QC小組活動指南

1、QC 小組活動指南QC小組是TQM勺四大支柱之一(TQM的四大支柱是PDCA循環(huán)、標準化工作、質(zhì)量管理培訓、 質(zhì)量管理小組(簡稱 QC小組)，它既為公司員工提供了發(fā)揮才能的機會，促使更多的人在實 踐中學習，在實踐中提高，又能通過 QC小組活動，不斷提高質(zhì)量、改善管理、降低成本、搞 好文明生產(chǎn)，為實現(xiàn)公司方針目標提供可靠的保證。如果說推行TQM是加速實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管 理，提高公司管理水平的中心環(huán)節(jié)，那么 QC小組就是TQM的重要支柱。在TQM舌動中，最活 躍、最有生命力的就是 QC小組活動，它亦是公司質(zhì)量保證體系活力的源泉和效率的保證。一、QC小組的概念1. QC小組是指在自愿的原則下，由工作性

2、質(zhì)相同或接近的公司員工 ，以小組形式組織起來，通過 定期的會議及其它活動，由組員主動提出，討論及嘗試解決與改善跟他們工作成效有關(guān)的各種 問題，目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低次品率，提高生產(chǎn)效率，降低成本，改善工作環(huán)境，提高 安全標準，進而培養(yǎng)員工自發(fā)自覺、群策群力的精神，促進上下級員工之間的溝通，提高對工 作的興趣及熱忱，以及增加對工作及公司的歸屬感。2. 正確認識和理解 QC小組活動，是順利開展質(zhì)量管理小組活動的前提和基礎(chǔ)，以下幾個方面可 以幫助我們更好地理解QC小組：1) 凡公司的員工，不論是高層、中層或基層管理人員，還是工程技術(shù)人員、或是一般員工都可以 自主的組織起來成立 QC小組，它是一個

3、小的組織，并作為全公司質(zhì)量管理的一個重要組成部 分，要求全員參與。2) QC小組活動的內(nèi)容是緊緊圍繞公司的方針目標和所在崗位、班組的問題點，以改善管理為主， 以預(yù)防和改進為目標，開展“攻關(guān)型”活動，它不局限于達到質(zhì)量指標。3) 活動的方式是以學習和運用全面質(zhì)量管理的思想和方法為主要手段， 查找主要問題、 分析產(chǎn)生 問題的原因，從而對癥下藥，實行綜合管理，在活動過程中強調(diào)調(diào)動人的積極性，自我啟發(fā)、 互相啟發(fā)、群策群力，在整個活動過程中著重對因素的控制，有甚至延伸到現(xiàn)場以外的活動， 并通過連續(xù)的活動以改進工作。4) 活動的目的是以提高人的素質(zhì)、發(fā)揮人的積極性，改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益，QC

4、小組從激勵動機、誘導(dǎo)行為出發(fā)，既追求物質(zhì)成果，也追求精神成果。5) 鮮明的自主性， 一般以員工自愿參加為基礎(chǔ)， 結(jié)合行政指導(dǎo) , 實行自主管理 , 以自我學習、 自我 控制、自我提高為主。6) 嚴密的科學性，不是單憑良好的愿望去搞質(zhì)量，而是依靠科學、依靠管理技術(shù)、以及科學的工 作方法和程序去攻克難關(guān)。7) 廣泛的群眾性，QC小組是開展群眾性質(zhì)量管理活動的最好形式，通過集體活動，可以充分發(fā) 揮小組的群體優(yōu)勢，比個人單獨活動更能有所發(fā)現(xiàn)有所創(chuàng)新，可以提高解決問題的效率。8) 高度的民主性， 依靠大家出主意、 想辦法、 集思廣益、 協(xié)同作戰(zhàn)、 充分發(fā)揚民主， 不搞一堂言， 不壓制不同意見，組長也可以

5、輪流擔任，平等相處，調(diào)動每個成員的積極性、創(chuàng)造性。在小組 活動中，組長、成員、管理者之間并非上下級關(guān)系，任何人均可自由發(fā)言、互相尊重。因此QC小組既是質(zhì)量活動的組織，又是學習組織，開展 QC小組活動，不僅可以提高工作 質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)素質(zhì)得到提高，而且也必然會使員工在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，增強質(zhì) 量意識，提高他們的專業(yè)技術(shù)水平及管理水平，同時也有利于營造一種良好的企業(yè)文化氛圍， 把企業(yè)建成學習型的團隊。二、QC小組的組建1 組織形式 以基層員工為主，以穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、改善作業(yè)環(huán)境、提高工作質(zhì)量為目的 的“現(xiàn)場型“小組； 以生產(chǎn)員工、技術(shù)骨干和管理人員“三結(jié)合”為主，以攻克技術(shù)難

6、題和解決質(zhì)量關(guān)鍵問題 為目的的“攻關(guān)型”小組； 以職能部門為主，以提高工作質(zhì)量、解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的的“管 理型”小組。不論采哪種形式，基本原則是要有利于小組開展活動，從而保證QC小組活動既生氣勃勃又卓有成效。2人員組成：這會關(guān)系到小組活動能否正常開展，能否多出成果。一般組員最好是 有良好的質(zhì)量意識； 有較好的技術(shù)水平，熟悉本崗位的工作情況； 工作態(tài)度好，能積極參與；3小組長：應(yīng)由熱心質(zhì)量管理，能帶領(lǐng)全組成員活動的人員擔任，在小組活動初期可由公司方面 挑選或委派，小組活動上軌道后，宜由組員互選或輪流擔任。三、選擇適當?shù)幕顒诱n題（這關(guān)系到QC小組活動的方向、深度和廣度）1 .

7、選題依據(jù)： 公司實現(xiàn)質(zhì)量目標的薄弱環(huán)節(jié)；如目前在公司推行的全面質(zhì)量管理工作，就旨在通過一系列的QC小組活動,提高公司質(zhì)保體系的活力和解決問題的效率. 質(zhì)量成本分析中暴露的問題；如公司開展的提高染色一次性命中率的活動 用戶對公司產(chǎn)品的改進要求；如布面效果改進小組提出的“分析布面質(zhì)量、粗節(jié)、棉結(jié)、飛花及原紗經(jīng)染織各工序加工過程的變化”課題，力求改善布面質(zhì)量以達到客戶對高品質(zhì) 的要求 制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量的問題點；如目前在開展的烘筒疏水管改造課題,目的是將疏水管、安全閥出口配管改裝并導(dǎo)入溝內(nèi)，杜絕噴出的水汽濺到布面. 質(zhì)量審核中的問題點；（在質(zhì)量審核中往往比較突出的問題是預(yù)防與改進措施這一條款執(zhí)行不好

8、,有些部門根本上末能就當前存在的主要質(zhì)量問題切實展開預(yù)防與改進措施，沒有實際的活動，僅以文字記錄應(yīng)付檢查.若平時就注重不斷的改善活動，就完全可以避免此類 不符合項） 公司對產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理提出的新要求；如開展的標準化管理活動課題.2.課題類型：（常見有以下四類） 現(xiàn)場型課題：為了縮小某一質(zhì)量特性的波動幅度，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，降低消耗，保證產(chǎn)品質(zhì) 量長期穩(wěn)定在先進標準水平內(nèi)所進行的一切活動都可提供這類課題；如目前在開展的改善 經(jīng)軸染色內(nèi)外層色差的活動課題,目的是將原來的內(nèi)外層色差百分比由 筆低到%.,及控制 邊撐疵的降等率等課題. 攻關(guān)型課題：為了滿足用戶新的要求，必須進一步改善質(zhì)量，有所突破或大

9、幅度地降低消 耗、提高效益、改變環(huán)境等；如改善濕摩擦牢度等課題 . 管理型課題：圍繞公司經(jīng)營方針和目標，結(jié)合本部門或班組內(nèi)的管理狀況開展改善活動； 服務(wù)型課題：圍繞提高顧客的滿意率等開展改善活動；3選題范圍（從廣義的質(zhì)量概念出發(fā)，幾乎涉及公司各個方面的工作） 質(zhì)量：新產(chǎn)品開發(fā)、減少廢品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、防止差錯；如提高撕破強力 成本：降低經(jīng)費、縮短工時、改進工藝、節(jié)約原材料等；如庫存布控制，后整理卷裝機研制、回收冷卻水、冷卻水塔水量平衡等活動課題 . 設(shè)備：防止故障、提高設(shè)備完好率和利用率等； 效率：提高產(chǎn)量、效率、工時利用率、縮短交期等； 節(jié)能：節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣、節(jié)約燃料等； 環(huán)保：二廢排放符

10、合國家標準，環(huán)保技術(shù)措施等； 安全：減少個人負傷率、減少事故率； 管理：標準化、管理模式、工序控制、改善管理等； 班組建設(shè)：思想工作、提高小組技術(shù)、文化素質(zhì)等； 服務(wù)：技術(shù)服務(wù)、改善后勤、社會服務(wù)等；4選題原則：小組活動要能達到實效，必須有明確的主題，通常適合每次集中一個主題，集中力 量尋求解決辦法。 力之所及的原則：每個小組均要量力而行，不宜冀想過大，只可逐步升級，首先選擇周圍 易見的課題，這樣的課題大家熟悉，易被解決；其次選擇小組成員共同關(guān)心的關(guān)健問題和 薄弱環(huán)節(jié)，這樣大家都能積極踴躍參加活動；最后是考慮先易后難，注重現(xiàn)場和崗位能解 決的“小”課題； 可量化的原則：選擇具體的課題，要有目標

11、值，至少效果是可以衡量的，但不一定非要可 定量的，能定性描述也可以； 需時適中原則：每個主題不應(yīng)需過長時間處理，通常在二至三個月內(nèi)便可以完成的最好； 公司賞識的原則：選題時可考慮假若成果有效，公司方面是否會表示賞識； 小組成員引以為榮的原則：可以問問自已，假若完成此主題，是否會感到自豪；5下面將結(jié)合在公司開展批尾紗 QC小組為例來進一步暢述.四、掌握活動程序，開展好PDCA循環(huán)；1. 活動程序：QC小組組建以后，首要的問題是選定課題，根據(jù)課題和目標進行 PDCA循環(huán)，把循環(huán)的結(jié)果 進行總結(jié)寫成果報告，并在成果發(fā)布會上發(fā)表。QC小組活動大致有以下程序：組建小組；調(diào)查現(xiàn)狀，選定課題；確定目標；分析

12、原因，確定主因；制定對策；實施對策；檢 查效果；標準化；遺留問題處理；整理資料，寫成果報告并公開發(fā)表；選定諛魅洞杳理取埔定UM：觀疥叵題臓進主因一萎因驗址以上程序是QC小組活動應(yīng)普遍遵循的，但不是一個固定的模式，運作中可根據(jù)每個小組和課題的實際情況，靈活掌握；為便于大家從思路上了解程序中應(yīng)注意的問題，將以上程序用簡圖表示如下圖表所示:童識分祈原闔制玄對簞-h閉件理佻世邀 金覽對紳檢査妹兀i喘S?問團2. 開展好PDCAS環(huán)：（四個階段及八個步驟）PDCAS環(huán):1）P （計劃）階段。這個階段，包括確定方針、目標、管理頂目、活動安排以及制定完成任務(wù)的具體方法。在制定計劃時首先要找出存在的問題， 其

13、次找出發(fā)生問題的原因，并找出原因中的 主要原因，最后制定措施計劃。計劃要盡量明確，主要包括六個方面的內(nèi)容； 必要性（為什么干）； 目的性（該干什么）； 地點（在什么地方干）； 期限（什么時間干完）； 負責人（誰來干）； 方法（用什么方法干）；2）D （實施）階段。實施就是執(zhí)行計劃，完成任務(wù)。在實施過程中要注意觀察和記錄執(zhí)行中的動態(tài)，認真做好數(shù)據(jù)的收集和分析；3）C （檢查）階段。檢查計劃實施和落實的情況，目標的達成情況；4）A （總結(jié)）階段。根據(jù)檢查階段的結(jié)果，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓加以總結(jié)，使之制度化、規(guī)范化。防止問題再次發(fā)生；對沒有解決的問題，找出原因后，放到下一個PDCA循環(huán)去解決;八

14、個步驟1）分析現(xiàn)狀。即收集事實和數(shù)據(jù)，找出問題；一方面是首先要有正確的原始記錄；另一方面是對 數(shù)據(jù)必須進行處理，以把問題的本質(zhì)揭露出來；2）分析原因。即從五個方面（人、機器設(shè)備、原材料、工藝方法、生產(chǎn)環(huán)境）找出影響質(zhì)量的原 因，從粗到細，從大到小，集思廣益，尋根究底。3）找出主要原因。即從影響質(zhì)量的諸因素中找出影響質(zhì)量的主要因素；4）針對原因，特別是影響質(zhì)量的主要因素制定措施和行動計劃，計劃要求明確：為什么要制定這個計劃？目標和依據(jù)是什么？由誰來執(zhí)行？措施在什么地點、什么環(huán)境進行？何時開始？何時完成？5）實施計劃，付諸行動。首先對作業(yè)人員交待清楚計劃措施的要求，實施步驟等，然后嚴格按計 劃措施

15、辦事。6）檢查實際執(zhí)行結(jié)果。注意檢查作業(yè)是否按標準、規(guī)程進行？數(shù)據(jù)和結(jié)果是否符合標準要求？并 找出明顯的或潛在的各類質(zhì)量問題和影響因素。7）總結(jié)檢查結(jié)果，把成功的經(jīng)驗、作法納入有關(guān)制度和規(guī)定中去，即標準化。8）對尚未解決的問題，即遺留下來的問題，反饋轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)解決。PDCA!環(huán)的特點：1）大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)；小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。整個公司的質(zhì)量保證體系構(gòu)成一個大的管理循環(huán)，而各級、各部門的管理又有各自的PDCA!環(huán)，依次又有更小的管理循環(huán)，直至落實到班組和個人，從而形成一個大環(huán)套小環(huán)的綜合體系。 上一級的PDCAS環(huán)是下一級PDCAS 環(huán)的根據(jù)，下一級PDCAS環(huán)又是上一級PDCAS

16、環(huán)的貫徹落實和具體化，彼此協(xié)同，互相促進。 其實就工作的某一階段而言，每項工作也都有一個更小的PDCAS環(huán)。2）不斷循環(huán)上升：PDCA循環(huán)的四個階段周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動，而每一次轉(zhuǎn)動都有新的內(nèi)容和目標，并經(jīng)過一個循環(huán)就能提高一步，猶如爬樓梯，逐步上升；3）推動PDCA循環(huán)，關(guān)健在于“總結(jié)”?？偨Y(jié)是PDCA循環(huán)之所以能上升、前進的關(guān)健。如果沒有 將成功的經(jīng)驗和失敗的教訓納入有關(guān)的標準、制度和規(guī)定中去，就不能鞏固成果，也就不能防 止同類問題的再度發(fā)生。PDCA循環(huán)的四個階段、八個步驟和常用的幾種工具（見下圖表）階段步驟方法 Pl| I 口 rTh3找出影響最大的原因：（根據(jù)上一步3 分析和各種原因，結(jié)合

17、調(diào)查研究和數(shù)據(jù) 整理，找出一要原因?？捎门帕袌D，相 關(guān)圖等工具）制定計劃、提出目標值，擬訂措施、 管理項目（針對主因，定好整改措施, 明確計劃目標）應(yīng)用“ 5W1H核對主因1.2.3.4.5.6.為什么要改進它； 達到什么目的； 措施在哪里完成； 什么時間完成；(why)(what)(where)(whe n)執(zhí)行人是誰：（who） 采用什么方法；（how）執(zhí)行措施計劃要求：1. 按計劃執(zhí)行2. 嚴格落實措施C 6 調(diào)查效果：（了解措施計劃實現(xiàn)后的效果，仍 可用排列圖、直方圖、分析用管理等來 核對、比較）A7鞏固成績：（把經(jīng)過檢查后確認有效的措施定為 標準，作為日常生產(chǎn)、工作依據(jù)）把工作結(jié)果標

18、準化：1. 工藝文件、操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書等的標準化；2. 檢查規(guī)程的標準化；3. 修訂各種規(guī)章制度；8找出尚未解決的遺留冋題反映到下一個循環(huán)的計劃中去（從步驟1開始）五、搞好成果發(fā)表1 .搞好成果發(fā)表的意義：1）總結(jié)是PDCA循環(huán)中的A階段，是關(guān)健的一步，因為只有經(jīng)過這個階段，才能把計劃與實施中 的成功經(jīng)驗總結(jié)出來，并納入有關(guān)標準、規(guī)程和制度中去，作為鞏固成果的有效措施，取得 的成果不致于反復(fù)和丟失。2）有利于發(fā)現(xiàn)問題，提高活動的有效性?？偨Y(jié)可使小組成員認真回顧本次課題選擇是否合適，目標值訂的是否合理、活動計劃和實施是否走了彎路，運用QC手法是否恰當，鞏固措施是否得到落實，小組成員的專業(yè)技術(shù)

19、和管理技術(shù)是否得到提高等等；3）有利于成果的交流和推廣；4）有利于成果認證和評選，QC成果報告是認證和進行獎勵、評選優(yōu)秀成果的依據(jù)。2. 編寫成果報告的要領(lǐng)：1）選題的明確性；2）理由闡述的充分性；3）目標值的可比性；4）調(diào)查問題的可靠性；5）分析問題的透徹性；6）要因確認的準確性；7）對策制定的針對性；8）措施實施的具體性；9）效果檢查的可信性；10）成果方法的鞏固性；11）工具運用的正確性；12）文字敘述的流暢性；3. 優(yōu)秀小組的評選：評選采用活動評價、成果評價與發(fā)表評價相結(jié)合的辦法；1）活動評價以小組活動的經(jīng)常性、持久性、全員性和科學性為主要依據(jù)，基本要求如下： 制定、堅持了小組活動制度

20、，每月活動一次以上； 經(jīng)常組織培訓，掌握了 TQM勺基本知識，會運用 QC工具； 組員有明確分工，在小組內(nèi)能充分發(fā)揮作用； 小組活動記錄及原始記錄準確、及時、齊全；2）成果評價既要重視有經(jīng)濟效益的成果，也要重視改善管理、提高技術(shù)、改進服務(wù)、安全生產(chǎn)、人力資源開發(fā)、班組建設(shè)等方面的成果，基本從以下方面評價： 選題：應(yīng)圍繞公司的方針目標，結(jié)合本部門的關(guān)健，用數(shù)據(jù)加以說明，分析清楚，目標值 明確，課題已有登記注冊； 原因分析：全組成員都參加了分析活動，抓住了主導(dǎo)因素，并經(jīng)過實際調(diào)查、確認，對照 4M1ES素分類清楚，所用QC手法正確； 對策措施：制定的措施是針對找出的主導(dǎo)性因素的，全組成員按計劃開展

21、了可行有效的工作，落實負責人和完成時間，活動中運用了專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)，嚴格按PDCA!環(huán)辦事; 效果：達到了預(yù)期的目標值，成果經(jīng)過兩個月驗證，已用于生產(chǎn)，效果穩(wěn)定，并已由有關(guān) 部門確認，綜合效益好（公司直接經(jīng)濟效益、社會效益、產(chǎn)品質(zhì)量和管理工作水平的提高、 人員素質(zhì)的提高等）； 鞏固提高：影響質(zhì)量的主要因素均已制定出防止再發(fā)生措施，成果列入技術(shù)標準和管理標 準，找出遺留問題，制定新的目標轉(zhuǎn)入下一個 PDCAS環(huán)；3）發(fā)表評價： 成果報告有條理，邏輯性好； 圖片清晰，整潔； 發(fā)表人為小組成員，表達清楚，能回答問題；六、QC小組精神（1 3 5 7）一股干勁：所有愿意參加QC小組的成員。必須有一

22、股干勁，自已本身工作已做得相當好，仍希望 通過QC小組活動再有所提高，這樣組員才會高度投入，干勁十足；三個皮匠：QC小組活動要發(fā)揮好“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的精神，就個別小組成員來說，知 識、經(jīng)驗可能不及較高層技術(shù)人員或管理人員，但通過全策全力，他們能發(fā)揮出極大的 創(chuàng)造性；五只手指：一個小組的組員就象手指一樣，雖然各有長短，但可互補不足，只要衷誠合作，自是 力量無窮。七種工具：正確的理解和掌握QC七種工具，小組活動才會事半功倍。七、QC小組活動中常見的問題和解決的方法；QC小組活動中常見的問題：QC小組活動中，能盡善盡美的實質(zhì)運作而又沒有缺陷的，實在是 一件不容易的事，為使小組活動正常和充滿

23、活力，現(xiàn)就一般活動過程中常見的問題，依活動 步驟順序提出；1 選定課題：課題的確定往往會影響整體活動過程的順利進行，以下幾種情況是常見的一些問題；1）課題用語錯誤；2）課題與主體活動內(nèi)容不相符；3）課題牽涉到其他部門，自已本身無法解決；4）課題太大，需要完成的時間過長；5）課題、問題、目標三者不統(tǒng)一；2 選題理由：1）選題理由不充分，沒有說明必要性；2）選題理由偏離主題；3目標值的確定：目標值的確定應(yīng)取積極慎重的態(tài)度，應(yīng)將已占有的數(shù)據(jù)或事實整理分析后，通過大家集思廣益 的討論，再確定目標值，但往往是目標決定的太隨便而引發(fā)以下問題；1）目標確定的不明確，活動后無法考核；2）目標值確定的過高或過低

24、；3）目標值與收集數(shù)據(jù)不符合，實際目標超過確定的目標值；4）目標未經(jīng)組員討論通過，沒有形成統(tǒng)一的目標；5）把活動后實際達到的目標，確定為目標值；4. 現(xiàn)狀分析：一般小組活動往往利用現(xiàn)實掌握的情況和已發(fā)生過的事實和統(tǒng)計資料來決定活動的目標，但在這一過程中會出現(xiàn)以下錯誤：1）現(xiàn)狀沒有可收集利用的數(shù)據(jù)；2）收集的數(shù)據(jù)太少，代表性差；3）未查閱利用現(xiàn)有的統(tǒng)計資料和圖表；4）對現(xiàn)場、實物、現(xiàn)實作觀察不徹底；5）現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與目標值起點不符合；6）把找要因步驟當作現(xiàn)狀分析；7）分析所需用的技術(shù)和方法，并未真正了解；5. 找問題、確定要因：現(xiàn)狀分析后，緊接著是尋找問題、確定主因，但往往會容易忽略這個步驟，或是將

25、現(xiàn)狀分析，找問題合為一個步驟，而導(dǎo)致對課題的追蹤要因的探討不徹底，以致效果不好；1）未做徹底的追查主要原因；2）未做人、機、料、法、環(huán)的深入分析；3）分析過程簡單；4）分析內(nèi)容不明確；5）分析結(jié)果成員沒有參與；6）缺少有力的驗證工作；7）分析問題與現(xiàn)狀把握沒有密切結(jié)合，前后不連貫；6. 制定對策：通常依據(jù)確定的主要問題，再制定工作改進措施，這個過程很重要，但往往由于構(gòu)思不好，或 者草率，而導(dǎo)致活動的效果不好，這個過程常出現(xiàn)的問題是：1）與現(xiàn)狀分析連不起來；2）要因與對策之間的關(guān)系不對應(yīng)；3）內(nèi)容表達不清楚或表達不具體；4）改進的方法太理想化；5）將全部原因不分主次，全部制定對策；6）對策內(nèi)容太

26、簡單；7）對策與活動主題沒有關(guān)系；8）沒有正確有效的應(yīng)用QC手法；9）沒有經(jīng)過全體組員討論決定；7. 實施步驟：1）制定的措施沒有認真組織落實；2）在實施過程中對一般措施和主要措施沒有區(qū)別對待；3）改進方法過于籠統(tǒng)，不明確；4）對策方法不符合實際情況；5）實施中未做適時定期檢查；6）沒有擬定的對策，但在實施過程中出現(xiàn)了新的對策和結(jié)果；7）未依實施中的階段，定期收集數(shù)據(jù)；8）沒有恰當使用手法，或使用不正確；9）沒有實際的活動，僅以文字記錄應(yīng)付；10）對策措施沒有展開到每一個成果；11）實施過程中脫離了主題；8. 效果檢查：效果的表達偏重于績效而產(chǎn)生違反事實的數(shù)據(jù)，給人感覺效果很好，但事實并非如此

27、，在這 個步驟中常見的問題有：1）統(tǒng)計的績效與主題的關(guān)系看不出來；2）統(tǒng)計的績效并非對策實施產(chǎn)生的效果；3）績效核算方法不正確；4）對活動課題提出的目標值沒有表示，沒有前后的比較；5）成果沒有經(jīng)過全員確認，只是組長和少數(shù)人知道；6）課題、對策、實施、成果四項系統(tǒng)聯(lián)系，缺乏連貫性；7）收集的數(shù)據(jù)太少不具代表性；9. 總結(jié)步驟：經(jīng)過小組活動，能夠?qū)⒒顒佑谐尚У淖鳂I(yè)方法，真正納入公司標準化體系才能達到QC小組活動的目的，而不是為了發(fā)表，為了評分。在這一階段常出現(xiàn)的問題有：1）有標準化的說明，但沒有進入標準化文件；2）標準寫出來，但沒有堅持執(zhí)行；3）建立的標準化作業(yè)方法在對策中找不出憑證；4）標準化內(nèi)

28、容不具體，看不出標準化的要點是什么；5）組員對標準化的活動步驟沒有參與；6）標準化后缺少進一步的培訓；10. 整體活動中的問題：1）活動的過程脫離了 PDCA循環(huán)的科學性；2）原始記錄、數(shù)據(jù)整理、每次會議的議題，看不出依活動的客觀步驟進行；3）應(yīng)用工具不準確，失效；4）活動程序不明確，前后不連貫；5）數(shù)據(jù)代表性不理想，不充分；6）組長對組員組織活動不嚴密；7）組員對每一活動階段了解不夠；以上是在QC小組活動中易出現(xiàn)的一些問題QC小組活動中常見問題的解決方法1 活動課題：1）課題要明確說明是當前關(guān)健性的問題；2）課題要經(jīng)組員反復(fù)討論，并形成共識；3）課題要選擇身邊的問題，先易后難；2目標值的確定

29、：1）目標確定要以收集的數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)， 須經(jīng)過努力才能達到的目標，即不能定得過高，也不 能定得過低，要體現(xiàn)先進性和可行性；2）目標的確定盡量將定性的目標轉(zhuǎn)為定量的目標值；3）確定目標值，盡量與同行業(yè)橫向比，與國內(nèi)外先進水平比；4）提出的目標值理由要直接、清楚，說明必要性；3. 現(xiàn)狀分析：1）盡量對現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進行整理，包括要有一段時間的數(shù)據(jù)資料；2）盡量以統(tǒng)計的圖、表表達現(xiàn)狀的狀況；3）對現(xiàn)實工作、現(xiàn)場、產(chǎn)品應(yīng)作詳細的觀察與分析；4）掌握現(xiàn)狀與實現(xiàn)課題目標之間的關(guān)系；4. 找問題，確定要因：1）對要因再分析，從現(xiàn)狀的有關(guān)影響項目（如人、機、料、法、環(huán)）中尋找真正的要因；2）用系統(tǒng)的方法，

30、充分利用各種手法再分析，以獲得現(xiàn)狀的細分化；3）能用統(tǒng)計方法或?qū)嶒灤_定主因最好；5. 制定措施：1）以要因展開制定對策，要有針對性；2）制定措施要注意把專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)統(tǒng)一考慮；3）擬訂對策的初始方案，最好由所在崗位的成員提出；4）對策一定要經(jīng)過討論后確定，并落實到執(zhí)行人；6. 對策實施：1）對策制定后，根據(jù)計劃進度要求定期檢查，定期整理分析數(shù)據(jù)材料；2）每個成員在執(zhí)行措施計劃時，應(yīng)再規(guī)劃一個小的PDCA!環(huán)，以便掌握進度自我核查、修正；3）使用改善方法，發(fā)現(xiàn)異?；驘o效，應(yīng)及時召開小組會議，以確定補救辦法；4）活動中間一定要定時召開會議，并追蹤中間措施執(zhí)行的成效；5）組長、部門主管人員要特別

31、關(guān)心活動實施情況，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時指導(dǎo)；7. 效果確認：1）以圖表表示績效，可采用活動前后對比的方法；2）盡可能將質(zhì)量的提高，核算出金額，用經(jīng)濟語言說明效果；3）無形效果要與有形效果融為一體考慮；8. 標準化：1）把有效的改進方法，納入有關(guān)的技術(shù)標準、管理標準或作業(yè)標準、規(guī)范、規(guī)程等文件中；2）標準的起草，可由措施執(zhí)行人書寫為好，以加深對標準的印象和重視；3）標準化作業(yè)完成以后，一定要說明標準前后修改補充的差異，并明確棄舊立新的時間；9 總結(jié)及今后的打算：1）集中組員的意見，討論活動中的酸甜苦辣；2）對成功和失敗的總結(jié)，便于今后活動的參考；3）對活動的缺陷提出今后改進的意見；10.整體活動：

32、1）注意PDCA!環(huán)各階段和步驟之間的接口，邏輯推理要清楚，要有系統(tǒng)性和連貫性；2）活動事實和數(shù)據(jù)要清晰，前后相互呼應(yīng)；3）記錄要完整，活動要寫實；4）運用QC手法要了解每個工具的功能和適用性，然后在有效性上下功夫；5）組長要關(guān)心組員活動中的困難，參與程度，并核查有關(guān)活動資料和數(shù)據(jù)；6）隨時掌握活動步驟，按時召開小組會議、按時撰寫成果報告、按時做好統(tǒng)計報表；以上是活動步驟中的一些問題，掌握這些要點對QC小組的活動能起到順利開展，持久不衰的作 用。對QC小組的督導(dǎo)：1. 督導(dǎo)的意義與目的1）意義： 體現(xiàn)上級對本項活動的關(guān)心與支持； 上級本身也要積極參與管理改善活動； 分享小組成功與失敗的經(jīng)驗和教

33、訓； 尊重和關(guān)心每一個成員；2）督導(dǎo)QC小組的目的： 創(chuàng)造自主管理活動的環(huán)境與氛圍； 指導(dǎo)正確活動步驟與手法； 協(xié)助處理小組的困難，適時予以支持； 使小組獲得較好的成果； 保持小組的持續(xù)活動；3督導(dǎo)的方法1）督導(dǎo)的重點： 對于小組組建的形式； 選舉小組長； 選擇課題； 活動中遇到的問題以及各活動階段的指導(dǎo)； 幫助提高小組成員的質(zhì)量意識、問題意識、參與意識和改進意識，以及幫助提高組長組織 活動的能力； 輔導(dǎo)整理成果資料，協(xié)助、訓練組員發(fā)表的方法和技巧； 協(xié)助解決活動中的特殊異常問題，如組員的活動情緒不佳，相關(guān)部門配合不協(xié)調(diào)等； 及時評價活動及活動成果；2）督導(dǎo)的方式： 與組長一對一進行溝通，再由

34、組長對組員討論的方式進行。以免過于直接會影響組員的自 主改進的意愿或是自主發(fā)言的積極性； 參與組員的討論。目的在于激發(fā)組員改進的創(chuàng)意，討論時以采取“提問”和“傾聽”為主 要技巧； 與小組部門或相關(guān)部門協(xié)調(diào)、溝通，解決好整體推進的環(huán)境問題；3）督導(dǎo)時提問的技巧：提問可依下列“十字口訣”進行，即“假、列、比、替、除、可、想、組、六、類” “假如”的問題：要求組員對某一假設(shè)的情況加以思考，“假如，該如何做？” “列舉”的問題：舉出符合某一條件或特性的事物或資料，越多越好；如“對某一種現(xiàn)象，有哪些表現(xiàn)的方式”； “比較”的問題：就兩項或多項資料或關(guān)系比較其異同。如“請比較材料甲與材料乙有什么 不一樣”

35、； “替代”的問題：用其它字詞、事物、觀念取代原有資料；如“對現(xiàn)有的操作方法，是否有更好的方法來取代”； “除了”的問題：針對原有答案，鼓勵組員突破成規(guī)，尋求不同的觀念或答案。如“除了用甲乙兩種方法外，還有哪些方法？” “可能”的問題：要求組員利用聯(lián)想推測事物的可能發(fā)展或回顧與前面的了解。如“采用甲方案可提高工作效率，但對品質(zhì)上可能會有何影響？” “想象”的問題：鼓勵組員充分運用想象力于未來可能出現(xiàn)的問題。如“想想看，如果不這樣做會是怎樣的情形？” “組合”的問題：提供組員一些材料，要求其重新組合成另外有意義的資料； “5W1H的問題：利用“ 5W1H作發(fā)問的題目。如“為什么做？做什么？何時做

36、？誰來做？哪里做？用什么方式做？” “類推”的問題：將兩事物、觀念或人物作直接比擬，以產(chǎn)生新的想法；4 小組長工作要點作為小組長應(yīng)做到以下幾點：1）具有較好的質(zhì)量意識、問題意識和強烈的改進意識，學習和掌握TQM勺基本理論和方法，對開 展QC小組活動的意義、作用有十分明確的認識。2）認真抓好小組成員的質(zhì)量管理培訓和崗位學識技能的培訓，通過活動，并采用多種形式誘發(fā)員工參加QC小組的興趣，提高小組成員的素質(zhì)。3）善于集思廣益，組織小組成員共同選好活動課題和制定活動計劃，團結(jié)小組成員，發(fā)揮骨干作用，廣開言路，博采眾長，為實現(xiàn)小組目標而努力。4）認真搞好QC小組活動的各項基礎(chǔ)工作，如建立活動制度，堅持活

37、動時間，搞好活動組織和開 展工作，做好活動記錄，抓好成果總結(jié)，組織經(jīng)驗交流等。八、QC工具的靈活運用：QC小組活動中最常用而最簡單的一些統(tǒng)計方法一一即 QC七種工具是指排列圖、因果分析圖， 分層法、調(diào)查表、相關(guān)圖、直方圖和控制圖。歸納起來可以分為因素分析類的統(tǒng)計圖表和工序控制 類圖表。因素分析類是系統(tǒng)對存在問題的各個因素進行分析， 找了主要矛盾，進而深入分析各種原 因，直到訂出措施，解決問題為止。而工序控制類是通過抽查所得的質(zhì)量數(shù)據(jù)，運用圖表法，顯示 產(chǎn)品質(zhì)量變異的情況，檢查生產(chǎn)是否處于受控狀態(tài)。當發(fā)現(xiàn)不正常因素在起作用時，就可立即采取 措施消除它，以免對產(chǎn)品質(zhì)量造成不良影響。本指南先就兩圖一

38、表（排列圖、因果圖和調(diào)查表）以及與兩圖一表相關(guān)的對策表、分層圖、頭 腦風暴法等先著重介紹，其它工具在指南（二）中再作詳細介紹。（一）、排列圖：排列圖（Pareto）改善質(zhì)量的第一步從排列圖開始。 它是利用“關(guān)健的少數(shù)、次要的多數(shù)” 的關(guān)系原則，為尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因所使用的圖， 由兩個縱坐標、一個橫坐標，幾 個按高低順序依次排列的長方形和一條累計百分線所組成。如下圖所示：矩形塊，矩形塊的面積越大，對質(zhì)量的影響也越大）依次遞減）作圖步驟：1. 搜集數(shù)據(jù)，搜集一定時期內(nèi)的質(zhì)量數(shù)據(jù)。1）必須有足夠的數(shù)據(jù)，一般取 50個以上；2）收集數(shù)據(jù)的時間不宜過長，過長時間可按一定期限的數(shù)據(jù)作排列圖;

39、2. 將用于排列圖所記錄的數(shù)據(jù)進行分類。1）按結(jié)果分，如按不合格項目、缺陷類型、事故種類等；2）按原因分，如缺陷產(chǎn)生的原因是多方面的，可以把數(shù)據(jù)按原因分類3. 按分類項目進行統(tǒng)計，并計算累計頻率；計算表序號項目頻數(shù)頻率（%累計頻率（%1An1f 1=nNF 1 =f 12Bn2f 2=ru/NF2=F1+f 23 丁Cn3f 3=rb/NF3=F2+f 34Dn4f 4=ru/NF4=F3+f45 1En5f 5=n5/NF5=F4+f 56其它n6f 6=n6/NF6=F5+f 6總計NF6=100表中門1、化、氐、帀、壓、n6是按頻數(shù)大小順序排列的。4 繪排列圖；1) 畫出縱橫坐標；2)

40、按頻數(shù)大小作直方圖；3) 按累計頻率作帕雷托曲線；4) 記排列圖標題及數(shù)據(jù)簡歷：產(chǎn)品名稱、工作項目、工序號、統(tǒng)計期間、各種數(shù)據(jù)的來源、 生產(chǎn)數(shù)量、記錄者及制圖者等項。排列圖的應(yīng)用：1 找出重點改進項目：如果僅憑個人的技術(shù)和經(jīng)驗來決定所遇到的問題如何進行改善，那么可能出現(xiàn)效果顯著、效果 一般、效果不佳以及無效果等幾種情況。為使效果顯著，減少不必要的人力、物力及時間的浪 費，就要選好解決問題的主攻方向及目標。在排列圖上，對結(jié)果影響較大的只是“柱高“的前 兩、三項，而后面項目對改善效果影響不大。因此，可以根據(jù)重要程度把項目分為A、B、C 三類。A類屬于主要或關(guān)健性問題，在累計百分比 080%左右；B

41、類屬于次要問題，在累計百分比8090%左右；C類屬于一般問題，在累計百分比90100%左右；但在實際應(yīng)用中，切不可機械地按 80%來確定主要問題，它只是根據(jù)“關(guān)健的少數(shù)、次要的多 數(shù)“的原則，給予一定的劃分范圍而言，A、B C三類應(yīng)結(jié)合具體情況來定。事實也證明，解決A類項目，即解決“柱高”的比解決“柱低”的項目要容易得多，“柱低的”項目一般很難控制。2 改進效果的鑒定：采取措施后，這些措施是否有效仍可以用排列圖來進行檢查，并通過項目排列的改變找出進一 步解決問題的進攻目標；3任何問題的改善均可應(yīng)用排列圖不僅產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題的改善可以應(yīng)用排列圖，其他諸如效率問題、成本問題、安全及倉管 等工作質(zhì)

42、量方面問題均可應(yīng)用排列圖來進行改善。排列圖法在應(yīng)用中注意的問題1 主要項目以一至二個為宜，過多時就應(yīng)考慮重新分層排列；2對于一些影響較小的問題，如不易分類形成獨立項目，則可以將它們歸入“其他”，最后再加以解決，但如果“其他”頻數(shù)太多，則需要重新考慮加以分類；3 可將最主要的問題進一步化小，再作排列圖；4圖形應(yīng)完整，一般應(yīng)注明：標題欄、總頻數(shù)N各坐標點的累計百分比、各項目的頻數(shù)、左右坐標的名稱、計量單位等；5為了更有效地分析問題和更多方面采取措施，可以對一組數(shù)據(jù)采取不同的分層來繪制排列圖；(二) 、因果圖：因果圖是表示質(zhì)量特性與原因關(guān)系的圖，即通過開“諸葛亮會“的辦法，集思廣益，把對問題(即結(jié)果

43、)有影響的一些較重要的因素加以分析和分類， 并在同一張圖上把它們的關(guān)系用箭頭表示大原因小原因中原因主干線（枝干：表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系）大原因（原因：指對結(jié)果能 施與影響的因素）出來，對因果圖作明確系統(tǒng)的整理，以此來分析、尋找產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因和主要原因。是 QC小組常用的一種分析方法。質(zhì)量問題 （在工作和生產(chǎn) 中出現(xiàn)的結(jié)果 是期望進行改 善和控制的對 象）作圖步驟：1 明確需要分析的質(zhì)量問題和確定需要解決的質(zhì)量特性（指標）?！爸叩摹表椖繎?yīng)作為主要在找問題時，主要依靠排列圖，用統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明問題。在排列圖中:的探討對象，但需對該項目充分研究，確定是否有條件解決以及解決該項目所會出的代價和

44、效 果是否相稱；2 召集同該質(zhì)量問題有關(guān)的人員及對該問題有豐富知識和經(jīng)驗的人員進行討論，并首先向參加人員說明情況，以便于結(jié)合具體問題深入研究，充分發(fā)揚民主，各抒已見，集思廣益。把每個人 的分析意見都記錄在圖上；單純憑一、兩個人的經(jīng)驗或意志確定問題是容易出現(xiàn)偏差的。3 作出主干與結(jié)果，并選取影響結(jié)果的要因；一般解決現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量或散差等質(zhì)量特性一類問題,有五大因素（人、機、料、法、環(huán)），所以經(jīng)常見到按五大因素分類的因果圖。但對于不同的問 題應(yīng)根據(jù)具體情況增減或另外選定因素，把大原因用箭頭排列在主干線兩側(cè)，然后圍繞各大原因分析展開，按中、小原因及相互間原因與結(jié)果的關(guān)系，用長短不等的箭頭線畫在圖上，逐

45、級 展開到能采取措施為止；4檢查原因是否有遺漏，如有遺漏應(yīng)予以補充；5討論分析主要原因。把主要的、關(guān)健的原因分別用粗線或其它顏色的線標記出來，或者加上框 框，并進行現(xiàn)場驗證，標識的原因不能太多，一般不超過45項；6記錄必要的有關(guān)事項：如參加討論的人員，繪制日期、繪制者以及其它可供參考查詢的事項 （產(chǎn) 品名稱、生產(chǎn)數(shù)量、制圖時的生產(chǎn)狀態(tài)等）。因果圖的分類：1. 結(jié)果分解型：其要點是沿著為什么發(fā)生這樣的結(jié)果這個疑問思路一追到底，這樣可以追到問題原因能夠查明 并得到改善為止，其優(yōu)點是可以系統(tǒng)地掌握各因素之間的關(guān)系，缺點是易漏掉較小的問題；對 于制造過程中的質(zhì)量問題，結(jié)果分解型常按五大因素（人、機、料

46、、法、環(huán)）分成五大枝，再 分別找出它們的因素填入中枝、細枝和小枝，是最常見的因果圖。2. 工序分類型：是按生產(chǎn)或工作的工序順序畫出大枝，然后把對工序有影響的原因填在相應(yīng)的工序上，即按工 序流程來探討原因。工序分類型的因果圖作圖簡單、易于理解，缺點是相同原因可能出現(xiàn)多次，并難于表現(xiàn)幾個原因聯(lián)系在一起影響質(zhì)量的情況；3. 原因羅列型：把所考慮到的全部因素不分層次的羅列出來，再依據(jù)因果關(guān)系整理這些原因項目，然后作 出因果圖，即先羅列，再整理，這種作法不采取按原因粗細分類或按工序順序追查原因，而是 自由地提出所有可能的原因，“正是因為毫無限制地提出意見，其中才會有真正的原因和改善 的關(guān)健”。羅列型因果

47、圖的優(yōu)點是不易漏掉主要原因，并通過原因與結(jié)果間的關(guān)系多種連接方法，豐 富了因果圖的內(nèi)容，缺點是結(jié)果與小枝間難于連接，且作圖比較麻煩；作因果圖的注意事項：1 確定質(zhì)量問題或質(zhì)量特性籠統(tǒng)不具體，或在一張圖上包含幾個問題，因果關(guān)系不易明確，致使無法針對性的進行原因分析；2 沒有發(fā)動有關(guān)人員充分討論分析，僅憑少數(shù)幾個人。因果圖的意義就在于防止對問題產(chǎn)生有主觀固定的看法，只有充分發(fā)表意見，特別是重視現(xiàn)場人員的意見，則才能深入細致地分析所發(fā) 生的問題，故一般應(yīng)用頭腦風暴法收集所有可能的原因，然后用分層法把它們歸納成為主原因和 子原因；3原因分析展開不充分，各原因之間層級不清， 因果關(guān)系顛倒，兩類原因混淆，

48、主要原困未確定； 4為了改善還是為了維持現(xiàn)狀應(yīng)該明確，改善就要改變平均值；維持是要縮小波動。由于尋找因素的著眼點不同，對改進還是維持要明確區(qū)別；5個結(jié)果或質(zhì)量特性作一張圖；如果同一件產(chǎn)品有兩個缺陷項目，則應(yīng)分別作因果圖；6改變思路：對原因的意見難以提出時，改變思路常?？梢允盏胶芎玫男Ч绨褜ふ姨岣叩囊?素改變?yōu)閷ふ艺系K的因素；7繪制出因果圖，經(jīng)過進一步的完善成為一個“活工具”，從中獲得新的知識各和經(jīng)驗；“原因”的審查：因果圖作成后，有必要對原因權(quán)衡輕重，即要決定從何處著手進行調(diào)查研究，決定其順序，并用記號標明。對原因的審查主要從以下幾個主面： 未端原因是否記錄下來？未端原因是計數(shù)值 還是計量

49、值？原因是否可以調(diào)整？對原因可否采取措施？原因用何種方法進行測量？原因主 要是對平均值偏離還是對波動有影響？原因是屬于本工序還是其他工序？因果應(yīng)用程序圖為了大家更好地理解和應(yīng)用因果分析圖，將上述過程以程序圖的方式表達如下因集圖應(yīng)用程序a. 排列圖論證：A類因素為要因.b. 散布圖論證：強相關(guān)的為要因；c. 矩陣圖化證：按相關(guān)性加權(quán)計算后轉(zhuǎn)為排列烀論證；d. 正交法論證：按正交試驗設(shè)計法試驗結(jié)果計算各因素位級的貢獻系數(shù) ，極差大的為要因；e. 工藝試驗論證：通過工藝試驗，必要時應(yīng)用假設(shè)檢驗或方差分析，具有顯著性差異的為要因；f. 經(jīng)驗論證:可以多方面對此有認識的人員進行評價的方式表達論證的結(jié)果；

50、（三）調(diào)查表：又稱檢查表、統(tǒng)計分析表，是一種很好的收集數(shù)據(jù)的方法，并能對數(shù)據(jù)進行整理和粗略分析， 由于簡便易用，既能整理數(shù)據(jù)又能直觀分析，所以質(zhì)量管理活動中得到廣泛的應(yīng)用。調(diào)查表的形式多樣，根據(jù)需要調(diào)查的項目不同采取不同格式，靈活設(shè)計，常用的調(diào)查表有缺陷 項目調(diào)查表、缺陷位置調(diào)查表、缺陷原因調(diào)查表、質(zhì)量分布調(diào)查表和矩陣調(diào)查表、操作檢查表等等。 1 缺陷項目調(diào)查表：主要用來調(diào)查生產(chǎn)現(xiàn)場不合格品項目頻數(shù)和不合格品率，以便繼而用于排列 圖等分析研究。2缺陷位置調(diào)查表：對于存在外觀質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，就可以用此表記錄、統(tǒng)計、分析不同類型的 外觀質(zhì)量缺陷所發(fā)生的部位和密集程度，進而從中找出規(guī)律性，為進一步調(diào)

51、查或找出解決問題 的方法提供事實依據(jù)。其做法是：畫出產(chǎn)品示意圖或展開圖，并規(guī)定不同外觀質(zhì)量缺陷的表示 符號，然后逐一檢查樣本，按規(guī)定的符號在同一張示意圖中的相應(yīng)位置上表示出來，這樣，這 張記錄表就記錄了這一階段（這一批）樣本的所有缺陷的分布位置、數(shù)量和集中部位，便于進一步發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，采取改進措施。3缺陷原因調(diào)查表：上述缺陷項目調(diào)查表和缺陷位置調(diào)查表只表明了缺陷項目發(fā)生的頻數(shù)和位置, 還必須用缺陷原因調(diào)查表進一步查明原因，以便改進措施。為了調(diào)查原因，常把有關(guān)原因的數(shù) 據(jù)與其結(jié)果對應(yīng)收集，然后進行分層，作散布圖，再以分析研究，但在比較簡單的場合，用調(diào) 查表就可以收集到對應(yīng)的數(shù)據(jù)，并可以大致

52、看出其主要原因。做法是把產(chǎn)生問題的對應(yīng)因素分 別排成行和列，在其交叉點上標出調(diào)查到的各種缺陷和問題以及數(shù)量。4操作調(diào)查表：為使操作人員能夠嚴格地遵守操作規(guī)程以保證產(chǎn)品質(zhì)量，在某些重要工序或批量 很大的工序可以使用語自檢用的操作檢查表。（四）、對策表當通過數(shù)據(jù)分析、排列圖、因果圖找出存在的問題后，為了迅速和有步驟地解決問題，可以用 對策表來明確對策措施、標準要求， 以及定員、定期來保證對策的實施， 從而確保產(chǎn)品質(zhì)量和工作 質(zhì)量。對策表簡單明確、責任分明、便于推行、應(yīng)用廣泛，是一種十分有用的質(zhì)量管理工具，它既是 實施的計劃，又是檢查的依據(jù)，是 QC小組在制定措施計劃時常用的一種表格形式。一般對策表

53、應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：要因項目、現(xiàn)狀、目標、措施、地點、責任人、完成 期限等，具體參照以下格式：對策表序號項目現(xiàn)狀目標措施地點責任人完成時間備注12（五）分層法：分層法就是按照一定的標志，把搜集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法， 其目的在于把雜亂無 章和錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以整理，使之更能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實。分層的原則是使同一層的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小， 而層與層之間的差別盡可能大，為了達到這 一要求，通常按時間、操作人員、使用設(shè)備、原材料、加工方法、檢測手段、環(huán)境條件等標志對數(shù) 據(jù)進行分層，按照分析問題的目的和用途的不同， 可以采用不同的標志進行分層，也可以同時采用 若干標志對數(shù)據(jù)進行分層。特別是在分層時，不能簡單地按單一因素分層，必須考慮各因素的綜合 影響。在分層的基礎(chǔ)上，然后再利用其它方法這類數(shù)據(jù)進行加工整理成圖表，這樣就可以得到分層排列圖、分層直方圖、分層控制圖、分層散布圖等等，即分層法是經(jīng)常與其它方法一起聯(lián)用。（六）、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱“