第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分

1、第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章第三章 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 3.3.2 企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析 主營業(yè)務分析主營業(yè)務分析 分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，企業(yè)優(yōu)勢是分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，企業(yè)優(yōu)勢是 否體現(xiàn)在主營業(yè)務上，該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定否體現(xiàn)在主營業(yè)務上，該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定 的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對 手相比的競爭能力如何。手相比的競爭能力如何。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 惠普公司的業(yè)務分離 惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以 及后期的分離。及后期的分離。

2、還有，惠普公司的掌上設備和筆記本業(yè)務還有，惠普公司的掌上設備和筆記本業(yè)務 的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的 主營業(yè)務，以促進每個業(yè)務及公司整體的主營業(yè)務，以促進每個業(yè)務及公司整體的 更好發(fā)展。更好發(fā)展。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 核心產(chǎn)品分析核心產(chǎn)品分析 是指核心能力與最終產(chǎn)品之間的有是指核心能力與最終產(chǎn)品之間的有 形聯(lián)結，是決定最終產(chǎn)品價值的部形聯(lián)結，是決定最終產(chǎn)品價值的部 件或組件。件或組件。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 核心產(chǎn)品分析不當?shù)陌咐?酒泉有一家大型白酒釀造企業(yè)，擁有酒泉有一家大型白酒釀造企業(yè)，擁有 總資

3、產(chǎn)總資產(chǎn)1.2億，旗下有漢武御、神舟、億，旗下有漢武御、神舟、 酒泉酒三大系列酒泉酒三大系列42個品種的白酒，產(chǎn)個品種的白酒，產(chǎn) 值達上億元，但年銷量卻不足千萬元值達上億元，但年銷量卻不足千萬元 ，而近年來卻是一家多年虧損的傳，而近年來卻是一家多年虧損的傳 統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導 產(chǎn)品是導致營銷失利的重要原因。比如，產(chǎn)品是導致營銷失利的重要原因。比如， 該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大 系列系列42個品種的白酒，共個品種的白酒，共100多個細

4、分產(chǎn)品多個細分產(chǎn)品 ，其價格從，其價格從5元到元到260元不等，產(chǎn)品檔次更元不等，產(chǎn)品檔次更 是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺， 沒有主次之分。雖然該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好， 具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無 首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白 酒市場中處于下風也是在所難免的了。酒市場中處于下風也是在所難免的了。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 核心產(chǎn)品定位清晰的案例 茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜 人，當?shù)厝松?/p>

5、于釀酒。因此，有人把這一人，當?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一 帶譽之為帶譽之為“酒鄉(xiāng)酒鄉(xiāng)”，而，而“酒鄉(xiāng)酒鄉(xiāng)”中又以仁中又以仁 懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺茅臺 燒燒”或或“茅臺春茅臺春”。所以茅臺酒是以產(chǎn)地。所以茅臺酒是以產(chǎn)地 而得名。而得名。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費 者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會 申請申請“奢侈品資格奢侈品資格”。茅臺用。茅臺用 “四維型四維型” 的品牌架構其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒的品牌架構其品牌發(fā)展，依次是：茅

6、臺酒 系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特 許經(jīng)營系列。四個系列既可收許經(jīng)營系列。四個系列既可收收縮品牌收縮品牌 或產(chǎn)品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和或產(chǎn)品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和 品種。品種?！皣茋啤钡钠放聘拍罹偷玫搅讼M的品牌概念就得到了消費 者的首肯。者的首肯。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 核心能力分析核心能力分析 企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買， 即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有 利于其發(fā)展的技能和資源。利

7、于其發(fā)展的技能和資源。 第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低 研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術，資源和技研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術，資源和技 能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結盟需注意能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結盟需注意 對自身核心技術的保護。對自身核心技術的保護。 最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 這三種方法中，利用自身力量這三種方法中，利用自身力量 培育和發(fā)展核心能力，是主要培育和發(fā)展核心能力，是主要 的方法，其余的兩種只是起到的方法，其余的兩種只是起到 輔

8、助功能。輔助功能。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖圖3-4 核心能力競爭層次圖核心能力競爭層次圖 開發(fā)與獲取構成核心能力的技開發(fā)與獲取構成核心能力的技 能與技術之爭能與技術之爭 整合核心能力之爭整合核心能力之爭 擴大核心產(chǎn)品份額之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭 擴大最終產(chǎn)品的份額之爭擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第四層次 第三層次第三層次 第二層次第二層次 第一層次第一層次 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章第三章 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 3.4 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 標桿比較法：標桿比較法： 1.歷史比較法（縱向比較）：與以前歷史比較法（縱向比較）：與以前

9、業(yè)績相比較業(yè)績相比較 2.行業(yè)標準比較（橫向比較）：與行行業(yè)標準比較（橫向比較）：與行 業(yè)標準或其他企業(yè)的業(yè)績比較業(yè)標準或其他企業(yè)的業(yè)績比較 3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最最 佳表現(xiàn)佳表現(xiàn)”進行比較進行比較 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 二二. 經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益 經(jīng)驗效益：與普通意義的經(jīng)驗效益：與普通意義的“經(jīng)經(jīng) 驗驗”不同。不同。是指企業(yè)在生產(chǎn)某是指企業(yè)在生產(chǎn)某 種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著 累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單 位產(chǎn)品的成本下降位產(chǎn)品的成本下降。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 經(jīng)驗效益曲線經(jīng)驗效益曲線 F

10、經(jīng)驗曲線的數(shù)學公式為：經(jīng)驗曲線的數(shù)學公式為： Cq=Cn(q/n)b 式中：式中： q現(xiàn)時的經(jīng)驗現(xiàn)時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量累積產(chǎn)量)； n以前某時的經(jīng)驗以前某時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量累積產(chǎn)量)； Cq第第q個產(chǎn)品的單位成本個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素考慮到通貨膨脹因素 并加以調(diào)整并加以調(diào)整)； Cn第第n個產(chǎn)品的單位成本個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素考慮到通貨膨脹因素 并加以調(diào)整并加以調(diào)整)； b常數(shù)，取決于學習率常數(shù)，取決于學習率x。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖圖3-1 典型的經(jīng)驗曲線典型的經(jīng)驗曲線 經(jīng)驗曲線 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章第三章 企

11、業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 二二. 經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益 經(jīng)驗效益的來源經(jīng)驗效益的來源 勞動效率的提高勞動效率的提高 勞動分工與重新設計工作方法勞動分工與重新設計工作方法 新的生產(chǎn)工藝新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設備效率的提高生產(chǎn)設備效率的提高 產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計 有效地利用資源有效地利用資源 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章第三章 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)( (如鋼鐵行如鋼鐵行 業(yè)業(yè)) )中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效

12、益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是 一條可取的競爭戰(zhàn)略。一條可取的競爭戰(zhàn)略。 一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領先優(yōu)勢的一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領先優(yōu)勢的 三種情況：三種情況： 如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè) 只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成 本較競爭對手降低得更多。如本較競爭對手降低得更多。如圖圖3-83-8所示。所示。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖3-8 學習率與起點成本相同的經(jīng)驗曲線 r競爭對手 b企業(yè) 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） QrQb Cr Cb

13、第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 在具有與競爭對手相同學習率在具有與競爭對手相同學習率 的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗( (累累 積產(chǎn)量積產(chǎn)量) )外，還可以不同的產(chǎn)品外，還可以不同的產(chǎn)品 成本起點進入競爭。如成本起點進入競爭。如圖圖3-93-9所所 示。示。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖3-9 不同起點成本的經(jīng)驗曲線 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） Q Cr Cb 企業(yè)的經(jīng)驗曲線 競爭對手的經(jīng)驗曲線 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 加快學習過程，總結前人生產(chǎn)加快學習過程，總結前人生產(chǎn) 操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的 學習率來參與競爭。如學習率來參與競爭。如圖

14、圖3-103-10 所示。所示。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖3-10 不同學習率情況下的經(jīng)驗曲線 單位成本 經(jīng)驗（累計產(chǎn)量） Q Cr Cb 企業(yè)的經(jīng)驗曲線 競爭對手的的經(jīng)驗曲線 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 第三章第三章 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 三，價值鏈分析法三，價值鏈分析法 由波特提出。由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動即企業(yè)所從事的各種活動 設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的 集合體。集合體。 價值鏈 邊際利潤 價值活動 基本活動 支持活動 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 圖圖3-11 3-11 價值鏈價值鏈 基本活動基本活動

15、 支持性活動支持性活動 企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）企業(yè)基礎設施（財務、計劃等） 人人 力力 資資 源源 管管 理理 技技 術術 開開 發(fā)發(fā) 采采 購購 進料進料 后勤后勤 生產(chǎn)生產(chǎn) 發(fā)貨發(fā)貨 后勤后勤 銷售銷售 售后售后 服務服務 邊邊 際際 利利 潤潤 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對 每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu) 勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值 鏈各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整鏈各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整 體活動最優(yōu)化和協(xié)

16、同這兩種方式給企業(yè)帶體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶 來優(yōu)勢。來優(yōu)勢。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配 SWOT分析：分析：20世紀世紀80年代初由年代初由美國舊金山美國舊金山 大學大學的的管理學管理學教授教授韋里克韋里克提出，經(jīng)常被用提出，經(jīng)常被用 于企業(yè)于企業(yè)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定、競爭對手分析競爭對手分析等場合。等場合。 S:Strengths長處或者優(yōu)勢長處或者優(yōu)勢 W:Weakness弱點或者劣勢弱點或者劣勢 O:Opportunities機會機會 T:Threats威脅威脅 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 步驟：步驟： 1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機會（企業(yè)外部環(huán)境分析

17、：機會（O）和威脅（）和威脅（ T） 2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：長處（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：長處（S）和弱點（）和弱點（ W） 3.繪制繪制SWOT分析矩陣分析矩陣 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 SWOT分析矩陣的四種方案：分析矩陣的四種方案： 1.弱點弱點-威脅（威脅（WT）組合：企業(yè)應避免此種）組合：企業(yè)應避免此種 狀態(tài)，否則面臨破產(chǎn)。狀態(tài)，否則面臨破產(chǎn)。 2.弱點弱點-機會（機會（WO）組合：外部提供機會，）組合：外部提供機會， 但是企業(yè)缺少相關資源利用此機會。但是企業(yè)缺少相關資源利用此機會。 3.長處長處-威脅（威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長）組合：企業(yè)利用自身長 處應對外部威脅。處應對外部

18、威脅。 4.長處長處-機會（機會（SO）組合：最為理想的組合）組合：最為理想的組合 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 案例2：星巴克SWOT分析： 優(yōu)勢優(yōu)勢星巴克集團的盈利能力很強。 劣勢劣勢星巴克以產(chǎn)品的不斷改良導致產(chǎn)品 線不穩(wěn)定。 機會機會新產(chǎn)品與服務的推出，例如在展會 銷售咖啡。 威脅威脅咖啡和奶制品成本的上升。 第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析后部分 本人大學畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家本人大學畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家 熟讀詩書，在外通情達理；古今圣賢之士，均在腦中銘記；課程較為熟讀詩書，在外通情達理；古今圣賢之士，均在腦中銘記；課程較為 繁重，專業(yè)自控原理；喜歡精美建筑，輔修樓宇設計；辦公軟件出色繁重，專業(yè)自控原理；喜歡精美建筑，輔修樓宇設計；辦公軟件出色 ，英文通過四級；學科涉及面廣，捎帶電子電力；留心時尚精品，愛，英文通過四級；學科涉及面廣，捎帶電子電力；留心時尚精品，愛 好民族樂器；獲得會計證明，算帳不成問題；團隊干部大會，通過先好民族樂器；獲得會計證明，算帳不成問題；團隊干