管理學(xué)課件第六章_決策

1、 決決 策策 概概 述述 第第 六六 章章 決決 策策 決決 策策 方方 法法 【學(xué)習(xí)重點、難點】 重點：重點： 決策的概念、要素。決策的概念、要素。 決策程序。決策程序。 決策方法。決策方法。 難點：難點： 決策方法在管理實踐中的應(yīng)用。決策方法在管理實踐中的應(yīng)用。 決策定義決策定義 決策類型決策類型 決策過程決策過程 決策的理論決策的理論 高考中的選校選專業(yè)：高考中的選校選專業(yè)： 著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè) 職場中的跳槽：職場中的跳槽： 難道只是一個簡單的換換環(huán)境？難道只是一個簡單的換換環(huán)境？ 找一個我愛的人和找一個愛我的人找一個我愛的人和找一個愛我的人 女

2、怕嫁錯郎，男怕入錯行女怕嫁錯郎，男怕入錯行 在生活中尋找在生活中尋找“決策決策”的痕跡的痕跡 n史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今 為止唯一經(jīng)歷了大起為止唯一經(jīng)歷了大起大落大落又又 大起這樣一個完整過程的著名企大起這樣一個完整過程的著名企 業(yè)家。業(yè)家。 n史玉柱集史玉柱集“中國最成功的企業(yè)中國最成功的企業(yè) 家家”、“中國最著名的失敗者中國最著名的失敗者” ” “中國最著名的東山再起者中國最著名的東山再起者”三三 者于一身，是中國企業(yè)起死回生者于一身，是中國企業(yè)起死回生 活的標(biāo)本。活的標(biāo)本。 案案 例例 n巨人網(wǎng)絡(luò)于巨人網(wǎng)絡(luò)于20072007年年1111月月1 1日晚在日晚在

3、美國紐約證券交易所掛牌上市，美國紐約證券交易所掛牌上市， 成為第五家登陸美國資本市場的成為第五家登陸美國資本市場的 中國網(wǎng)絡(luò)游戲運營商。中國網(wǎng)絡(luò)游戲運營商。 n史玉柱史玉柱1111月月2 2日對記者表示日對記者表示“巨巨 人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所上市，造就人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所上市，造就 了了2121位億萬富翁，位億萬富翁，186186位百萬富位百萬富 翁。翁?！?n其本人資產(chǎn)目前越其本人資產(chǎn)目前越400400億億 史玉柱傳奇 兩個兩個“敗筆敗筆”從輝煌走向低估從輝煌走向低估 n耗資耗資1212億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典 型之作，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法

4、承接這項型之作，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承接這項 浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從19941994年年 2 2月動工到月動工到19961996年年7 7月，史玉柱竟未申請過一分錢的月，史玉柱竟未申請過一分錢的 銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。 n進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個生進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個生 物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧80008000萬元。萬元。 對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點：對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點：

5、是決策失誤，攤子鋪的太大；是決策失誤，攤子鋪的太大； 管理不善，經(jīng)營失控。管理不善，經(jīng)營失控。 顯而易見，目前中國民營企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)顯而易見，目前中國民營企業(yè)已經(jīng)入內(nèi) 部機(jī)制變革的時代，他們必須痛苦的告別部機(jī)制變革的時代，他們必須痛苦的告別 一人包打天下的時代一人包打天下的時代. . 巨人的困境巨人的困境 中國審計署審計長李金華披露，原國家電力中國審計署審計長李金華披露，原國家電力 公司領(lǐng)導(dǎo)班子公司領(lǐng)導(dǎo)班子 由于決策失誤造成重大損失，審由于決策失誤造成重大損失，審 計署抽查該公司投資、借款、擔(dān)保、大額采購和計署抽查該公司投資、借款、擔(dān)保、大額采購和 重大股權(quán)變動項目重大股權(quán)變動項目6818681

6、8個，有損失或潛在損失的個，有損失或潛在損失的 項目項目631631個，金額個，金額78.478.4億億元，其中因個別領(lǐng)導(dǎo)人元，其中因個別領(lǐng)導(dǎo)人 違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失 32.832.8億億元，占元，占42%42%。 管理的核心是決策，正確的管理的核心是決策，正確的 決策決勝千里；錯誤的決策南決策決勝千里；錯誤的決策南 轅北轍。轅北轍。 管理中一個錯誤的決策，是管理中一個錯誤的決策，是 100100個行動也無法挽救的！個行動也無法挽救的！ 案例啟示案例啟示 11 n“一著不慎，滿盤皆輸；一著一著不慎，滿盤皆輸；一著 占先，全盤皆活占先，

7、全盤皆活” n毛澤東同志說過，領(lǐng)導(dǎo)主要毛澤東同志說過，領(lǐng)導(dǎo)主要 是兩件事：一是出主意；是兩件事：一是出主意； （即決策）二是用干部（即決策）二是用干部 12 有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄 長給他們?nèi)齻€一人一個要求。他們該怎么長給他們?nèi)齻€一人一個要求。他們該怎么 選擇？選擇？ n抉擇：美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，抉擇：美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫， 要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界 溝通的電話。溝通的電話。 n 結(jié)果：三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔結(jié)果：三年過

8、后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔 里塞滿了雪茄，大喊道：里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！給我火，給我火！”原來他原來他 忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一 個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷 著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的 手說：手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒 有停頓，反而增長了有停頓，反而增長了200%200%，為了表示感謝，我送你一輛

9、，為了表示感謝，我送你一輛 勞施萊斯！勞施萊斯！” n 問題：問題： 該故事案例對你有什么啟示該故事案例對你有什么啟示? n啟示：啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生什么樣的選擇決定什么樣的生 活。今天的生活是由三年前我們的選活。今天的生活是由三年前我們的選 擇決定的，而今天我們的抉擇將決定擇決定的，而今天我們的抉擇將決定 我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸 最新的信息，了解最新的趨勢，從而最新的信息，了解最新的趨勢，從而 更好的創(chuàng)造自己的將來。更好的創(chuàng)造自己的將來。 一、決策含義一、決策含義 n組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)

10、而對未來一定時期內(nèi)有 關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。(周周 三多三多 ) n管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。 (本書界定本書界定) 沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策 “多方案抉擇多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則是科學(xué)決策的重要原則 每個可行方案各有利弊每個可行方案各有利弊 科學(xué)決策遵循的是滿意原則科學(xué)決策遵循的是滿意原則 決策要素決策要素 決策決策主體主體：管理者：管理者 決策決策目的目的：解決問題或（和）利用機(jī)會解決問題或（和）利用機(jī)會 決策決策原

11、則原則：滿意原則：滿意原則 決策決策依據(jù)依據(jù)：信息：信息 二、決策的過程 n思考題決策的起點是什么？ n決策的起點是存在某個需要解決的問存在某個需要解決的問 題。題。 n所謂問題是指實際狀況與應(yīng)有狀況之 間的差異。 理性決策過程 察覺和分析問題察覺和分析問題 明確決策目標(biāo)明確決策目標(biāo) 制訂可行方案制訂可行方案 分析比較方案分析比較方案 選擇滿意方案選擇滿意方案 實施決策方案實施決策方案 監(jiān)督評估方案監(jiān)督評估方案 （一）識別問題，確定根因 n認(rèn)識和分析問題認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重是決策過程中最為重 要也是最為困難的環(huán)節(jié)。要也是最為困難的環(huán)節(jié)。 n重要是因為問題不清，無從決策，問重要是因為

12、問題不清，無從決策，問 題找錯，一錯百錯。題找錯，一錯百錯。 n困難是因為真正的問題常常為眾多的困難是因為真正的問題常常為眾多的 表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分 析，才能找到真正的問題。析，才能找到真正的問題。 問題判斷思路 1、是否存在問題？、是否存在問題？ 比較應(yīng)有與實際之間的比較應(yīng)有與實際之間的 差距差距 3、問題到底是什么？、問題到底是什么？ 2、是否需要解決？、是否需要解決？ 5、誰應(yīng)對此負(fù)責(zé)？、誰應(yīng)對此負(fù)責(zé)？ 無差異：無問題無差異：無問題 有差異：有問題有差異：有問題 看差異大小是否在可容忍范看差異大小是否在可容忍范 圍內(nèi)圍內(nèi) 是：繼續(xù)觀察是：繼續(xù)

13、觀察 否：需要解決否：需要解決 通過調(diào)查分析，確定真正的通過調(diào)查分析，確定真正的 問題問題 問題的表象問題的表象 真正的問題真正的問題 必須由你解決必須由你解決 可由下屬解決可由下屬解決 判斷誰是解決此問題的合適判斷誰是解決此問題的合適 人選人選 4、問題能否解決？、問題能否解決？ 看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控看問題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控 范圍內(nèi)范圍內(nèi) 否：無法解決否：無法解決 是：可以解決是：可以解決 轉(zhuǎn)入下一階段轉(zhuǎn)入下一階段 思考題 怎樣才能 正確地判 斷問題呢 ？ （二）確定明確具體的目標(biāo) n決策目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根 據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。 n同樣的問題

14、，由于目標(biāo)不同，所可采用的 決策方案也會大不相同。 （三）列出可行備選方案 方案擬訂原則方案擬訂原則 n要緊緊圍繞著所要解 決的問題和決策目標(biāo) n根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過 努力可以具備的各種 條件 n充分發(fā)揮積極性、創(chuàng) 造性和豐富的想象力 激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法 提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題 是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。 傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并

15、對別人所 說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。 推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點 。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。 不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問 題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細(xì)節(jié)問題回頭處理。題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細(xì)節(jié)問題回頭處理。 表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出

16、對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重 要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。 資料來源：英史蒂夫尼蘭 著，條理性思維對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年7月。 （四）評估方案的優(yōu)劣 n首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確 性的決策準(zhǔn)則； n按決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分； n然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來 分析每一個方案； n比較各方案利弊； n綜合評價，提出候選方案。 示例 可靠可靠 性性 屏幕屏幕 尺寸尺寸 保修保修重量重量價格價格屏

17、幕屏幕 類型類型 合計合計 權(quán)重權(quán)重1085543 Compaq 8510565234 NEC10855310256 Lenovo1069454245 Toshiba410510105250 （五）作出決策并實施方案 【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最 好的那個方案？ 在抉擇時要注意： n不要一味追求最佳方案 n在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。 n任何方案均有風(fēng)險 要多想想還有哪些方面要多想想還有哪些方面 沒有考慮到，還會有什沒有考慮到，還會有什 么問題，盡可能考慮周么問題，盡可能考慮周 到。到。 再等等看，也許明天就再等等看，也許明天就 正常了；或者我們問問正常了；或者我們問問 其他人

18、看，看他們怎么其他人看，看他們怎么 說。說。 我受不了了，我受不了了， 不管什么樣，不管什么樣， 必須馬上采取必須馬上采取 行動，行動， 常見問題常見問題 優(yōu)柔寡斷優(yōu)柔寡斷 急于求成急于求成 求全求美求全求美 （六）評價決策的效果 看它 是否已解決了問題 決策的正確與否要以實施的結(jié)果來判別 n建立信息反饋渠道 n及時檢查實施情況 n發(fā)現(xiàn)差異，查明原因 n不斷的修正和完善 n直至解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策 【思考題】按此程序作出的決策 是否就是正確的決策？ n按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策 結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因為 沒有按照這一過程進(jìn)行決策。 n決策的正確與否在很大程度上

19、取決于決策 時所依據(jù)的信息量的大小。 n因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù) 群體信息進(jìn)行決策。 決策過程案例：總經(jīng)理車壞了決策過程案例：總經(jīng)理車壞了 l識別問題： l確定決策標(biāo)準(zhǔn)： 價格、舒適感、耐用性、性能 l分配決策權(quán)重： 價格10、舒適感8、耐用性5、性能3 l擬定方案： 豐田、馬自達(dá)、大眾、福特 n分析方案 n選擇方案：豐田 n評估方案 標(biāo)準(zhǔn)價格舒適性耐用性性能總分 標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10853 豐田58107185 馬自達(dá)7574157 大眾47510151 福特6867175 三、決策在管理中的地位 四、四、決策的類型 u按重要程度劃分按重要程度劃分 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策 業(yè)

20、務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時刻變化著的戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時刻變化著的 外部環(huán)境的一種決策，具有外部環(huán)境的一種決策，具有全局性全局性、 長期性長期性、方向性方向性等特點，如企業(yè)長等特點，如企業(yè)長 期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營方向，期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營方向， 新產(chǎn)品開發(fā)等新產(chǎn)品開發(fā)等。 戰(zhàn)術(shù)決策：對企業(yè)的人力、資金、戰(zhàn)術(shù)決策：對企業(yè)的人力、資金、 物資等資源進(jìn)行合理配置，以及物資等資源進(jìn)行合理配置，以及 經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決 策。具有策。具有局部性局部性、中期性中期性等特點。等特點。 例如，機(jī)構(gòu)重組，人事調(diào)整、資例如，機(jī)構(gòu)重組，人事調(diào)整、資 金分配、市場

21、營銷的策劃，人力金分配、市場營銷的策劃，人力 資源的配置和培訓(xùn)。資源的配置和培訓(xùn)。 業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運行機(jī)業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運行機(jī) 制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策， 具有具有瑣細(xì)性瑣細(xì)性、短期性短期性、日常性日常性等等 特點。特點。 例如，設(shè)備維修，文件整理，例如，設(shè)備維修，文件整理， 產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策 從調(diào)整對象上看從調(diào)整對象上看 組織活動的方向和內(nèi)容 “作什么” 在既定方向內(nèi)容下 的活動方式 “如何做” 從涉及的時間從涉及的時間 范圍來看范圍來看 較長時期

22、，5年以上較短時期，1-3年 從作用和影響從作用和影響 上看上看 影響組織的效益與發(fā)展 影響組織的效率與 生存 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于 戰(zhàn)略性決策；戰(zhàn)略性決策； 中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于 戰(zhàn)術(shù)性決策；戰(zhàn)術(shù)性決策； 基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于 業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 u按時間長短劃分按時間長短劃分 長期決策長期決策: :長期決策長期決策（戰(zhàn)略）（戰(zhàn)略） 短期決策短期決策: :短期決策短期決策（戰(zhàn)術(shù)）（戰(zhàn)術(shù)） 三個臭皮匠頂個諸葛亮三個臭皮匠頂個諸葛亮 三個和尚沒水喝三個和尚沒水喝 u按決策的主體按決策的主體 劃分劃分 群體決策群體決策 個人決策個人決策 群體決策的優(yōu)點群體決策的優(yōu)

23、點 集思廣益集思廣益 有利于決策的執(zhí)行有利于決策的執(zhí)行 更能承擔(dān)風(fēng)險更能承擔(dān)風(fēng)險 群體決策的缺點群體決策的缺點 決策速度慢決策速度慢 責(zé)任不明責(zé)任不明 少數(shù)人對群體少數(shù)人對群體 的操縱的操縱 個人屈服于群個人屈服于群 體的壓力體的壓力 對于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的 決策問題，組織最好要采取集體的方式來 制定決策。 反之，簡單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的 決策，采取個人決策方式可能更適宜。 u從決策的起點劃分從決策的起點劃分 初始決策：初始決策：組織對從事某種活動或組織對從事某種活動或 從事該種活動的方案所進(jìn)行的初次從事該種活動的方案所進(jìn)行的初次 選擇，是零起點決策。選擇，是零起點決策。

24、追蹤決策：追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上在初始決策的基礎(chǔ)上 對組織活動方向、內(nèi)容或方式的對組織活動方向、內(nèi)容或方式的 重新調(diào)整。重新調(diào)整。 u從決策所涉及問題的重復(fù)程度劃分從決策所涉及問題的重復(fù)程度劃分 程序化程序化決策決策: :涉及的是涉及的是例行例行問題。問題。 遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的決遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的決 策。策。 非程序化非程序化決策：涉及的是決策：涉及的是例外例外問題。問題。 決策很少或沒有前例可循，通常決策者決策很少或沒有前例可循，通常決策者 需要較有創(chuàng)意的方法。需要較有創(chuàng)意的方法。 u 按環(huán)境因素的可控程度劃分按環(huán)境因素的可控程度劃分 確定型決策確定型決策

25、風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策 不確定型決策不確定型決策 五、決策的影響因素 1 1環(huán)境環(huán)境 2 2決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度 3 3組織文化組織文化 4 4過去的決策過去的決策 5 5時間時間 6.6.倫理倫理 48 五、決策理論五、決策理論 1.1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）古典決策理論（規(guī)范決策理論） n1950年以前盛行年以前盛行 n基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè) n最優(yōu)決策原則最優(yōu)決策原則 n完全理性完全理性 n目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 49 古典決策理論的主要內(nèi)容：古典決策理論的主要內(nèi)容： n決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者必須全面

26、掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 n決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 n決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令 的組織體系的組織體系 n決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織 獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 n評價：評價： 古典決策理論忽視了古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，在決策中的作用， 這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸 被更為全面的行為決策理論代替。被更為全面的行為決策理論代替。 50 2.2.

27、行為決策理論行為決策理論 始于始于1950年代年代 決策原則：決策原則：滿意性原則滿意性原則 主要觀點：主要觀點： 人性假設(shè)：人性假設(shè)：有限理性有限理性 強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素對決策的影響強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素對決策的影響 如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等 把決策視為一種文化現(xiàn)象把決策視為一種文化現(xiàn)象 51 行為決策理論的主要內(nèi)容：行為決策理論的主要內(nèi)容： n人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性有限理性 的。的。比如：情感領(lǐng)域、還比如消費者偏好，你就很難完比如：情感領(lǐng)域、還比如消費者偏好，你就很難完 全用理性去把握全用理性去把握 ； n決

28、策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上知覺上的偏差的影響的偏差的影響 比如比如 用人決策中的第一印象效應(yīng)，暈輪效應(yīng)；用人決策中的第一印象效應(yīng)，暈輪效應(yīng)； n由于受決策由于受決策時間時間和可利用和可利用資源資源的限制，決策者選擇的理的限制，決策者選擇的理 性是相對的。性是相對的。比如股票交易決策；比如股票交易決策； n在風(fēng)險型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險在風(fēng)險型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險 較小的方案。較小的方案。如為什么大多數(shù)人中國人喜歡把錢存在銀如為什么大多數(shù)人中國人喜歡把錢存在銀 行？行？ n決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求

29、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求 最佳方案。最佳方案。主要受時間、資源約束和有限理性的約束主要受時間、資源約束和有限理性的約束 l定性決策定性決策 l定量決策定量決策 科學(xué)決策一般都采科學(xué)決策一般都采 用定性與定量相結(jié)用定性與定量相結(jié) 合的方法。合的方法。 u定性決策的方法，即決策的定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)軟技術(shù)，是指在決策，是指在決策 過程中充分發(fā)揮專家集體的過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧智慧、能力能力和和經(jīng)驗經(jīng)驗， 在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況 和資料，進(jìn)行決策的方法。和資料，進(jìn)行決策的方法。 u它較多地應(yīng)用于綜合

30、抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略它較多地應(yīng)用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略 問題的決策。問題的決策。 1. 1. 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法( (Brain storming) ) 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法, ,簡稱簡稱BSBS法。其含義是指圍桌而坐，法。其含義是指圍桌而坐， 人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無 所顧忌地暢所欲言所顧忌地暢所欲言。 由美國心理學(xué)家由美國心理學(xué)家奧斯本奧斯本 于于19391939年首先提出來的。年首先提出來的。 是一種常用是一種常用集體決策集體決策方法，方法， 便于發(fā)表創(chuàng)造性意見便于發(fā)表創(chuàng)造性意見. . 頭腦風(fēng)暴法在頭腦風(fēng)暴法在具體操作

31、具體操作上是通過一種小型上是通過一種小型 會議的形式進(jìn)行的。這種會議有其特殊的會議的形式進(jìn)行的。這種會議有其特殊的規(guī)則規(guī)則： 第一，不許批評。第一，不許批評。無論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，無論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理， 所有人均不允許發(fā)表批評意見。所有人均不允許發(fā)表批評意見。 第二，多多益善。第二，多多益善。鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想鼓勵參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想 法、方案越多越好。法、方案越多越好。 第三，允許補(bǔ)充。第三，允許補(bǔ)充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎(chǔ)上進(jìn)發(fā)言者可以在別人想法的基礎(chǔ)上進(jìn) 行補(bǔ)充和改進(jìn)，從而形成新的設(shè)想和方案。行補(bǔ)充和改進(jìn)，從而形成新的設(shè)想和方案。 n主持人主持人在主

32、持會議過程中主要有兩項任務(wù)：在主持會議過程中主要有兩項任務(wù)： n 一是不斷地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵，從而激一是不斷地對發(fā)言者給予表揚和鼓勵，從而激 勵他們說出更多的想法來；勵他們說出更多的想法來； n 二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過某種二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過某種 形式展示出來，讓所有人都看見。形式展示出來，讓所有人都看見。 其目的在于創(chuàng)造一其目的在于創(chuàng)造一 種種暢所欲言暢所欲言，自由自由 思考的氛圍思考的氛圍，誘發(fā)誘發(fā) 創(chuàng)造性思維的共振創(chuàng)造性思維的共振 和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生 更多的創(chuàng)造性思維更多的創(chuàng)造性思維。 頭腦風(fēng)暴法案例頭腦風(fēng)暴法案例 有一年，美國北方格外嚴(yán)

33、寒，大雪紛飛，電線上積有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積 滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通 信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如 愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭 腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓 頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的 技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一自由

34、思考第一自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，。即要求與會者盡可能解放思想， 無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的 想法或說法是否想法或說法是否“離經(jīng)叛道離經(jīng)叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。 第二延遲評判第二延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的。即要求與會者在會上不要對他人的 設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！這主意好極了！”“”“這種想這種想 法太離譜了！法太離譜了！”之類的之類的“捧殺句捧殺句”或或“扼殺句扼殺句”。至于。至于 對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。 第三以量

35、求質(zhì)第三以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出 設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 第四結(jié)合改善第四結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)， 在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更 多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。 按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有 人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來人提出設(shè)計一種專用的電線清雪

36、機(jī)；有人想到用電熱來 化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人 提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積 雪。雪。 對于這種對于這種“坐飛機(jī)掃雪坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑， 但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解 時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單 可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)

37、大雪過后，出可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出 動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可 將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪用直升機(jī)扇雪”的新的新 設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意 一下子又多了七八條。不到一小時，與會的一下子又多了七八條。不到一小時，與會的1010名技術(shù)人員共提名技術(shù)人員共提 出出9090多條新設(shè)想。多條新設(shè)想。 會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)會后

38、，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè) 計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪， 在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。 那種因那種因“坐飛機(jī)掃雪坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的 新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn) 場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題， 終

39、于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決解決。 2.2.名義小組技術(shù)名義小組技術(shù) 名義群體在決策制定過程中名義群體在決策制定過程中限制討論限制討論，故稱為，故稱為 名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成 員必須出席，但他們是獨立思考的。具體來說它遵員必須出席，但他們是獨立思考的。具體來說它遵 循以下循以下步驟步驟： 成員集合成一個群體，但在進(jìn)行任何討論之前，成員集合成一個群體，但在進(jìn)行任何討論之前， 每個成員每個成員獨立地寫下他對問題的看法獨立地寫下他對問題的看法。 每個成員將自己的想法提交給群體。然后每個成員將自己的想法

40、提交給群體。然后一個一個 接一個地向大家說明自己的想法接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想，直到每個人的想 法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛 圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn) 行討論。行討論。 群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞 清楚，并作出清楚，并作出評價評價。 每一個群體成員獨立地把各種想法每一個群體成員獨立地把各種想法排出排出 次序次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。，最后的決策是綜合排序最高的想法。 這種方法的主要這種方法的主要優(yōu)點

41、優(yōu)點在于，使群體成員在于，使群體成員 正式開會但不限制每個人的獨立思考，而正式開會但不限制每個人的獨立思考，而 傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。 3 3、德爾菲法、德爾菲法 u 德爾菲法在西方應(yīng)用比較廣泛。它首先由美德爾菲法在西方應(yīng)用比較廣泛。它首先由美 國國蘭德公司蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種 專家調(diào)查法。專家調(diào)查法。 u 取名德爾菲（取名德爾菲（Delphi），是借用希臘歷史遺址），是借用希臘歷史遺址 德爾菲之名。在古希臘，德爾菲是阿波羅神殿德爾菲之名。在古希臘，德爾菲是阿波羅神殿 所在地，由于阿波羅有很高的預(yù)測未來的能

42、力，所在地，由于阿波羅有很高的預(yù)測未來的能力， 因此，德爾菲便成為預(yù)告未來的神圣之地。因此，德爾菲便成為預(yù)告未來的神圣之地。 現(xiàn)在使用的德爾菲法就是現(xiàn)在使用的德爾菲法就是采用采用意見征詢表意見征詢表 來分別征求專家們的意見進(jìn)行預(yù)測。來分別征求專家們的意見進(jìn)行預(yù)測。 1.1.1 1、選擇真正的專家；、選擇真正的專家； 2.2.2 2、向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測的有關(guān)背景資料及預(yù)、向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測的有關(guān)背景資料及預(yù) 測事件一覽表，并提出對預(yù)測的要求；測事件一覽表，并提出對預(yù)測的要求； 3.3.3 3、各位專家采用、各位專家采用書面書面形式獨立地發(fā)表自己的意見；形式獨立地發(fā)表自己的意見

43、； 4.4.4 4、由管理者收集各位專家的意見，再把綜合后的意見反、由管理者收集各位專家的意見，再把綜合后的意見反 饋給各位專家。饋給各位專家。 n重復(fù)重復(fù)3 3、4 4步步 n專家經(jīng)過反復(fù)修改各自的意見，直至達(dá)成比較一致的意專家經(jīng)過反復(fù)修改各自的意見，直至達(dá)成比較一致的意 見見 實施步驟實施步驟 n德爾菲法的要點有以下幾個：德爾菲法的要點有以下幾個： 第一，選擇好專家第一，選擇好專家 第二，選擇適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)第二，選擇適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù) 第三，擬定好意見征詢表第三，擬定好意見征詢表 n 德爾菲法可以避免專家會議法不便暢所德爾菲法可以避免專家會議法不便暢所 欲言、不便公開修改自己意見等缺點，具有欲

44、言、不便公開修改自己意見等缺點，具有 較強(qiáng)的科學(xué)性。較強(qiáng)的科學(xué)性。 n注意事項：注意事項： 第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解 釋。釋。 第二，問題的數(shù)量不要太多。第二，問題的數(shù)量不要太多。(2(2小時內(nèi)小時內(nèi)) ) 第三，要忠實于專家們的回答。（避免主觀傾向）第三，要忠實于專家們的回答。（避免主觀傾向） 第四，對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清第四，對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清 楚意義與方法。楚意義與方法。 德爾菲法案例德爾菲法案例 某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著 銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選

45、擇若干書銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書 店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和 海外公司經(jīng)理組成專家小組。海外公司經(jīng)理組成專家小組。 將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各 位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、 最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時 說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的 意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家， 然后要求專家們參考他人的意見對自己

46、的預(yù)然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù) 測重新考慮。測重新考慮。 專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次 預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B B外，其外，其 他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的 修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多 數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次 預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。 因此，專家意見收集過程在第四次以后停因此，專家意見收集過程在第四次以后停 止。最終預(yù)

47、測結(jié)果為最低銷售量止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量2626萬冊，萬冊， 最高銷售量最高銷售量6060萬冊，最可能銷售量萬冊，最可能銷售量4646萬冊。萬冊。 頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法比較頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法比較 共同點共同點： 1 1、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力；、有效激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力； 2 2、投票決定備選方案為所需方案；、投票決定備選方案為所需方案； 3 3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路；、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路； 4 4、群策群力，眾人拾柴火焰高。、群策群力，眾人拾柴火焰高。 不同點不同點： 1 1、頭腦風(fēng)暴法、頭腦風(fēng)暴法不怕做不到，就怕想不到，不怕做不到

48、，就怕想不到， 注重點子的數(shù)量而不是質(zhì)量；注重點子的數(shù)量而不是質(zhì)量； 2 2、名義小組技術(shù)、名義小組技術(shù)個人獨立思路被放在首位，個人獨立思路被放在首位， 適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時使適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時使 用。用。 3 3、德爾菲技術(shù)、德爾菲技術(shù)當(dāng)局者迷、旁觀者清，請公當(dāng)局者迷、旁觀者清，請公 司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的 功效。功效。 4.電子會議 電子會議是將名義群體法與計算機(jī)技術(shù)相結(jié)電子會議是將名義群體法與計算機(jī)技術(shù)相結(jié) 合的一種群體決策方法。合的一種群體決策方法。 電子會議的主要電子會議的主要優(yōu)點優(yōu)點是是

49、匿名、誠實和快速匿名、誠實和快速。 決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的 任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人 都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而 不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不 必?fù)?dān)心打斷別人的必?fù)?dān)心打斷別人的“說話說話”。 專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快專家們聲稱電子會議比傳統(tǒng)的面對面會議快 一半以上。一半以上。 二、定量決策方法二、定量決策方法 n決策的硬技術(shù)，指運用數(shù)學(xué)模決策的硬技

50、術(shù)，指運用數(shù)學(xué)模 型及計算機(jī)手段，在對決策問型及計算機(jī)手段，在對決策問 題題定量化分析定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策基礎(chǔ)上進(jìn)行決策 的方法。的方法。 n提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性。提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性。 n可以分為可以分為靜態(tài)決策分析法靜態(tài)決策分析法和和動動 態(tài)決策分析法態(tài)決策分析法。這里主要介紹。這里主要介紹 靜態(tài)決策分析法靜態(tài)決策分析法。 n制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么 樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定 的決策目標(biāo)。的決策目標(biāo)。 確定型決策確定型決策 銀行利息銀行利息 1. 1. 確定型決策方法確定型決策方法 “ “盈虧平衡分析盈虧平衡分析”

51、 ” 法法 又稱又稱量本利分析法量本利分析法或或保本分析法保本分析法， 是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本 和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī) 律來為決策提供依據(jù)的方法。律來為決策提供依據(jù)的方法。 (1)(1)代數(shù)法代數(shù)法。 追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行 動方案時必須考慮利潤的實現(xiàn)情況。動方案時必須考慮利潤的實現(xiàn)情況。 代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)銷代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)銷 量、成本和利潤之間關(guān)系的方法。量、成本和利潤之間關(guān)系的方法。 利潤（利潤（R R）是總收入減去總成本后的余額是總收入減去總成本后的余額 而而總收入總收入

52、等于銷售價格等于銷售價格(P)(P)與產(chǎn)銷量（與產(chǎn)銷量（Q Q）的）的 乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量(Q)(Q)有密切有密切 關(guān)系。關(guān)系。 在這一點上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在這一點上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就 是所得的是所得的收入收入恰好恰好等于等于所費的所費的成成 本本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保保 本點本點。 盈虧平衡點盈虧平衡點 利潤利潤= = 產(chǎn)銷量單價產(chǎn)銷量單價- -產(chǎn)銷量單產(chǎn)銷量單 位變動成本位變動成本- -固定成本固定成本 = QP-QV-F = QP-QV-F = Q = Q（P-V

53、P-V）-F-F 式中，式中，P-VP-V為為單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)，即即 產(chǎn)品銷售單價超過單位變動成本的產(chǎn)品銷售單價超過單位變動成本的 部分。部分。 計算計算保本產(chǎn)銷量保本產(chǎn)銷量，或稱，或稱盈虧平衡盈虧平衡 點產(chǎn)銷量點產(chǎn)銷量，只要取利潤值等于零，只要取利潤值等于零 ( (即不盈不虧即不盈不虧) )，即可由，即可由Q(P-V)-Q(P-V)- F=0F=0，推導(dǎo)求得盈虧平衡點產(chǎn)銷，推導(dǎo)求得盈虧平衡點產(chǎn)銷 量。量。 ）（ ）（ 2 1 0 VP F Q VP F Q 例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固 定成本為200 000元，單位產(chǎn)品 變動成本為10元，產(chǎn)品銷價為15 元。求該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)

54、 為多少？如果要實現(xiàn)目標(biāo)利潤20 000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？ (2)(2)圖解法。圖解法。 圖解法是用圖形來考察產(chǎn)銷量、圖解法是用圖形來考察產(chǎn)銷量、 成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖 解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變 動成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，動成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化， 所以銷售收入曲線、總變動成本曲線所以銷售收入曲線、總變動成本曲線 和總成本曲線都是直線。和總成本曲線都是直線。 例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定 成本為成本為60 00060 000元，單位變動成本為元，單位變動成本為 1.8

55、1.8元，產(chǎn)品售價為每件元，產(chǎn)品售價為每件3 3元。假設(shè)元。假設(shè) 某方案帶來的產(chǎn)量為某方案帶來的產(chǎn)量為100 000100 000件，問件，問 該方案否可?。吭摲桨阜窨扇?？ 利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖中利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖中 畫出總成本曲線、總固定成本曲線畫出總成本曲線、總固定成本曲線 和銷售收入曲線，得出量本利分析和銷售收入曲線，得出量本利分析 圖，如圖所示。圖，如圖所示。 收入/成本（萬元） 總收入 30 總成本 25 20 15 10 5 總固定成本 安全邊際 5 10 產(chǎn)量（萬件） 圖 2-2 量本利分析圖 從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：從圖中可以得出以下信息，供決策分

56、析之用： a a保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲 線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為5 5 萬件）；萬件）； b b各個產(chǎn)量上的總收入；各個產(chǎn)量上的總收入； c c各個產(chǎn)量上的總成本；各個產(chǎn)量上的總成本； 在本例中由于方案帶來的產(chǎn)量為在本例中由于方案帶來的產(chǎn)量為1010萬件大萬件大 于保本產(chǎn)量于保本產(chǎn)量5 5萬件，所以該方案可取。萬件，所以該方案可取。 d d各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量 上的總收入與總成本之差；上的總收入與總成本之差； e e各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個各個產(chǎn)量上的總變動成

57、本，即各個 產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差； f f安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保 本產(chǎn)量之差本產(chǎn)量之差( (本例中安全邊際為本例中安全邊際為10-5=510-5=5萬萬 件。件。 2. 風(fēng)險型決策方法 在風(fēng)險型決策中，決策者對未來可能在風(fēng)險型決策中，決策者對未來可能 出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可 以大致估計出來。風(fēng)險型決策常用的方以大致估計出來。風(fēng)險型決策常用的方 法有法有決策樹法和決策表法決策樹法和決策表法。 風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策 已知概率已知概率 (1)(1)決策樹法決策樹法 含義：它是

58、指借助樹形分析圖，含義：它是指借助樹形分析圖， 根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方 案預(yù)期損益，計算與比較各方案的案預(yù)期損益，計算與比較各方案的 期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。 決策樹的基本形狀如下圖所示。決策樹的基本形狀如下圖所示。 基本步驟基本步驟 決策樹分析法的基本步驟是：決策樹分析法的基本步驟是： 第一，繪制決策樹。第一，繪制決策樹。 第二，計算各個方案的期第二，計算各個方案的期 望收益值。望收益值。 第三，選擇最優(yōu)方案。第三，選擇最優(yōu)方案。 決策樹的畫法決策樹的畫法 nA、先畫一個方框作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點；、先畫一個方框

59、作為出發(fā)點，又稱決策節(jié)點； nB、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線、從出發(fā)點向右引出若干條直線，這些直線 叫做方案枝；叫做方案枝； nC、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓、在每個方案枝的末端畫一個圓圈，這個圓 圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點；圈稱為概率分叉點，或自然狀態(tài)點； nD、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝，、從自然狀態(tài)點引出代表各自然狀態(tài)的分枝， 稱為概率分枝；稱為概率分枝； nE、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末、如果問題只需要一級決策，則概率分枝末 端畫三角形，表示終點端畫三角形，表示終點 。 1 2 3 決策 結(jié)點 方案分枝 方案分枝 概率分叉點 (自然狀態(tài)點)

60、概率分叉點 (自然狀態(tài)點) 概率枝 概率枝 概率枝 概率枝 損益值 損益值 損益值 損益值 圖4-1決策樹 【例題】【例題】 n假設(shè)有一項工程，施工管理人員需要決假設(shè)有一項工程，施工管理人員需要決 定下月是否開工。如果開工后天氣好，定下月是否開工。如果開工后天氣好， 則可為國家創(chuàng)收則可為國家創(chuàng)收4萬元，若開工后天氣壞，萬元，若開工后天氣壞， 將給國家造成損失將給國家造成損失1萬元，不開工則損失萬元，不開工則損失 1000元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天元。根據(jù)過去的統(tǒng)計資料，下月天 氣好的概率是氣好的概率是0.3,天氣壞的概率是天氣壞的概率是0.7。 請做出決策。現(xiàn)采用決策樹方法進(jìn)行決請做出決策