活的擔(dān)憂。現(xiàn)代社會的消費(fèi)信貸趨勢的增強(qiáng)，人們必須越來越多的收入花費(fèi)在分期供房、分期供車等信貸消費(fèi)上，人們的安全生活保障基本需求有遞增趨勢，導(dǎo)致其穩(wěn)定收入的需求增加，而不是相反。另一方面，績效工資的積極作用依賴于績效考核的公正性和客觀性，有失公正和客觀的考核不但不能調(diào)動(dòng)積極性，反而抹殺員工的激情和創(chuàng)新。現(xiàn)有的績效考核模式，與其說是衡量一個(gè)員工的給企業(yè)所帶來的績效，不如說是建立一套內(nèi)部運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)防范體系?？冃Э己嘶旧鲜歉鶕?jù)公司的做事標(biāo)準(zhǔn)建立一套考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工在標(biāo)準(zhǔn)下行事。事實(shí)上，績效工資比例的提高與鼓勵(lì)創(chuàng)新有點(diǎn)背道而馳。創(chuàng)新是對現(xiàn)有規(guī)則的改進(jìn)或突破，創(chuàng)新是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，創(chuàng)新需要嘗試，創(chuàng)新并不

6、能保證成功，創(chuàng)新可能需要失敗。創(chuàng)新大部分情況下是與績效考核中的績效分相反的。通過加強(qiáng)績效工資比例，實(shí)際上鼓勵(lì)了員工不思進(jìn)取、墨守成規(guī)的行為，是在扼殺創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)和意識。假如你認(rèn)為想要提高員工積極性，只有通過部門內(nèi)部薪酬的強(qiáng)制分布來實(shí)現(xiàn)，你就可能陷入“部門內(nèi)部薪酬強(qiáng)制分布更能激發(fā)員工的斗志”的誤區(qū)。在部門內(nèi)部實(shí)行薪酬強(qiáng)制分布或者績效強(qiáng)制分布，主要考慮的是崗位的相似性、工作的一致性和績效的可比性，在這樣一個(gè)范圍更能體現(xiàn)績效考核和薪酬分配公平性。但是，績效考核并不是精密的天平，誰績效大績效考核的結(jié)果向誰傾斜，任何對人的考核都存在主觀傾向性，部門內(nèi)同崗位工作的評價(jià)如此。我們不能否認(rèn)部門內(nèi)薪酬強(qiáng)制分布向?qū)?/p>

7、現(xiàn)薪酬分配客觀公平方向努力的良好愿望，但良好的愿望并不一定有良好的結(jié)果。在部門薪酬總額不變的條件下實(shí)行薪酬強(qiáng)制分布，就如同在一個(gè)食物領(lǐng)地中的競食，最終導(dǎo)致骨肉相殘。當(dāng)一方的獲取以另一方的損失為代價(jià)時(shí)，別說團(tuán)結(jié)協(xié)作，就連和睦相處都成為稀有。在一個(gè)需要相互協(xié)作的部門里，在所分配的“蛋糕”不增大的情況下，實(shí)行“蛋糕”按績效的強(qiáng)制分布，無異于導(dǎo)致相互間的不支持和相互間的“拆臺”，這會抵消部分我們在為團(tuán)結(jié)協(xié)作所做出的努力。假如你非要拉大員工年終獎(jiǎng)金差距來樹立員工典型的話，你就可能陷入“對優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，必能為其他員工樹立典范”的誤區(qū)。如果拉大員工年終獎(jiǎng)金的差距，確實(shí)能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，那

8、這種做法確實(shí)達(dá)到樹立典范的作用。事實(shí)上，就如上述所討論，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多的主觀判斷，而且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別，如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導(dǎo)致三四名員工的不服和心理上的抵觸。對被評為第一、二名員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)本身就是對三、四名員工和其他許多員工的熱情的打擊。在工作的成果越來越多依賴于集體共同的努力，許多成果的取得都是大家共同努力結(jié)果的今天，人為地突出某些個(gè)人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。某一家集團(tuán)公司總部的員工食堂就因一優(yōu)秀員工

9、的年終獎(jiǎng)金是其它幾位員工的七八倍而導(dǎo)致此員工在后面工作上的孤立，而致使食堂第二年工作服務(wù)質(zhì)量的下降。食堂飯菜可口衛(wèi)生，服務(wù)態(tài)度好，是全體食堂全體員工努力的結(jié)果，拉大個(gè)別員工與其它員工的年終獎(jiǎng)金的差距，勢必破壞內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)精神和鼓勵(lì)短視行為。二、薪酬認(rèn)識誤區(qū)為什么存在這些薪酬認(rèn)識上的誤區(qū)每天都在損害我們的組織，抵消我們在其它方面的努力。在下面的內(nèi)容我們將深入探究這些認(rèn)識誤區(qū)存在的深層原因，告訴我們的高層管理人員如何更富有成效地思考有關(guān)本組織的薪酬問題。許多雜志和報(bào)刊和其它媒體把工資率和人工成本看成一回事，這些誤導(dǎo)性的認(rèn)識使得管理人員把工資率和人工成本混為一體。當(dāng)企業(yè)決定要削減人工成本時(shí)，削減工資率

10、就不難理解了。導(dǎo)致以削減工資率來實(shí)現(xiàn)降低人工成本的做法還有另一個(gè)重要原因，工資率是一個(gè)容易衡量的指標(biāo)，更容易與其它企業(yè)比較。而且削減工資似乎比其它削減人工成本的手段，如改進(jìn)流程，提高生產(chǎn)率等，容易得多。因此，管理人員更容易錯(cuò)誤地選擇降低工資率的杠桿。關(guān)于“提高績效工資比例，就可以提高員工積極性”、“部門內(nèi)部薪酬強(qiáng)制分布更能激發(fā)員工的斗志”、“對優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，必能為其他員工樹立典范”的認(rèn)識，更多來自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的經(jīng)濟(jì)人理論。當(dāng)這些認(rèn)識被報(bào)刊、雜志及其它媒體大肆宣揚(yáng)時(shí)，特別是在我們職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善，能真正有真知灼見的經(jīng)理人很少時(shí)，“謬誤”也成了真理。遺憾的是，這些被媒體

11、奉為真理的認(rèn)識考慮簡單，忽略了人的基本需求，忽略了人非物質(zhì)的需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當(dāng)然，導(dǎo)致這些認(rèn)識廣泛推行的還有一重要原因，在提高人的積極性方面，調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)的方法遠(yuǎn)比營造激發(fā)創(chuàng)造力的氛圍，塑造積極上進(jìn)企業(yè)文化更為簡單。因此，這一方法是大多數(shù)經(jīng)理人比較偏好的原因。造成這些認(rèn)識流行的責(zé)任還有我們的顧問公司，在現(xiàn)代信息傳播相當(dāng)迅速的社會，復(fù)制思想和方法遠(yuǎn)比通過思考方式獲得來得簡單。當(dāng)某個(gè)方法在某個(gè)企業(yè)應(yīng)用成功時(shí)，再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實(shí)體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a(chǎn)降低營運(yùn)成本的思想，但企業(yè)文化的不同和企業(yè)運(yùn)作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長了在某些企

12、業(yè)取得成功而其它企業(yè)失敗的認(rèn)識成為“真理”。一些著名公司的做法其它企業(yè)也有巨大的影響，造成了錯(cuò)誤的“真理”的流行。一個(gè)真理有其適用的條件，當(dāng)它失去了它賴以生存的土壤和環(huán)境時(shí)，這就變成了無水之魚。不加思考地考慮先進(jìn)公司的做法只能取得碰巧的成功或者悲慘的失敗。如：通用電器實(shí)行的“活力曲線”，重獎(jiǎng)20%的優(yōu)秀員工，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)70%中等員工，淘汰10%最差的員工，在通用電器取得了巨大的成功?！盎盍η€”的運(yùn)用是以公司的高工資和工作的易分割性為基礎(chǔ)的，忽略它這一生存的條件，而盲目的套用，只會以失敗而告終。當(dāng)然，導(dǎo)致這些薪酬認(rèn)識得以推廣的，相當(dāng)部分責(zé)任還要?dú)w因于企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望能在短

13、期內(nèi)尋找解決問題的靈丹妙藥，短期內(nèi)能取得奇效，如許多老板要求經(jīng)理人在什么時(shí)候把人工成本降到多少，要求經(jīng)理人能在短期之內(nèi)使員工的懶散行為有所改觀等等。迫于老板的壓力，不少經(jīng)理人與其說是真正地解決問題，不如說是在造勢與做秀，措施是演給老板看的。不可否認(rèn)，采用降低工資率和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的成效要遠(yuǎn)比優(yōu)化流程、培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神、塑造企業(yè)文化等企業(yè)行為來得迅速和猛烈，但它沒有找到真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤的疾病的治療。三、關(guān)于薪酬的建議上面我們已經(jīng)探討的薪酬管理中存在的誤區(qū)和造成誤區(qū)得以存在的原因，下面應(yīng)如何正確處理這些問題提一些建議。首先，要明白工資率與人工成本的區(qū)別。工資率不是競爭的基礎(chǔ)，人工

14、成本才是競爭的基礎(chǔ)。但是，以人工成本取得競爭優(yōu)勢的作用是相當(dāng)有限的，現(xiàn)在許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于它高質(zhì)的品牌和滿意的服務(wù)上。我們不要把太多的精力投入到節(jié)約什么，而沒有想到創(chuàng)造什么，兩者是缺一不可的。第二，不要太看重于績效工資的激勵(lì)效果。人們可以準(zhǔn)確地說出一個(gè)公司、或者一個(gè)子公司的銷售、利潤、質(zhì)量、生產(chǎn)率等方面的情況，但要明確區(qū)分哪些貢獻(xiàn)是誰作出的，通常是很困難的，或者說是不可能的。我們不要造成由于薪酬結(jié)構(gòu)問題給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來的負(fù)面作用，盡量不要建立“不是你死，就是我活”的機(jī)制，相反要在集體創(chuàng)造能形成“雙贏”或“多贏”局面的機(jī)制。第三，要培育員工的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。不要指望薪酬能解決所有的激勵(lì)問題，事實(shí)上，世界上最偉大的杰作和構(gòu)想基本上不是來自薪酬的驅(qū)動(dòng)，而是對職業(yè)和事業(yè)的熱愛。創(chuàng)造尊重人的企業(yè)文化，使工作變