基于風險控制的項目管理論文

1、基于風險控制的項目管理論文 一、B縣變電所統(tǒng)包工程項目管理遭遇問題探討 A市電力公司因較缺乏統(tǒng)包商經(jīng)驗，導致項目工作推動并不如預期理想。雖然早有預知統(tǒng)包商相關(guān)工作必定有異于熟悉的業(yè)務(規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)造或項目管理等技術(shù)服務工作)，但經(jīng)過B縣變電所統(tǒng)包工程經(jīng)驗，才能真正感受到許多不曾碰觸或需直接面對的問題，使得A市電力公司在工程服務領(lǐng)域有新的經(jīng)驗與啟示，現(xiàn)將項目管理過程發(fā)生的主要問題探討如下： (一)新型態(tài)業(yè)務的角色轉(zhuǎn)換與思維差異 B縣變電所統(tǒng)包工程是A市電力公司新的業(yè)務嘗試，且統(tǒng)包工程在既有的組織編制下成立項目計劃執(zhí)行。雖然工程內(nèi)容與往常技術(shù)服務所承辦工程差異不大，但工作性質(zhì)卻截然不同，而工作觀念

2、與心態(tài)則需配合角色轉(zhuǎn)變做大幅度調(diào)整，例如不能再過度理想化采用高成本建材、復雜造型等設(shè)計，而需更嚴謹考慮成本與施工難易度，以降低計劃成本方可確保利潤。否則以超高等級的剛性路面設(shè)計，不但成本較高，更會導致施工專業(yè)廠商尋覓不易。因此，統(tǒng)包設(shè)計與傳統(tǒng)設(shè)計(發(fā)包商先行委托完成細節(jié)設(shè)計再發(fā)包施工)的觀念不同。施工階段A市電力公司的角色已不再是監(jiān)造或項目管理單位，而是必須調(diào)適為擔任承包商的事實，除需接受發(fā)包商工地監(jiān)造(AE)人員的指示之外，對分包商需要包容，不能再將自己定位為另一個監(jiān)造單位，否則工作推動不了，最后還是要統(tǒng)包商自己來收拾殘局。因此，對施工公司而言，隨著業(yè)務轉(zhuǎn)型，心態(tài)與角色的調(diào)整絕對是踏入統(tǒng)包工

3、程門檻的第一步。 (二)風險轉(zhuǎn)移分包商 B縣變電所統(tǒng)包工程約有20個分包廠商，總分包金額約占統(tǒng)包合同金額的86%，也即A市電力公司自己開展工作的比例僅約14%，但卻須承擔100%的統(tǒng)包工程合同責任，統(tǒng)包風險很大，故分包商的優(yōu)劣將是成敗的重要關(guān)鍵。A市電力公司雖有協(xié)助廠商遴選的采購制度，但大都是從事技術(shù)顧問服務的長期合作伙伴，這與滿足變電所統(tǒng)包工程所需的合作廠商有所不同。因此，在制度不全及與重要分包項目的廠商既無合作關(guān)系又不熟悉的情況下，增加許多不可預知的風險，A市電力公司也僅能利用合同手段，將統(tǒng)包合同風險轉(zhuǎn)嫁由分包商合同承擔，并進而牽制分包廠商。然而，分散過多的分包商造成過多的分包界面，增加管

4、理的風險，反成為最棘手的界面管理問題，以致整合、協(xié)調(diào)工作煞費苦心。又A市電力公司變電所統(tǒng)包工程估驗計價機制是采用三階段方式(土建取得使用執(zhí)照、機電系統(tǒng)遞升加壓完成及加入系統(tǒng)完成)，若分包商財力不足，資金調(diào)度需求往往無法按三階段方式計價，反而需按月或按期計價。因此，統(tǒng)包商必須準備充裕的資金或須具備高度靈活的資金調(diào)度能力，否則僅靠預付款支應，不容易解決分包商對工程款的期望，這也讓統(tǒng)包商增加敏感的財務調(diào)度風險。 (三)統(tǒng)包工程的設(shè)計變更及其增減帳 統(tǒng)包是采用總價決標精神，這應保障發(fā)包商在功能效益上的基本需求，但實務上要求統(tǒng)包商提出與投標價相同的工程預算，其目的僅是滿足統(tǒng)包合同總價金額。項目管理時因發(fā)

5、包商需求變更才有所謂設(shè)計變更的事件(合同變更)，否則統(tǒng)包商只要符合規(guī)范的條件將設(shè)計、施工過程完成，發(fā)包商就應依據(jù)驗收結(jié)算的合同金額支付價金。因此，發(fā)包商對統(tǒng)包設(shè)計成果，除非有降低品質(zhì)(或等級)、效用的風險，否則應僅辦理規(guī)格、功能符合合同規(guī)定的接收，也即統(tǒng)包工程設(shè)計以“功能”為導向，不應像傳統(tǒng)設(shè)計對數(shù)量及差價做嚴格的限制，甚至變成變更設(shè)計只有減帳，增加工作反而不得要求加價的矛盾現(xiàn)象。 二、結(jié)論與建議 從B縣變電所統(tǒng)包工程經(jīng)驗，獲得以下的結(jié)論，以作為工程技術(shù)施工公司未來參與、承包及執(zhí)行統(tǒng)包工作中降低項目管理風險的參考。一是統(tǒng)包工程備標成本較一般傳統(tǒng)工程要高，專業(yè)分工需求也高，備標團隊組成龐大，且統(tǒng)

6、包工程大多以競爭張力較大的方式來評選優(yōu)勝者，若要在短期的內(nèi)即組成堅強的統(tǒng)包團隊確實不易，故若未及早尋覓策略性的合作伙伴來培養(yǎng)默契，很難降低備標成本及提升團隊競爭力。另外，統(tǒng)包工程等標期時間緊湊，統(tǒng)包商在倉促的時間內(nèi)完成招標基本設(shè)計及估算工程費時，極易發(fā)生錯估成本，投標風險因此增加。二是以施工公司擔任統(tǒng)包商而言，機電設(shè)備分包商在意的是市場占有率，其價格談判空間有一定行情，所以風險相對單純。反而是土木分包商較不易管控，若發(fā)生爭執(zhí)或管理不善，其引發(fā)的風險遠超越統(tǒng)包合同所能承受的范圍，因而選擇合作分包廠商更應謹慎小心。在參與統(tǒng)包工程的策略方面，應采用提高承包量的方式，因為變電所統(tǒng)包工程組成模式及工作內(nèi)

7、容近類似，可推展至其他變電所統(tǒng)包案，只要資金運作允許，可通過大量生產(chǎn)及經(jīng)驗累積模式爭取多所變電所統(tǒng)包工程，在工料采購成本及資源互通下，創(chuàng)造統(tǒng)包利潤。三是工程技術(shù)公司承包統(tǒng)包工程與原業(yè)務型態(tài)不同，統(tǒng)包商工作的重要角色是工程施工者，必須自行安排及控管工程的基本工作，而非僅是審查、督導、監(jiān)督而已。因此，進行工作角色轉(zhuǎn)換之外，心態(tài)也需跟隨調(diào)整轉(zhuǎn)換，并且是從上(公司決策主管)至下(參與的基層員工)的轉(zhuǎn)換，否則將有適應不良甚至不堪負荷的疑慮。A市電力公司B縣變電所統(tǒng)包項目計劃一路走來艱辛的路程來看，確實學習到許多前所未有的經(jīng)驗，因而以工程技術(shù)公司單憑本身優(yōu)越的項目管理能力，想要跨入新業(yè)務型態(tài)的統(tǒng)包領(lǐng)域并不可行。對工程技術(shù)公司而言，除非設(shè)法擴大自己的主導權(quán)(如自行投資成立營造廠以控制土建項目管理