波士頓與麥肯錫-誰(shuí)將王者講解學(xué)習(xí)

1、波士頓與麥肯錫誰(shuí)將王者？麥肯錫和波士頓是全球咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們都以企業(yè)戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)為核心，為企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)之中更好地生存而出謀劃策，為世界上很多企業(yè)管理者所依賴。但就在這兩大企業(yè)“醫(yī)師”積極游走于競(jìng)爭(zhēng)亂世之間，為客戶“問(wèn)診開(kāi)方”之時(shí)，它們卻也難免陷入了一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。進(jìn)入 20 世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)開(kāi)始步入管理競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，戰(zhàn)略的方向以及有效實(shí)施成為企業(yè)   的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢、 解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的專業(yè)服務(wù)公司便有了誕生的土壤。麥肯錫 (Mckinsey) 和波士頓 (TheBostonConsultingGroup ， BCG) 的誕生正順應(yīng)了這一管理革命的時(shí)代要求

2、，它們?yōu)槠髽I(yè)制定相配套的一體化解決方案、戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、組織結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)都放在企業(yè)高級(jí)管理層最關(guān)心的議題上，從而成為眾多著名企業(yè)所依仗的“設(shè)計(jì)師”和“醫(yī)師”。開(kāi)啟咨詢業(yè)新紀(jì)元從某種意義上說(shuō)，咨詢業(yè)是杰姆斯.麥肯錫(JamesO.McKinsey)留給企業(yè)界的一筆寶貴遺產(chǎn)。在第一次世界大戰(zhàn)期間，身為芝加哥大學(xué)教授的麥肯錫卻熱衷于在美國(guó)各地奔走， 尋求解決美國(guó)軍隊(duì)后勤給養(yǎng)問(wèn)題的方法。 1926 年，麥肯錫教授運(yùn)用其所有的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)說(shuō)，創(chuàng)立了致力于管理戰(zhàn)略咨詢的公司麥肯錫公司， 開(kāi)創(chuàng)了管理咨詢業(yè)的新紀(jì)元。麥肯錫公司在創(chuàng)立初期以會(huì)計(jì)及工程方面的顧問(wèn)服務(wù)為主。當(dāng)時(shí)，正是美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，很多企業(yè)

3、破產(chǎn)，需要大量的會(huì)計(jì)事務(wù)所去清賬， 進(jìn)行資產(chǎn)登記， 進(jìn)行資產(chǎn)重組。 因此，當(dāng)時(shí)麥肯錫的主要工作之一就是跟著會(huì)計(jì)師事務(wù)所到企業(yè)里去查賬。此后，麥肯錫逐漸朝著企業(yè)咨詢的方向發(fā)展。到了 20 世紀(jì) 30 年代，終于把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”。麥肯錫公司創(chuàng)立的20 世紀(jì)二三十年代正是管理咨詢業(yè)快速發(fā)展的時(shí)期。麥肯錫生逢其時(shí)，得到了迅速的發(fā)展。到了 20 世紀(jì) 50 年代， 麥肯錫已經(jīng)成為美國(guó)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者。20 世紀(jì) 60 年代，正是麥肯錫公司最為春風(fēng)得意之時(shí)。當(dāng)時(shí)，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢公司，其取得的偉大成就被很多人視為神話，許多小的

4、咨詢公司甚至根本不敢與麥肯錫正面交鋒， 但當(dāng)時(shí)最古老的咨詢公司 ArthurD.Little 的主管布魯斯 .亨德森 (BruceHenderson) 卻是例外。亨德森也是一個(gè)管理咨詢界的天才，他看到了咨詢業(yè)所隱藏的巨大商機(jī)， 剛好波士頓平安儲(chǔ)蓄信托公司希望 能夠成立一個(gè)為銀行業(yè)提供咨詢的部門。于是，亨德森緊緊抓住了這個(gè)機(jī)遇，在 1963 年成立波士頓咨詢公司，由此開(kāi)始了與麥肯錫幾十年的較量歷程。與麥肯錫剛成立時(shí)不同，波士頓成立伊始，便是一家純粹的戰(zhàn)略咨詢公司，并且提出了很多創(chuàng)新的咨詢理論與方法，注重知識(shí)管理，一開(kāi)始就把自己定位于企業(yè)的智力中心，從而在當(dāng)時(shí)與一味擴(kuò)張、 一味憑經(jīng)驗(yàn)前行的麥肯錫的

5、競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了上風(fēng)。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，波士頓現(xiàn)在已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。當(dāng)教士碰上創(chuàng)新者俗語(yǔ)說(shuō)：思想決定行 動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。這對(duì)一個(gè)人的發(fā)展適用，也同樣適用于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展， 尤其集中體現(xiàn)于其經(jīng)營(yíng)理念與原則對(duì)經(jīng)營(yíng)行為的影響上面。麥肯錫和波士頓作為販賣思想的咨詢公司，它們的思想，它們的經(jīng)營(yíng)理念，在自身發(fā)展軌跡中的作用也額外突顯。1935 年，麥肯錫公司替一家名為MarshallField的大型百貨公司做 “診斷” 后，親自對(duì)該百貨公司進(jìn)行大刀闊斧的整改，結(jié)果因觸犯內(nèi)部的矛盾而前功盡棄。創(chuàng)始人詹姆斯.麥肯錫甚至因此郁郁而終，并在臨死前留下了一條重要的

6、訓(xùn)示：做咨詢時(shí)一定要保持獨(dú)立性，不要過(guò)多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)?！边@條戒律長(zhǎng)期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也在未來(lái)幾十年中深刻地影響著麥肯錫。詹姆斯 .麥肯錫逝世后，馬文 . 鮑爾接手了麥肯錫公司，從此領(lǐng)導(dǎo)這家公司達(dá) 25 年之久。鮑爾也制定了一些準(zhǔn)則，包括：客戶的利益高于公司的利益；只受理真正能夠被解決的問(wèn)題；嚴(yán)守客戶的秘密；不以直接推銷的方式爭(zhēng)取客戶等等。麥肯錫非常嚴(yán)格遵循自己所創(chuàng)立的這些清規(guī)戒律，就像是一個(gè)虔誠(chéng)的咨詢教士。這些嚴(yán)格的準(zhǔn)則，這種虔誠(chéng)的精神，推動(dòng)了麥肯錫乃至整個(gè)咨詢業(yè)的發(fā)展，使麥肯錫深受國(guó)際大公司的信任，全球 500 強(qiáng)中 70% 的企業(yè)都與之建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系

7、。隨著麥肯錫影響力的極大提升，其長(zhǎng)期恪守的準(zhǔn)則，也逐漸演變成整個(gè)管理咨詢行業(yè)的共同原則。顯然，與教士一般的麥肯錫相比，波士頓公司更具創(chuàng)新精神。事實(shí)上， 在麥肯錫已經(jīng)在市場(chǎng)上建立起廣泛影響力的時(shí)候，波士頓要在這個(gè)市場(chǎng)上分得一杯羹，除了創(chuàng)新，似乎也沒(méi)有其他道路可走。為了擴(kuò)大公司在客戶中的影響， 亨德森給客戶不斷郵寄他稱為管理新視野的短文。他甚至以公開(kāi)信的形式給尼克松總統(tǒng)和卡特總統(tǒng)郵寄過(guò)他的管理新視野。雖然這可能并沒(méi)有引起總統(tǒng)們的注意，但是卻引起了美國(guó)企業(yè)界的關(guān)注。善于創(chuàng)新的波士頓在成立之初就致力于成為管理咨詢行業(yè)“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓發(fā)展了很多雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析

8、工具?，F(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。憑借這些智慧的結(jié)晶，波士頓公司在短短 5 年之內(nèi)就占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。麥肯錫和波士頓的咨詢理念都深刻地影響了咨詢業(yè)的發(fā)展歷程。但與波士頓知識(shí)管理的發(fā)展模式相比，麥肯錫在對(duì)知識(shí)的積累和競(jìng)爭(zhēng)力的提高方面確實(shí)有限。因此，當(dāng)二戰(zhàn)以后美國(guó)進(jìn)入低速、緩慢的增長(zhǎng)階段時(shí)，由于企業(yè)在管理咨詢 方面的支出急劇減少， 一度風(fēng)光無(wú)限的麥肯錫公司便陷入了內(nèi)外交困的境地，其客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。1971 年，麥肯錫公司及時(shí)總結(jié)失利原因，也認(rèn)為自己之所以陷入困境，很大程度上是因?yàn)檫^(guò)快的擴(kuò)

9、張導(dǎo)致自己無(wú)暇顧及業(yè)務(wù)水平的提高；同時(shí)，由于窮于應(yīng)付瑣碎的細(xì)節(jié)、流程性的重復(fù)工作，在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和研究上缺少精力上的投入。認(rèn)識(shí)到落后的癥結(jié)所在之后，麥肯錫進(jìn)行了戰(zhàn)略性的調(diào)整，加強(qiáng)知識(shí)管理工作，重視培養(yǎng)管理職能型專家，在考核上也改變了一貫的做法，建立了以知識(shí)貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這些努力效果極其顯著， 20 世紀(jì) 80 年代起麥肯錫終于重振昔日雄風(fēng)，再次成為全球管理咨詢行業(yè)的翹楚。因此，可以說(shuō)，波士頓的競(jìng)爭(zhēng)也是麥肯錫的一劑良藥，雖然苦口，但卻激發(fā)了麥肯錫經(jīng)營(yíng)思想與理念的變革， 而這無(wú)異于麥肯錫的一次新生。由競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)的歷史在相互的競(jìng)爭(zhēng)中， 麥肯錫和波士頓都相繼發(fā)展出一系列珍貴的管理理論與方

10、法， 而這些理論和方法在很大程度上推動(dòng)或至少反映著整個(gè)管理咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在咨詢方法和理論建構(gòu)上，麥肯錫提出了比較著名的“價(jià)值創(chuàng)造理論”、“ MACS 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”、“ 7S 模型”、“客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析法 (EVC) ”、“ SCP 模型”、“ 5Cs 模型”、“解決問(wèn)題的七步成詩(shī)法”、“客戶細(xì)分法”、“業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)排序法”等理論和方法。成立于20 世紀(jì)早期的麥肯錫在咨詢方法和理論方面深受當(dāng)時(shí)最流行的 “科學(xué)管理之父”泰羅及其科學(xué)管理理論的影響，同時(shí)在決策過(guò)程上受管理程序?qū)W的影響也不小，的正規(guī)化、條理化。追求決策過(guò)程但由此卻造成一個(gè)非常致命的缺陷： 忽視了戰(zhàn)略管理過(guò)程存在的人的不確定性。因此，

11、當(dāng)置身于不同的環(huán)境，為不同的客戶服務(wù)時(shí)，麥肯錫理論雖然在程序上完全正確，但卻時(shí)不時(shí)出現(xiàn)一些意想不到的麻煩。麥肯錫在中國(guó)曾為樂(lè)百氏、實(shí)達(dá)電腦、康佳以及王府井百貨等本土企業(yè)做過(guò)咨詢，但都沒(méi)有收到應(yīng)有的效果，甚至引發(fā)了“麥肯錫兵敗中國(guó)”的恐慌。不管這些案例失敗的背后是否隱藏著其他一些更復(fù)雜的因素，但麥肯錫的理論有些“水土不服”肯定是一個(gè)非常重要的原因。跟麥肯錫相比， 波士頓更早地意識(shí)到了工具和理論總結(jié)的意義，提出了一系列咨詢分析工具和管理概念，如投資或產(chǎn)品組合分析法、 經(jīng)驗(yàn)曲線、 時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)法、 針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷法、全方位品牌管理等等， 并且把商業(yè)模型帶進(jìn)了咨詢業(yè)的主流思想之中。其在 1970 年提出的增長(zhǎng) /占有率矩陣，即眾所周知的波士頓矩陣，在 20 世紀(jì) 80 年代即成為了美國(guó)各公司在進(jìn)行投資組合時(shí)使用得最為廣泛的工具。這些思想和工具的提出，大大提升了波士頓咨詢的企業(yè)聲譽(yù)，并一度使得其在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)。但波士頓的方法和理論也并非就適用于所有的環(huán)境、所有的案例，如它最著名的波士頓矩陣就缺少對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)性的分析， 并不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。當(dāng)然，方法本身可能難以評(píng)說(shuō)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣的問(wèn)題，畢竟每一種方法都有其適用的范圍，都將難以避免地存在局限。正因?yàn)槿绱耍溈襄a和波士頓在咨詢工具和方法上的每一次創(chuàng)新，