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1、績(jī)效考核六大誤區(qū)解析績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié),也是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。公正、合理的績(jī)效考核能有效地激勵(lì)員工,改善員工的行為,調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而使其取得更好的績(jī)效,為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。然而,在實(shí)際運(yùn)作過程中,員工甚至一些高層管理者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)上還存一些誤區(qū),本文著重分析六大誤區(qū):考核力求完美性、考核只關(guān)注個(gè)人績(jī)效、人力資源部擔(dān)任績(jī)效考核主角、考核敵不過情面、500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績(jī)效考核方法都是好的,以及績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。誤區(qū)一:考核力求完美性在與眾多客戶溝通過程中,發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的現(xiàn)象,管理層和hr部門往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jī)效考評(píng)的誤區(qū),例如追求績(jī)效表格的規(guī)范性和
2、完整性,追求績(jī)效工具和績(jī)效方法的先進(jìn)性,追求所有員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度,追求績(jī)效考核流程的規(guī)范性等。 然而,博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,企業(yè)績(jī)效考核的從無到有,或從有到完善,是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程;而且,企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的,為考核建立的方法和指標(biāo),隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化。因此,考核很難顧及全面。同時(shí),考核是要付出成本的,考核目標(biāo)的選定,考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時(shí)間,耗費(fèi)成本的。因此,企業(yè)在完善績(jī)效考核的同時(shí),也要考慮到績(jī)效考核的投入產(chǎn)生比。同時(shí),完美的考核往往會(huì)導(dǎo)致主次不分,導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力,使員工無所適從。換個(gè)角度講,即使企業(yè)設(shè)計(jì)出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方
3、面面的考核指標(biāo)體系,指標(biāo)中也必然會(huì)出現(xiàn)更多的定性指標(biāo),從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。誤區(qū)二:考核只關(guān)注個(gè)人績(jī)效在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中,詳細(xì)的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責(zé)。對(duì)崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn),考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個(gè)人。但隨著社會(huì)的發(fā)展,工作變得越來越復(fù)雜。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核會(huì)把考核本身引入死胡同。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為,卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為,淡化了員工的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核,往往容易忽視周邊績(jī)效問題。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,從績(jī)效的分類來看,績(jī)效不僅有個(gè)人績(jī)效,還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效等,
4、因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí),需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況,來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和流程績(jī)效(尤其是一些跨部門流程)相關(guān)的指標(biāo)。因?yàn)椋瑥目?jī)效目標(biāo)的來源來看,不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé),還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解,還有內(nèi)外部客戶的需求。誤區(qū)三:人力資源部擔(dān)任績(jī)效考核主角企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是績(jī)效考核僅僅是人力資源部的事,其他部門與此無關(guān)。這種觀點(diǎn)是值得商榷的。首先,作為績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),績(jī)效考核的目的是考核整個(gè)公司員工及其管理者的績(jī)效,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì),找出差距,并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通,以有效地改善被考核者的行為,最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)???jī)效考核的結(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升
5、,因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個(gè)角度來看,績(jī)效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事,更是被考核者關(guān)心的事。其次,在績(jī)效考核過程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行考核,有定性的也有定量的,而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如,要考核營(yíng)銷人員的績(jī)效,任務(wù)績(jī)效所占比重很大,那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評(píng)價(jià)指標(biāo),而這些數(shù)值的取得需要營(yíng)銷部門的如實(shí)反饋,需要財(cái)務(wù)部門的報(bào)表統(tǒng)計(jì)。此外,對(duì)于營(yíng)銷人員的態(tài)度與能力的考核,就需要其同事、上級(jí)及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對(duì)績(jī)效考核的重要性。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,人力資源部只是績(jī)效考核的組織者和執(zhí)行者,被考核者是績(jī)效考核的主人公
6、,而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。誤區(qū)四:考核敵不過情面一段時(shí)間內(nèi),很多企業(yè)將績(jī)效考核定位于懲罰、扣工資的一個(gè)手段。其實(shí),企業(yè)在一開始實(shí)施績(jī)效考核時(shí),這種定位起到了一定的積極作用。因?yàn)榭?jī)效考核從無到有,員工對(duì)其產(chǎn)生一種新鮮感,并且也獲得了發(fā)表評(píng)論與看法的機(jī)會(huì);同時(shí),員工都害怕自己的成績(jī)不好,直接牽涉到資金的收入和面子。但是,經(jīng)過了一段時(shí)間運(yùn)作后,部門間、上下級(jí)之間開始互相包庇,導(dǎo)致考核分不相上下的局面;而且,即使有工作失誤,考核時(shí)被扣分,也感覺無所謂,因?yàn)榫褪强蹘讐K錢的問題,考核開始流于形式化。越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式,起不到其應(yīng)有的作用,可有可無;在情面
7、面前,績(jī)效考核顯得那么蒼白無力。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,造成這種情況的主要原因可能有:(1)績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分;(2)績(jī)效考核沒有得到高層實(shí)際的支持;(3)績(jī)效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理,促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門、上下級(jí)缺乏有效的溝通機(jī)制;(6)“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化。誤區(qū)五:500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績(jī)效考核方法都是好的很多公司存在這種想法,國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的管理中的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都是完善的,因此他們所運(yùn)用的績(jī)效考核方法也是優(yōu)秀的。其實(shí)不然,國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)之所以取得了成功,是因?yàn)樗麄冊(cè)陂L(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過程中構(gòu)建了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或是差異化的產(chǎn)品,或是營(yíng)銷渠
8、道,或是售后服務(wù)等等。但他們?cè)诠芾碇械钠渌h(huán)節(jié)不一定有過人之處,而且也不能排除存在問題的可能。而且,一般的企業(yè)與國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模、工作特點(diǎn)、員工構(gòu)成、管理人員管理水平、管理風(fēng)格及文化特點(diǎn)等方面都存在很大的差異性。例如,有些成熟績(jī)效考核方法可能從引入到成熟需要較長(zhǎng)時(shí)間,而且要付出高昂的成本費(fèi)用,這對(duì)國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)而言是可以接受的,也是值得的,但對(duì)一些規(guī)模較小的公司或是處于成長(zhǎng)期的公司而言就大大沒有必要了。無論是360度績(jī)效評(píng)估、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)還是平衡積分卡(bsc)都有其本身的缺點(diǎn)和局限性,它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的,另外,不同的文化背景下對(duì)其有
9、效性也有所影響。對(duì)于大多數(shù)公司而言,沒有必要刻意模仿一些國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核方法,只要找到適合自己的績(jī)效考核方法,只要能通過這種方法達(dá)到激勵(lì)員工、改善工作績(jī)效的效果,哪怕績(jī)效考核僅僅是一種簡(jiǎn)單的記錄或打分,那也是成功的。所謂“數(shù)中有術(shù),術(shù)中有數(shù)”,在這里運(yùn)用就再恰當(dāng)不過了。誤區(qū)六:績(jī)效考核等同于績(jī)效管理績(jī)效管理是人力資源管理的核心,它是指組織為了達(dá)到目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,使員工明確未來的工作,指導(dǎo)并監(jiān)督任務(wù)的完成。績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程,包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效考核和績(jī)效反饋???jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。完善的績(jī)效管理體系
10、應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用???jī)效管理的過程,通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核與反饋工作,改進(jìn)管理人員的管理能力和成效,促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升,最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。因此,博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,績(jī)效考核是績(jī)效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效管理能否達(dá)到預(yù)期的效果,關(guān)鍵之一在于績(jī)效考核是否具有公正性和科學(xué)性。錯(cuò)誤地將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理,會(huì)造成績(jī)效目標(biāo)不明確,績(jī)效管理過程無法控制,最終績(jī)效得不到反饋,從而使員工績(jī)效和組織績(jī)效都無法提高。另外,績(jī)效考核關(guān)注的是對(duì)過去執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估,對(duì)員工具有威懾性作用;而績(jī)效管理關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計(jì)劃,對(duì)員工具有牽引性作用。作為績(jī)效管
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