創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計

1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計是創(chuàng)業(yè)企業(yè)由小變大的過程中必須經(jīng)歷的一個環(huán)節(jié)。 企 業(yè)的組織架構(gòu)有很多種分類方式，但是主要的無外乎三種形式：職能型組織結(jié) 構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。三種架構(gòu)的特點如下：1. 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式，從總體而言， 職能型組織更加側(cè)重于集中現(xiàn)有具有統(tǒng)治地位的核心業(yè)務(wù)。但是隨著企業(yè)業(yè)務(wù) 活動差異性變大，特別是產(chǎn)品、市場和客戶的差異性越大，職能型組織結(jié)構(gòu)的 管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)，而且職能型組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的 多元化發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化和松散化。2. 事業(yè)

2、部型組織結(jié)構(gòu)在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下 , 企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能 性部門。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于通過更大的自主權(quán)和清晰的目標界定來進 行激勵，能夠減輕最高管理層的負擔(dān)，能夠清晰地劃分各個領(lǐng)域的職責(zé)，并且 能夠根據(jù)各個事業(yè)部的特性來調(diào)整決策。但是，一旦事業(yè)部的自主權(quán)越大，則 對集團公司總體協(xié)調(diào)的要求越高，以避免產(chǎn)生“離心”的傾向。而且這種組織 形式的缺點在于職能型成本過高，并且往往會因強調(diào)各個事業(yè)部的利益而忽視 整個企業(yè)集團的總體利益。3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題， 矩陣型 組織結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)點是：能夠通過多角度來考慮總體利益，從

3、而提高決策的質(zhì) 量；能夠避免以各部門自身利益為導(dǎo)向的思維模式；能夠公開處理沖突，并且 具有很強的適應(yīng)能力。但是矩陣型組織結(jié)構(gòu)也存在一定的問題，這種組織結(jié)構(gòu) 很容易產(chǎn)生很大的沖突，并難于管理，而且如果產(chǎn)生過多的內(nèi)部摩擦，則會導(dǎo) 致對外部變化的反應(yīng)遲緩，從而導(dǎo)致組織內(nèi)部傾向于保守。下表是從組織的目標導(dǎo)向、可操縱性和協(xié)調(diào)成本、決策流程、靈活性以及社 會效應(yīng)等幾個方面對三種組織結(jié)構(gòu)進行的比較，從中可以看出三種結(jié)構(gòu)之間的 比較差異：職能型組織結(jié)構(gòu)于業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)細飲的目標#向產(chǎn)品業(yè)御目r示很幅程 職粧郴門乏阿分配明確的車業(yè)邯謹曙目 標版責(zé)界壺明確蹲禰門的多目標 諄理最歹協(xié):)購邯門舍 作問題可慄皈性和協(xié)

4、調(diào)供用辰協(xié)調(diào)能 力量求技 需蔓很黒的博調(diào)機制事業(yè)部的合理劃分力屢于簽理離層菽導(dǎo)能力墓證詩琛襯度増加事頭飆導(dǎo)決第過程申過秦咄點島層迥賽的職賈與工W勖于提向決策.隔宣較少缺漳節(jié)點全面君怎保征快策虜決葷過程中過案書多層面的缺簞?wù)?有和于躍供決鎖依 據(jù)縣子出觀沖窺 dt于產(chǎn) 土邯 門何卓 療商追成班失靈活性良好的提作違應(yīng)性 昶門間的訪調(diào)可能舉 響走業(yè)的判斷準確度 屆塹理度可陡延謖卓越的戰(zhàn)賂適應(yīng)性.局部的組織給總調(diào)整快理茯策邏織維構(gòu)的適應(yīng)住 相時較疆組織內(nèi)那養(yǎng)在的沖社會斂應(yīng)序威企業(yè)鈦間隔比較 困理1中層管理人員難以形 成新的機制娶業(yè)楝管理層容易形 咸預(yù)強莎認網(wǎng)碑 毘為較強前發(fā)展港能 更益于培育事業(yè)邯笛

5、 理君的企戲報費般有蛟強的企業(yè)鈦冋竟夠的激烈視度決 崖了發(fā)展的可胖性 疑供了較大的個人發(fā)慝機舍由上表可見三種架構(gòu)各具特色，從三種架構(gòu)的效應(yīng)上對三種架構(gòu)進行比較:1. 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的， 以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，其特點是管 理層級的集中控制，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到較好的貫徹執(zhí) 行，管理控制嚴格，組織效率高。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、 生產(chǎn)連續(xù)性強和專業(yè)性強的企業(yè)集團，如礦業(yè)、能源、物流等。2. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)， 這種結(jié)構(gòu)分權(quán)程度較高，母公司一般 專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較大的

6、經(jīng)營自 主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 不強的多元化控股公司。3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)集團企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合 于多元化控股公司。這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各 事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整 體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷。這三種基本的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛的應(yīng)用， 但是從目前世界 上的一些大公司的管理模式發(fā)展變化來看，使用矩陣型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷增 加，

7、而使用職能型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷減少，使用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的比例略 有減少，這說明矩陣型組織結(jié)構(gòu)更具有生命力。 組織架構(gòu)設(shè)計的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大限度地發(fā)揮組織效能，最有 效地利用組織資源，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標。為實現(xiàn)設(shè)計目標 , 職能部門在進行組織 設(shè)計時，要引進經(jīng)營目標、設(shè)計參數(shù)、設(shè)計模式等概念，運用有機組織結(jié)構(gòu)體 系，參照程序化的模式，盡可能減少經(jīng)驗數(shù)據(jù)在管理中的負面影響，形成目標 體系的管理模式。企業(yè)進行組織構(gòu)架設(shè)計，以達到企業(yè)總體業(yè)務(wù)分工之目的， 組織構(gòu)架設(shè)計的成功與否，關(guān)鍵是能否體現(xiàn)組織管理的協(xié)同性和集中性，企業(yè) 成長的不同階段，需要適時調(diào)整企業(yè)構(gòu)架，以靈活應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)實存在情況

8、。而 對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)從無到有，就更會面臨一系列復(fù)雜的問題。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特殊性，創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)注意避免以下問題：1) 組織構(gòu)架設(shè)計過于細化；一個快速成長中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織構(gòu)架設(shè)計過 于細化，會導(dǎo)致企業(yè)管理運作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企 業(yè)喪失成長期的靈活性；組織架構(gòu)細化，導(dǎo)致分工過細，企業(yè)的業(yè)務(wù)量均衡性 差，導(dǎo)致企業(yè)人員的分工不當(dāng)，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費； 成長中企業(yè)應(yīng)抓住企業(yè)成長的關(guān)鍵因素進行組織設(shè)計，有所為，有所不為，集 中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的 能力；強調(diào)大部門關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的管理能力；這樣高層的

9、管理幅度會降低，企業(yè) 的執(zhí)行力會得到有效加強；2) 構(gòu)架設(shè)計過于扁平化，缺乏層次性；企業(yè)扁平化，會使企業(yè)提高執(zhí)行效 率，但過于扁平化，特別是成長中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，各方面管理基礎(chǔ)相對薄弱，會 導(dǎo)致企業(yè)管理的集中性不足，往往會使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務(wù)管理中去， 企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務(wù)很多，有時即使是一個系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾， 反而是執(zhí)行的效率大打折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度， 提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率；3）權(quán)、責(zé)、利不一致問題；主要現(xiàn)象為有權(quán)沒責(zé)、有責(zé)沒權(quán)、權(quán)責(zé)不對等， 導(dǎo)致此類現(xiàn)象主導(dǎo)原因：（1）權(quán)責(zé)利不明晰；（2）權(quán)責(zé)利

10、劃分與實際業(yè)務(wù)不相符；（3）缺乏權(quán)力監(jiān)督機制和責(zé)任追究制度；4）管理幅度與構(gòu)架層次問題； 管理幅度與構(gòu)架層次性涉及企業(yè)管理縱橫面， 公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構(gòu)架層次性不強，造成工作 權(quán)責(zé)分布失衡，導(dǎo)致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下；5）組織構(gòu)架設(shè)計的均衡性與制衡性：部門中權(quán)力、責(zé)任、業(yè)務(wù)量等分布不 均，導(dǎo)致缺乏應(yīng)有均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另 為可能導(dǎo)致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看 缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制；6）管理的重疊與空白；管理的重疊導(dǎo)致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分 工不細致或過于細化，也會導(dǎo)致

11、管理空白的產(chǎn)生。組織架構(gòu)設(shè)計創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行組織架構(gòu)設(shè)計，首先應(yīng)該明確經(jīng)營目標，然后在此基礎(chǔ)上，考 慮經(jīng)營環(huán)境等設(shè)計參數(shù)的影響，充分利用組織資源，確定組織的職能模塊，選 擇適用的組織模式，實現(xiàn)崗位的合理設(shè)置，確定組織架構(gòu)，運用業(yè)務(wù)流程檢驗 完善組織架構(gòu)。指的是組織結(jié)構(gòu)的組成形式，按照設(shè)計方式的不同，組織設(shè)計模式分為職能模 式和矩陣模式兩類。1、 職能模式： 按職能來組織部門分工的組織形式其特點： 按照職能模塊劃分組 織有明確的任務(wù)和職責(zé)，保證了資源的充分利用，有利于強化專業(yè)管理，提 高工作效率， 有利于提高組織穩(wěn)定性， 部門間橫向協(xié)作性差， 管理層負擔(dān)重；2、 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動以及按

12、產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來 運用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若 干職能分支又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品項目小組，從而形成縱向與 橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：職能部門內(nèi)部協(xié)作配 合能力強；有利于整體規(guī)劃項目，提高部門適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人 員負擔(dān)，有利于職能部門內(nèi)部相互制約，保證部門整體目標的完成；組織穩(wěn) 定性欠缺，易造成職責(zé)雙重性：即一個人受兩人以上的交叉管理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在選擇設(shè)計模式時，會根據(jù)組織自身的職能特點，采用職能型與矩 陣型相結(jié)合的形式，以矩陣型模式為主，建立各個職能模塊，在各個職能模塊 中注入職能模式的管理形式。職能模

13、塊的確定：將組織職能按一定類型劃分為若干的執(zhí)行模塊，每個模塊 擔(dān)負組織的一項或多項職能發(fā)揮的職責(zé)。職能模塊分為基本職能模塊、延伸 職能模塊兩類。1、 基本模塊：職能部門基本工作職責(zé)的匯總；2、 延伸模塊：職能部門在保證基本工作職能基礎(chǔ)上，為完成自身的經(jīng)營目標，要賦予組織的其他工作職責(zé)。崗位設(shè)置：崗位設(shè)置目標：保證組織職能發(fā)揮的全面性、準確性。1、 崗位設(shè)置要求 : 崗位職責(zé)要清晰，崗位目標應(yīng)明確，崗位規(guī)劃性要突出， 崗位具有流動性（個別崗位的設(shè)置是適應(yīng)組織一段時期或個別項目需 要）；2、 崗位設(shè)置步驟：按照組織職能特點，分職能模塊進行完成整體職能模塊 的崗位設(shè)置；職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項目、

14、延伸業(yè)務(wù)項目進行崗位 細分化設(shè)置；繪制崗位設(shè)置圖，檢驗職能完成途徑。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設(shè)計企業(yè)架構(gòu)的時候，雖然應(yīng)該根據(jù)自身的實際特點對架構(gòu)進行 創(chuàng)新設(shè)計，但是企業(yè)創(chuàng)始人還是應(yīng)注意多學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗，多研究以往知 名企業(yè)的發(fā)展歷程，做長遠打算。知名企業(yè)花旗銀行的組織架構(gòu)的歷史變遷現(xiàn)在對于這樣一個知名的企業(yè)， 研究其成長的歷程對于研究創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織 架構(gòu)是很有現(xiàn)實意義的。花旗銀行作為一家全球卓越的金融服務(wù)公司，具有 27.5 萬名雇員，企業(yè)規(guī) 模去年在全球 500強中排名第 14 位?；ㄆ煦y行的組織架構(gòu)演變過程大致分為三 個階段：初步形成階段、復(fù)雜化階段以及建立現(xiàn)代化組織體系階段。初步形成階段： 花旗銀

15、行從 1812年成立到 1914年最初的 100 多年里，還沒 有真正意義上的組織架構(gòu)， 僅僅是一個很簡單的金融業(yè)務(wù)交易場所。 而到了 1916 年，總裁范德尼普將部分權(quán)力下放給管理委員會，在銀行各部門下面設(shè)置地區(qū) 線，負責(zé)各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報工作，這增加了負責(zé)某一地區(qū) 副總裁的自由度，相對弱化總行的財務(wù)集中與管理能力，同時弱化了總裁的執(zhí) 行控制能力，這一架構(gòu)安排既增強了花旗銀行的市場營銷能力，也增加了高層 管理人員管理好各層面風(fēng)險的責(zé)任，由高級管理層決定銀行承受的風(fēng)險。復(fù)雜化階段： 1921 年米歇爾擔(dān)任花旗銀行總裁，他廢除了前任建立的執(zhí)行 管理委員會制度，導(dǎo)入從銀行總裁到辦公

16、室直接授權(quán)到各個業(yè)務(wù)線，讓各個業(yè) 務(wù)線直接與客戶打交道，做交易的管理辦法，形成了新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式， 并在 1929 年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大管理公 司構(gòu)成的業(yè)務(wù)板塊，花旗銀行成為一個全球性、全能化的綜合性金融服務(wù)機構(gòu)。 在新的組織架構(gòu)中，每家關(guān)聯(lián)公司豆有一名能力非凡的高級執(zhí)行官負責(zé)日常經(jīng) 營管理和處理業(yè)務(wù)發(fā)展的具體事務(wù)，而每家關(guān)聯(lián)公司的主席都由米歇爾本人擔(dān) 任，花旗銀行最后的權(quán)力保留在米歇爾手中，反映出米歇爾典型的美國公司的 管理理念權(quán)力和職責(zé)掌握在少數(shù)人手中。建立現(xiàn)代化組織體系階段： 1967 年，花旗銀行經(jīng)營目標準備從“到多有的 地方提供所有類型的金融服

17、務(wù)”擴展到“為所有人提供服務(wù)” 。從 1969 年開始， 原來班里國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的各部門根據(jù)客戶性質(zhì)和行業(yè)性質(zhì)進行了重組，改變了 原來以地理范圍來劃分部門和機構(gòu)的方式，對銀行管理人員和員工根據(jù)市場需 要以及每個人的專場進行了重新配置。重組后，花旗銀行整體上有公司銀行、 商業(yè)銀行、個人銀行、國際銀行、投資管理、運行以及由原來的債券部更名的 貨幣市場部共七大部門組成。公司銀行業(yè)務(wù)集團承當(dāng)著花旗銀行的規(guī)模較大公 司客戶的銀行業(yè)務(wù)和關(guān)系維護，小規(guī)模的公司客戶劃給了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團管 理。到 2002 年，花旗銀行開始采用矩陣結(jié)構(gòu)進行重組，內(nèi)容主要是細分市場， 進一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。集團

18、業(yè)務(wù)被劃分為四大塊環(huán) 球消費金融服務(wù)、新興市場和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)及環(huán)球財務(wù)管理業(yè)務(wù)； 另外有兩塊獨立運作的業(yè)務(wù)花旗銀行自產(chǎn)管理和選擇性業(yè)務(wù)。所有業(yè)務(wù)被 進一步劃分到全球市場。花旗銀行的利潤和市場地位有力的證明了其發(fā)展戰(zhàn)略和授權(quán)模式的成功。從一 家專業(yè)銀行到全能型銀行，從總行集權(quán)管理到各分行、部門分權(quán)管理再到授權(quán) 式管理，從地區(qū)主導(dǎo)到業(yè)務(wù)線主導(dǎo)，這些都給我們很多啟示：以花旗銀行為代 表的西方商業(yè)銀行特別是大型跨國銀行，目前多采取“大總行、大部門、小分 行”結(jié)構(gòu)。銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，復(fù)雜的業(yè)務(wù)多集 中再總行的有關(guān)部門完成。 “大總行”通過“大部門”來體現(xiàn)，在總行部門內(nèi)聚 集大量的專業(yè)人才分工細、專業(yè)性強。這種結(jié)構(gòu)安排對于提高效率、控制風(fēng)險、 降低業(yè)務(wù)成本很有利同時信息技術(shù)的飛速發(fā)展也為銀行各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集 中化、工廠化處理提供