管理學(xué)概念和理論課件第6章-組織教學(xué)資料

1、 一、組織的定義一、組織的定義 1. 1.靜態(tài)一面靜態(tài)一面一種實(shí)體一種實(shí)體 為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的 權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。 2. 2.動(dòng)態(tài)一面動(dòng)態(tài)一面組織工作組織工作 通過(guò)分工合作把人、財(cái)、物和信息在一定的時(shí)間和空間通過(guò)分工合作把人、財(cái)、物和信息在一定的時(shí)間和空間 內(nèi)進(jìn)行合理有效配合過(guò)程。內(nèi)進(jìn)行合理有效配合過(guò)程。 1.1.目標(biāo)：組織因目標(biāo)而存在目標(biāo)：組織因目標(biāo)而存在 2.2.人員與職務(wù)人員與職務(wù) 3.3.職責(zé)與職權(quán)：任務(wù)與權(quán)力職責(zé)與職權(quán)：任務(wù)與權(quán)力 3.3.信息信息 三、組織結(jié)構(gòu)

2、三、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜 性、正規(guī)化和集權(quán)化性、正規(guī)化和集權(quán)化 復(fù)雜性復(fù)雜性(Complexity)：組織分化的程度。：組織分化的程度。 正規(guī)化正規(guī)化(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員 工行為的程度。工行為的程度。 集權(quán)化集權(quán)化(Centralization)：決策權(quán)力的分布程度：決策權(quán)力的分布程度。 6.2.1 6.2.1 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 6.2.2 6.2.2 組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的原則原則 6.2.3 6.2.3 組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題問(wèn)題 職務(wù)分析與設(shè)

3、計(jì)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：職務(wù)的類(lèi)別與數(shù)量：職務(wù)的類(lèi)別與數(shù)量 部門(mén)劃分部門(mén)劃分: :部門(mén)化部門(mén)化 層次設(shè)計(jì)層次設(shè)計(jì): :層級(jí)化層級(jí)化 結(jié)構(gòu)形成結(jié)構(gòu)形成：組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與職務(wù)說(shuō)明書(shū)：組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與職務(wù)說(shuō)明書(shū) 專(zhuān)業(yè)化分工專(zhuān)業(yè)化分工原則原則：橫向、縱向橫向、縱向 管理幅度原則管理幅度原則：扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則：確保政令暢通確保政令暢通 權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則：解決責(zé)權(quán)利不對(duì)等問(wèn)題解決責(zé)權(quán)利不對(duì)等問(wèn)題 靈活性的靈活性的原則原則：適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境 、管理幅度與管理層次、管理幅度與管理層次 管理幅度管理幅度又稱又稱“管理跨度管理跨度”。指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量 管理層次

4、管理層次又稱管理級(jí)別。超過(guò)管理跨度時(shí)，管理效率就又稱管理級(jí)別。超過(guò)管理跨度時(shí)，管理效率就 會(huì)隨之下降，必須增加一個(gè)管理級(jí)別。會(huì)隨之下降，必須增加一個(gè)管理級(jí)別。 所謂所謂扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)， 而錐式結(jié)構(gòu)的情況則相反。而錐式結(jié)構(gòu)的情況則相反。 管理跨度管理跨度=4 管理跨度管理跨度=8 管理層次管理層次=7 管理層次管理層次=5 管理人員（管理人員（16） 管理人員（管理人員（14） =1365 =585 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 （）錐形組織結(jié)構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu)（）錐形組織結(jié)

5、構(gòu)（）扁平式組織結(jié)構(gòu) 有效管理幅度的影響因素：有效管理幅度的影響因素： 工作能力工作能力：上級(jí)與下級(jí)：上級(jí)與下級(jí) 工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理層次、相似性，難易程：管理層次、相似性，難易程 度度 工作條件工作條件：助手，地點(diǎn)，信息手段：助手，地點(diǎn)，信息手段 工作環(huán)境工作環(huán)境：不穩(wěn)定，管理幅度?。翰环€(wěn)定，管理幅度小 、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán) （）組織中的職權(quán)及其分布（）組織中的職權(quán)及其分布 “職權(quán)職權(quán)”, , 賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希 望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。 “分權(quán)分權(quán)”，決策權(quán)在很大程度上分

6、散到處于較低管理層次決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次 的職位上。的職位上。 “集權(quán)集權(quán)”，決策權(quán)決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。 好壞好壞不定不定 （）（） 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 （）過(guò)分集權(quán)的弊端（）過(guò)分集權(quán)的弊端 （）分權(quán)的標(biāo)志（）分權(quán)的標(biāo)志 （）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑（）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑 、直線與參謀、直線與參謀 （）直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系（）直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 、直線與參謀、直線與參謀 （）參謀職權(quán)的類(lèi)別（）參謀職權(quán)的類(lèi)別 （）直線與參謀的矛盾：統(tǒng)一指揮（）直線與參謀的矛盾：

7、統(tǒng)一指揮 （）正確發(fā)揮參謀的作用（）正確發(fā)揮參謀的作用 ：專(zhuān)家委員會(huì)：專(zhuān)家委員會(huì) 4、正式組織與非正式組織、正式組織與非正式組織 正式組織：正式組織：源于組織設(shè)計(jì)。目的是建立合理的組織機(jī)構(gòu)，源于組織設(shè)計(jì)。目的是建立合理的組織機(jī)構(gòu)， 規(guī)范組織成員的關(guān)系。以效率、成本、理性為原則。規(guī)范組織成員的關(guān)系。以效率、成本、理性為原則。 非正式組織：非正式組織：由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、觀點(diǎn)基由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、觀點(diǎn)基 本相同，或性格、愛(ài)好及感情相投，產(chǎn)生一些被大家所接受并本相同，或性格、愛(ài)好及感情相投，產(chǎn)生一些被大家所接受并 遵守的行為規(guī)則，使原來(lái)松散的群體漸漸成為固定的非正式組遵守的行

8、為規(guī)則，使原來(lái)松散的群體漸漸成為固定的非正式組 織。以感情和融洽的關(guān)系為準(zhǔn)則?？棥Ｒ愿星楹腿谇⒌年P(guān)系為準(zhǔn)則。 4、正式組織與非正式組織、正式組織與非正式組織 （）正式組織與非正式組織的對(duì)比（）正式組織與非正式組織的對(duì)比 4、正式組織與非正式組織、正式組織與非正式組織 （）非正式組織的作用（）非正式組織的作用 4、正式組織與非正式組織、正式組織與非正式組織 （）對(duì)待非正式組織的策略（）對(duì)待非正式組織的策略 5、部門(mén)的劃分部門(mén)的劃分 （）部門(mén)劃分的原則（）部門(mén)劃分的原則 5、部門(mén)的劃分部門(mén)的劃分 （）（）部門(mén)劃分的主要標(biāo)志、方法及特點(diǎn)部門(mén)劃分的主要標(biāo)志、方法及特點(diǎn) 1.1.直線制直線制 2.2.職

9、能制職能制 3.3.直線職能制直線職能制 4.4.矩陣制矩陣制 5.5.事業(yè)部制事業(yè)部制 6.6.集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) 1.1.直線制：軍隊(duì)直線制：軍隊(duì) 班組班組 車(chē)車(chē) 間間主主任任 班組班組 車(chē)車(chē) 間間主主任任 班組班組 車(chē)車(chē) 間間主主任任 廠長(zhǎng) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè) 務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所 有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任 的。 結(jié)論：結(jié)論： 直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì) 生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

10、 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單 命令統(tǒng)一 權(quán)責(zé)分明 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 缺乏橫向聯(lián)系 權(quán)力過(guò)于集中 對(duì)變化反應(yīng)較慢 適用適用 小型組織 生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較簡(jiǎn)單 2.2.職能制：領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)業(yè)指揮職能制：領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)業(yè)指揮 廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng) 職職 能能 科科 室室 職職 能能 科科 室室 車(chē)車(chē) 間間 主主 任任 車(chē)車(chē) 間間 主主 任任 車(chē)車(chē) 間間 主主 任任 職職 能能 組組 職職 能能 組組 班班 組組 長(zhǎng)長(zhǎng) 班班 組組 長(zhǎng)長(zhǎng) 班班 組組 長(zhǎng)長(zhǎng) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工 作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管 理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 它妨礙了必要的集

11、中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭 領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科 室的責(zé)任制等。現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 高專(zhuān)業(yè)化管理 促進(jìn)深層次技能提高 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu) 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 部門(mén)間缺乏橫向聯(lián)系 對(duì)外界變化反應(yīng)較慢 可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 適用適用 中小型組織 專(zhuān)業(yè)化組織 3.3.直線職能制直線職能制 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各 級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī) 構(gòu)的作用。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的 許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理， 這一方面

12、加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面 也造成辦事效率低。 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) 命令統(tǒng)一 發(fā)揮職能部門(mén)優(yōu)勢(shì) 分工清晰、職責(zé)明確 穩(wěn)定性高 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 部門(mén)間缺乏橫向聯(lián)系 可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng)缺乏靈敏性 適用適用 大中型組織 4.4.矩陣制矩陣制 廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 科科 技技 術(shù)術(shù) 科科 銷(xiāo)銷(xiāo) 售售 科科 車(chē)車(chē) 間間A 車(chē)車(chē) 間間B 項(xiàng)項(xiàng) 目目 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 項(xiàng)項(xiàng) 目目 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 項(xiàng)項(xiàng) 目目 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 項(xiàng)項(xiàng) 目目 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃 分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織

13、是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一 種組織形式。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù) 項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，所以項(xiàng) 目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段等。 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) 加強(qiáng)橫向聯(lián)系 跨產(chǎn)品人力資源靈活共享 反應(yīng)靈敏 高效工作 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 受雙重領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于參與者的素質(zhì)要求較高 組織不穩(wěn)定 適用企業(yè)適用企業(yè) 創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，如項(xiàng)目管理企業(yè)、 研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。 5

14、.5.事業(yè)部制：獨(dú)立核算，利潤(rùn)中心，成本中心事業(yè)部制：獨(dú)立核算，利潤(rùn)中心，成本中心 人人 事事部部財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)部部 開(kāi)開(kāi) 發(fā)發(fā)部部投投 資資部部 事事 業(yè)業(yè)部部 工工 廠廠A A工工 廠廠B B技技 術(shù)術(shù)部部銷(xiāo)銷(xiāo) 售售部部采采 購(gòu)購(gòu)部部 事事 業(yè)業(yè)部部事事 業(yè)業(yè)部部 總總 經(jīng)經(jīng)理理 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) 有利于控制風(fēng)險(xiǎn) 有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于專(zhuān)業(yè)管理 有利于培養(yǎng)人才 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 公司與事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利用率低 獨(dú)立核算，缺乏協(xié)作性 需要大量的管理人才 適用企業(yè)適用企業(yè) 規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè) 6.6.集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事

15、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是基于企業(yè)間長(zhǎng)期業(yè)務(wù)協(xié) 作關(guān)系而出現(xiàn)，因現(xiàn)代信息技術(shù)手段迅速 發(fā)展而被廣泛使用的一種新型組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成 的，以契約關(guān)系為紐帶，通過(guò)互利互惠、 相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn) 行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。 1.1.組織變革的必要性和影晌因素組織變革的必要性和影晌因素 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 環(huán)境環(huán)境 技術(shù)技術(shù) 組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段 組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法， 對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、 角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以 及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之 間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整 和革新，以適應(yīng)組

16、織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù) 特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效 能。 1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。 2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。 (1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技 術(shù)服務(wù)部門(mén)的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)的調(diào)整。 (2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。 (3)管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。 3.企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的 要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企 業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。 （1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降， 消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資

17、金周轉(zhuǎn)不靈等。 （2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施， 缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推 行起來(lái)困難等。 （3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交 流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事 糾紛增多，管理效率下降等。 （4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員 工曠工率，病、事假率增加等。 2.2.組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革阻力的主要來(lái)源 組織變革面臨兩種力量的對(duì)比組織變革面臨兩種力量的對(duì)比 組織變革阻力的主要來(lái)源組織變革阻力的主要來(lái)源 個(gè)體和群體方面的阻力個(gè)體和群體方面的阻力 組織的阻力組織的

18、阻力 外部環(huán)境的阻力外部環(huán)境的阻力 組織組織變革阻力的管理對(duì)策變革阻力的管理對(duì)策 參與和投入?yún)⑴c和投入 教育和溝通教育和溝通 組織變革的時(shí)間和進(jìn)程組織變革的時(shí)間和進(jìn)程 群體促進(jìn)和支持群體促進(jìn)和支持 3.3.組織變革的過(guò)程組織變革的過(guò)程 解凍解凍 變革變革 凍結(jié)凍結(jié) 6.5.1 6.5.1 組織文化組織文化 組織文化組織文化(Organizational culture)(Organizational culture)指共有的價(jià)指共有的價(jià) 值體系。值體系。 組織文化是一種知覺(jué)。組織文化是一種知覺(jué)。 組織文化是一個(gè)描述性定語(yǔ)。組織文化是一個(gè)描述性定語(yǔ)。 6.5.2 6.5.2 公司文化公司文化 公

19、司象征公司象征 公司傳奇公司傳奇 英雄英雄 口號(hào)口號(hào) 儀式儀式 1 1、計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織結(jié)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織結(jié) 構(gòu)的設(shè)計(jì)帶來(lái)什么影響？構(gòu)的設(shè)計(jì)帶來(lái)什么影響？ 2 2、怎樣設(shè)計(jì)每一個(gè)崗位的工作內(nèi)容？、怎樣設(shè)計(jì)每一個(gè)崗位的工作內(nèi)容？ 3 3、各種部門(mén)化方法適用于什么場(chǎng)合？、各種部門(mén)化方法適用于什么場(chǎng)合？ 4 4、扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)，哪一種好？、扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)，哪一種好？ 5 5、怎樣才能使重要信息在組織內(nèi)暢通無(wú)、怎樣才能使重要信息在組織內(nèi)暢通無(wú) 阻？阻？ 6 6、按人定崗和因人設(shè)事有何區(qū)別？、按人定崗和因人設(shè)事有何區(qū)別？ 7 7、為保證總公司對(duì)各事業(yè)部的控制，最、為保證總公司對(duì)各事業(yè)部的控制，最 高管理層應(yīng)保持什么權(quán)力？高管理層應(yīng)保持什么權(quán)力？ 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，A A公司公司 的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助 解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分 析