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文檔簡介

1、項(xiàng)目管理的要素?作者: SmrtPartner Zdnet項(xiàng)目管理的目的?在談項(xiàng)目管理要素之前, 首先明確一下什么是項(xiàng)目管理。按PMI的定義“ Project managementis the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activitiesin order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,項(xiàng)目管理就是“在項(xiàng)目活動中運(yùn)用一系列的知識、技能、工具和技術(shù),以滿足或超過相關(guān)利

2、益者對項(xiàng)目的要求” ,這指出了項(xiàng)目管理涉及的范疇和要達(dá)到的目標(biāo)。?對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的 IT 服務(wù)公司來說,主要目標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使 “客戶滿意、公司獲利” 。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo),但項(xiàng)目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此,項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 服務(wù)公司核心競爭力之一。項(xiàng)目的成功要素成功的項(xiàng)目不僅取決于項(xiàng)目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程,還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力:1) 項(xiàng)目開始前必須 “了解什么是客戶的成功”,只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功;?2) 項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任” ,按要求完成承諾的工作;?3) 項(xiàng)目結(jié)

3、束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”,只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功。?雖然項(xiàng)目前和項(xiàng)目后的努力不是討論的重點(diǎn), 但對于項(xiàng)目的成功卻有重大的意義, 這里簡單 說明。?“了解什么是客戶的成功” 指了解客戶的真正需求, 客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。 這就 要回答“可以幫助客戶解決什么問題能給客戶帶來什么價(jià)值” ,只有回答了這兩個(gè)問題,才 能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。?事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題, 這點(diǎn)尤為重要。 客戶需要的不是將一堆硬件 和軟件組裝起來,而是要能幫他們解決問題。 比如,你如果對一個(gè)銀行客戶說“這個(gè)大集 中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù),統(tǒng)一管理流程,實(shí)時(shí)分析經(jīng)營情況”

4、,那么客戶會非常興奮,覺 得為此買2臺AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得;但如果你站在廠商立場考慮問題,可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺AS4O0、“是否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目,你頂多只能指望客戶的評價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”。?“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值、 指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。 項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后, 還需要移交產(chǎn)品、 培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作, 才能確??蛻粽J褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè) 目標(biāo)。 這部分的工作量非??捎^,要特別重視,否則就會陷入兩難的境地: 如果為了客戶滿 意度而額外承擔(dān)這部分工作, 會造成商業(yè)損失, 甚至項(xiàng)目虧本; 如果不做這部份工作

5、完工就 走,會降低客戶滿意度, 造成信譽(yù)損失。 目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同, 或者 項(xiàng)目后另行簽定維護(hù)合同。?做到上述兩點(diǎn)就會擁有滿意的客戶, 這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系, 而且一個(gè)滿意的客戶 的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程“項(xiàng)目、,不僅是讓“客戶滿意、的關(guān)鍵,更是讓“公司獲利、的關(guān)鍵,項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān) 負(fù)起客戶成敗的責(zé)任、 。項(xiàng)目中要管理的成功要素包括:? 范圍(Scope)。也稱為工作范圍,指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物( Deliverable )和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)分解得

6、到, 它指出了 “完成哪些工作就可以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)” ,或者說 “完成哪些工作項(xiàng)目就可以結(jié)束 了”。后一點(diǎn)非常重要,如果沒有工作范圍的定義,項(xiàng)目就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工 作范圍的變化, 一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好” 的尷尬局面:一方面做了許多與實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 無關(guān)的額外工作, 另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p 失。?時(shí)間(Time)。項(xiàng)目時(shí)間相關(guān)的因素用進(jìn)度計(jì)劃描述,進(jìn)度計(jì)劃不僅說明了完成項(xiàng)目工作范 圍內(nèi)所有工作需要的時(shí)間, 也規(guī)定了每個(gè)活動的具體開始和完成日期。 項(xiàng)目中的活動根據(jù)工 作范圍確定,在確定活動的開始和結(jié)束時(shí)間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。?成本(

7、 Cost ) 。指完成項(xiàng)目需要的所有款項(xiàng),包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用 和咨詢費(fèi)用等。 項(xiàng)目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ), 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。 特別 值得注意的是,在 IT 項(xiàng)目中人力成本比例很大,而工作量又難以估計(jì),因而制定預(yù)算難度 很大。?質(zhì)量(Quality )。是指項(xiàng)目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義, 這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求, 因此交付物在項(xiàng)目管 理中有重要的地位。 另外, 有時(shí)還可能對項(xiàng)目的過程有明確要求, 比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的 規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。?時(shí)間、質(zhì)量、成本

8、這三個(gè)要素簡稱 TQC在實(shí)際工作中,工作范圍在合同中定義;時(shí) 間通過進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定,成本通過預(yù)算規(guī)定,而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計(jì)劃規(guī) 定。這幾份文件是一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)的基本條件。一個(gè)項(xiàng)目的工作范圍和 TQC確定了,項(xiàng)目的目標(biāo)也就確定了。如果項(xiàng)目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作,就可以說項(xiàng)目成功了。 ? 綜上所述,項(xiàng)目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利” ,這取決多種因素。包括項(xiàng)目前真正了解什么是客戶的成功,明確成功的標(biāo)準(zhǔn);項(xiàng)目中定義清晰工作范圍和TQC并按TQC的約束完成工作范圍; 項(xiàng)目后幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。 只有當(dāng)客戶說項(xiàng)目成功時(shí), 才是項(xiàng)目的真 正成功。?項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系? 項(xiàng)目管理有

9、四個(gè)要素,工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本。對一個(gè)項(xiàng)目來說當(dāng)然最理想的情況就 是“多、快、好、省” ?!岸唷敝腹ぷ鞣秶?, “快”指時(shí)間短、 “好”指質(zhì)量高, “省”指成 本低。但是,這 4 者之間是相互關(guān)聯(lián)的, 提高一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會降低另一個(gè)指標(biāo), 所以實(shí)際 上這種理想的情況很難達(dá)到。?舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過的例子裝修。 假定原計(jì)劃需要兩個(gè)月完成, 但由于原住房提前拆 遷,必須 1 個(gè)半月內(nèi)完工。因此, “時(shí)間”的要素發(fā)生了變化,為了縮短工期可能采取什么 樣的措施呢 措施一: 原來廚房是自己做框架, 買貼塑門面,現(xiàn)改為買整體廚房;顯然代 價(jià)是成本提高了。? 措施二:原來墻面要刷 4 遍立邦漆,這非

10、常耗費(fèi)時(shí)間,現(xiàn)在刷 2 遍就算了;但代價(jià)是質(zhì) 量降低了。? 措施三:先不鋪木地板,燈具以后再安裝;注意,這時(shí)您已經(jīng)改變工作范圍了。? 從這個(gè)例子可以看出, 在項(xiàng)目中很難保證每個(gè)目標(biāo)同時(shí)達(dá)到最佳。 在實(shí)際工作中往往只能均 衡多種因素做出取舍,使最終的方案對項(xiàng)目的目標(biāo)的影響最小。?項(xiàng)目中“人”的因素?。是“人”在項(xiàng)目管理的成功要素中,有一個(gè)要素非常重要,卻往往被忽略那就是“人” 在確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動項(xiàng)目進(jìn)程,使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值;在 IT 項(xiàng)目中,人力成本決定了 項(xiàng)目是否贏利。?首先,IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例,項(xiàng)目實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。 實(shí)際工作中

11、可能會發(fā)現(xiàn): 作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤很高, 但最后 核算部門的總體利潤時(shí)卻賠本。 這是因?yàn)椋?應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確, 很多項(xiàng) 目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求,執(zhí)行中都會不斷追加人力,最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算; 而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的, 如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會造成部門承接的項(xiàng) 目總數(shù)減少。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。具體要 做的就是: 在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù), 執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力 資源,結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。 特別是一些利潤水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng) 目,可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了,

12、 因此項(xiàng)目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與 預(yù)算進(jìn)行比較,一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。?例如, 假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬(包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?,那么一個(gè)月的人 力成本就是 1 萬元,如果一個(gè)項(xiàng)目需要 10 人月,那么保本的簽約額至少 10 萬。假設(shè)簽約 15萬,預(yù)算 10萬成本(假設(shè)全是人力成本) ,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目, 則單人力成本就是 16萬,項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了 1萬元。?其次,項(xiàng)目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過,項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn),如果 開始時(shí)目標(biāo)不清, 或者組織中各個(gè)方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識, 會使項(xiàng)目從一開始就蘊(yùn)涵危機(jī)。 在前

13、一種情況下,項(xiàng)目可能為了遵從 “上級” 的意圖而不斷反復(fù), 甚至即使按要求完成了項(xiàng) 目,但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益; 在后一種情況下, 一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就 可能被修改,甚至直接被終止,從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目,可能提出 無法達(dá)到的目標(biāo)(一般是過高的時(shí)間要求) ,最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)目失敗。? 第三, 項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)目成敗有直接影響。 在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中, 僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。 事實(shí)上, 項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗, 更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的 原因。 有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家,但缺乏必要管理能力,就會使計(jì)劃成為廢紙,項(xiàng)目工期和成

14、本大大超出預(yù)期。一些 IT 項(xiàng)目需要客戶的參與和支持,推動客戶的能力就非常 重要,如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力,就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。? 例如, 軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn),但用戶平時(shí)都要工作, 培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行,培訓(xùn)組織工作就非常困難。 這時(shí),有的項(xiàng)目經(jīng)理只會向公司匯報(bào), 并在等待中延期 和超支;而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色, 他先問自己: 項(xiàng)目可以“給誰解決問題” 或“給 誰帶來利益” ,從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后,這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或 高層公關(guān), 通過各種方式獲得這些人的支持, 最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客 戶培訓(xùn),培訓(xùn)中

15、客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。其實(shí),這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并無出色,但他出 色之處在于具備“分析項(xiàng)目驅(qū)動力,借勢達(dá)成目的“的能力,進(jìn)而推動項(xiàng)目的進(jìn)程。? 第四, 團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn),會給我們帶來慘痛的損失, 這是大家可能都有體會的。 有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能, 也具備一定的管理知識, 但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建 設(shè)能力,會使團(tuán)隊(duì)人際緊張,甚至分裂,從而造成項(xiàng)目動蕩和失敗。事實(shí)上, “找一些優(yōu) 秀的球員并不難,但讓他們一起打球就困難了” ,光有專家還不能保證項(xiàng)目成功,必須讓他 們能團(tuán)結(jié)協(xié)作,有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。?小 結(jié)?對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的 IT 服務(wù)公司來說,目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利” ,而項(xiàng) 目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。 項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前 “了解什

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