降低采購總成本實戰(zhàn)技能_北京公開課_吳誠老師_201606

1、降低采購總成本實戰(zhàn)技能 主講人：吳誠 博士 2016-06 世紀名家講堂 吳誠，博士 北京大學匯豐商學院 特聘講師 清華大學 總裁班 特聘講師 人民大學 總裁班 特聘講師 深圳新一代技術研究院 首席顧問 國際貿易中心ITC項目 認證講師 英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師 中美注冊職業(yè)采購經理CPPM項目 認證講師 英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師 曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任： 華為技術有限公司：計劃總監(jiān)、采購商務總監(jiān)； 富士康科技集團：采購與供應鏈高層主管； 康佳集團：采購總監(jiān)、集團副總經理。 主要研究領域： 物流與供應鏈管理； 采購與供應商管理；

2、 生產運作管理。 世紀名家講堂 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購成本控制 世紀名家講堂 杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售 是僅有的兩個能夠產生收入的部門, 其他任 何部門發(fā)生的都是管理費用. ” 無止境的目標 需要突破 5 RightQCDSTQRDCSSQCT n采購就是買東西嗎？ n采購在供應鏈中的戰(zhàn)略作用分析 l 采購成本占到產品成本的比例越來越高，為什么？ l 采購成本控制，不再只是采購部門的責任，為什么？

3、l 如何推動研發(fā)、質量、工藝、生產、供應商一起C/D？ l 如何有效控制庫存？降低庫存成本與風險？ l 如何制定供應商合作策略與模式？ l 如何制定采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術？ 采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購 成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產品的 全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購 在市場調研、自制或采購決策、產品預開發(fā)與開 發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產、 出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產 生的費用對成本的影響。 一、采購總成本的構成 總體擁有成本（TCO）模型： 價格 物流成本 訂購成本 維修成本 質量成本 采購管理成本 庫存成本 到貨成本 采購總成本 供應

4、績效成本 二、采購成本與利潤的關系 反映企業(yè)成本結構的最直接的工具是財務損益表， 它包括產品銷售收入、產品銷售成本、產品銷售 毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產品銷 售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。 砍價，是砍成本，不是砍供應商的利潤； 對于貴重物料，可以直接提供給供應商。 三、采購成本與批量的關系 盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通過分析生產成本、銷售利潤和生產 量之間的關系來了解盈虧變化并據此確定產品的開發(fā)及生 產經營方案。 銷售收入S產品的產量Q單價P 生產成本C固定費用F可變費用 固定費用F產品產量Q單位產品可變費用Cv 當

5、盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產成本或單價等于單位產品成本時， 有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利 邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本 采購量（生產量） 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 虧損 盈利 盈虧平衡點 可變成本 固定成本 銷售總收入 質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產品或者某類產 品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而 導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要 包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成 本、延誤成本、倉儲報廢成本等。 它是采購人員審核供應商成本結構、降

6、低采購成本 應看到的另一個方面。 四、采購成本與質量的關系 n 質量成本的主要項目： n 質量總成本區(qū)域圖 質量總成本曲線 質量最適宜點 質量改進區(qū)質量控制區(qū)質量過剩區(qū) 內外部故障成本 _% 預防成本_% 內外部故障成本 _% 預防成本_% 內外部故障成本 _% 預防成本_% 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購成本控制 世紀名家講堂 1、主要因素 供應價格是指供應商對自己的產品提出的銷售價格。 影 響 供 應 價 格 的 主

7、 要 因 素 成本結構 市場結構 成本結構是影響供應價格的內在因素， 受生產要素的成本影響，如原材料、勞 動力價格、產品技術要求、產品質量要 求、生產技術水平等。 市場結構是影響供應價格的外在因素， 包括經濟、社會政治及技術發(fā)展水平， 具體有宏觀經濟條件、供應市場的競爭 情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。 一、供應商成本影響因素分析 影 響 供 應 價 格 的 次 要 因 素 供應商成本的高低 規(guī)格與品質 采購數量多少 交貨條件 付款條件 采購物品的供求關系 生產季節(jié)與采購時機 供應市場中競爭對手的數量 客戶與供應商的關系 現(xiàn)金折扣、期限 折扣等，刺激采 購方能提前用現(xiàn) 金付款 2、次要因素 n

8、宏觀環(huán)境的分析方法： PESTLE框架 l政治 l經濟 l社會文化 l技術 l法律法規(guī) l環(huán)境生態(tài) n中觀（行業(yè)）環(huán)境分析：波特五力模型 行業(yè)內現(xiàn)存的 競爭激烈程度 供應商討價還價的能力 潛在替 代品的 威脅 潛在競 爭對手 的威脅 客戶討價還價的能力 n微觀環(huán)境分析：（SWOT分析） l優(yōu)勢 (內部) l劣勢 (內部) l機會 (外部) l威脅 (外部) 三、供應商的定價方法 供 應 商 的 定 價 方 法 成本加成定價法 目標利潤定價法 采購商理解價值定價法 競爭定價法 投標定價法 賣方市場或供不應求的情況下可行 以利潤為依據制定賣價，通過盈虧 平衡分析確定。 消費品尤其是名牌產品， 工業(yè)

9、品如設備的備件。 用于寡頭壟斷市場。 用于拍賣行、政府采購，也用于工 業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造， 以及非生產用原材料（辦公用品、 服務）的大宗采購。 價 格 折 扣 付款折扣 數量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣 四、價格折扣 n 成本構成分析 n 價格分析方法 n 競爭性方案 n 與公布價格的比較 n 歷史對比 n 內部成本估算-細節(jié)分析 n 價值與價格模型 五、常用價格分析方法 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購

10、成本控制 世紀名家講堂 Value Analysis（價值分析，VA） 方法一 方法二 Value Engineering（價值工程，VE）： 針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值 分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產品 的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工 程已被視為同一概念使用 。 價值工程（Value Engineering，VE），價值分析 （Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術，是降低 成本提高經濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國， 麥

11、爾斯（L D Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國 價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。 在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到 難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力 奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產品的功能，而且還 可以大幅降低生產成本，因此他認為如果能夠針對工廠內部 成本較高的產品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提 高生產效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞 倫斯麥爾斯負責采購工作。 價值分析的產生 價值分析（Value Analysis，VA ）是指通過集體智慧和有組 織的活動對產品或服務進行功能分析，以最低的總成本可靠地 實

12、現(xiàn)產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。 這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數字比例 式表達如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ） 價值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通過對選定 研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。 價值分析在采購中的應用 產品的功能主要是指產品的使用效 能，即產品的技術性能和質量等技 術指標。 對一件產品來說，功能就是產品的 用途，產品所擔負的職能或所起的 作用，即產品有何效用。 按重要程度分為： 基本功能和輔助功能； 按滿足要求性質分： 使用功能和美觀功能； 按用戶用途標志分： 必要功能和不必要功能。 C2 C1 C

13、C1+C2 C0 C F0 F A O 成 本 功能 使用成本和壽命周期成本 技 術 經 濟 條 件 已 定 的 情 況 下 這里的價值，是反映費用支出與獲得之間的比例，用數字比 例式表達如下：V（價值）F（功能）/C（成本 ） 方法三 Negotiation（談判）： 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程， 這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方 面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期 望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅， 則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手 法 。 方法四 Target Costin

14、g（目標成本法）： 管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大 致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的 第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是 以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向 市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品， 并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一 種很好的產品。 產品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假 設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定 價受

15、成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另 外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用 價格引導成本（price-driven costing）的結果 。 方法五 Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）： 這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁 與新產品開發(fā)小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開 發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低 成本的目的 。 Leveraging Purchases（杠桿采購）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以

16、集中擴大采購量， 而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不 同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同， 但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。 方法六 方法七 Consortium Purchasing（聯(lián)合采購集中采購）： 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經由 統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。 這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第 三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO 需求量不大的企業(yè)單位服務 。 方法八 Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）

17、：實 現(xiàn)可采購性，可制造性的設計。 方法九 Cost and Price Analysis（價格與成本分析）： 這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對 采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構， 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會 失去許多降低采購成本的機會 。 方法十 Standardization（標準化）： 實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件 使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數目，以規(guī)模經濟 量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)， 組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更 大的效益。 還有一些降低

18、采購成本的方法. 1、建立長期的供應伙伴關系 2、聯(lián)合采購法 3、折扣法 4、品質分級法 5、善用合約 6、開發(fā)新供應商 7、開發(fā)新材料 8、簡化內部流程/縮短L/T 9、改善供應商績效 10、彈性的地域供應（利用政策） 11、自制或外包 12、利用學習曲線LEANING CURVE 13、產品生命周期成本法 14、總成本法TCO 15、供應商先期參與（Early Supplierlnvolvement ESL） 16、作業(yè)成本導向法 . 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購

19、戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購成本控制 世紀名家講堂 一、集中與分散管理策略 1.由采購團隊利用量的杠桿， 調動資源，對供應商進行集中 認證； 2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、 簽署合同 3.建立長期的供應商合作伙伴 關系/將供應商報價信息上網 4.采購總成本的節(jié)約 5.有效地供應商管理 采購中心依據產品或組織或地域的需 要，設置采購組織，進行分散采購， 以快速的響應和提供優(yōu)質采購服務： 1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行 2. 滿足計劃需求/管理往來合同 3.及時的與優(yōu)質的生產物料供應/處理 供貨例外信息 4.服務于生產與內部客戶 5.采購成本的節(jié)約 n 集中采購的策略分析

20、l 集中采購的定義與理論依據 l 集中采購的優(yōu)劣勢分析 l 集中采購的采購主體和客體 l 集中采購的程序與方法 n 分散采購的策略分析 l 分散采購的定義與理論依據 l 分散采購的優(yōu)劣勢分析 l 分散采購的采購主體和客體 l 分散采購的程序和方法 u1.一般性策略 二、品類分析與采購戰(zhàn)略管理 u2.低附加值加工類的采購策略 u3.高技術定制加工類的采購策略 u4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略 u5.價格頻繁波動類的采購策略 u6.配套類的采購策略 三、供求商關系分析與采購策略 （松散關系）（緊密關系） 對立 關系 松散型 關系 交易 關系 較緊密的 戰(zhàn)術關系 外包 關系 戰(zhàn)略 聯(lián)盟 伙伴型 關

21、系 單一供應 源關系 共同命 運關系 現(xiàn)貨采 購 定期 采購 無定額 合同 定額合 同 合伙 關系 合資 企業(yè) 內部供 應 四、供應商關系定位模型及采購策略 影響/供 應/機會/ 風險比率 支出 80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值 IT C M H N L 瓶頸 日常 關鍵 杠桿 五、優(yōu)劣勢關系模型及采購策略 供應的可靠 性、高質量 非常重要 這些產品的供 應對企業(yè)的經 營績效、競爭 力有極大影響 盡量壓縮 采購成本 盡量尋找最 低價產品 產品價值 產 品 復 雜 性 低 高 緊密關系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購 高 低 六、產品導向的關系矩陣模型及采購策略 七

22、、供應商感知模型分析 -供應商如何看待你的公司(潛在客戶) 高 低 低高生意的價值 吸引力的程度 八、結合供應定位模型： 盤剝維持 發(fā)展核心 . 與供應商感知模型. 瓶頸 日常 關鍵 杠桿 九、采購模式的選擇 u 標準訂單 u 一攬子訂單 u VMI u 網上采購 u 跨國采購 u 訂貨點采購模式 u JIT采購管理 u MRP方法 u 電子采購模式 u 電子商務采購管理 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購成本控制 世紀名家

23、講堂 1. 需求預測與計劃的維度 n按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測 n按產品劃分：如產品線1、產品線2、產品線3 n按空間劃分：如華南、華北、華中、華東、華西 n按客戶劃分：. n按項目劃分：. n按風險劃分：. 時間 空間 產品 預測類別預測類別制訂頻度制訂頻度預測跨度預測跨度預測量預測量制訂時間制訂時間 年度預測半年調整 全年 全年總量年底和6月末 季度預測一次季度季度總量每季度末 月度預測月度滾動調整6個月每月銷量每月末 一、需求預測與計劃管理 2. 需求預測與計劃的方式 3. 需求預測與計劃的方法 n 一線人員意見綜合法 n 專家意見綜合法 n 時間序列法 n 統(tǒng)計分析法（

24、因果分析法） n 項目分析法 n 時間逼近及趨勢分析法 二、采購模式分析 序號描述定義 1庫存計劃 2最小值 3最大值 4安全庫存 M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企 業(yè)生產什么、生產 多少、何時生產、 何時采購等一系列 復雜的問題，實現(xiàn) 了物流和信息流的 集成。 MRP只考慮物 料的需求與供應之 間的平衡，忽忽略略 了了加加工工能能力力的的供供 應應與與需需求求之之間間的的 矛矛盾盾，因而計劃 缺乏預見性。 閉環(huán)MRP是在 MRP的基礎上，增 加了能能力力計計劃劃模模 塊塊。 通過對能力供 需矛盾情況的分 析，采取相應調

25、整 生產能力或生產計 劃的措施，從而使 最終得到的MRP更 具有現(xiàn)實的可行 性。 MRP是制造 資源計劃系統(tǒng)，它 是在閉環(huán)MRP的基 礎上，增增加加了了財財 務務模模塊塊和和成成本本模模 塊塊. . MRP是一個 把物料流動和資金 流動結合起來的、 完整的經營生產信 息系統(tǒng)。 MRPII不能滿 足企業(yè)多元化、跨 地區(qū)、多供應和銷 售渠道的全球化經 營管理模式的要 求。 ERP著眼于供 應鏈管理，在 MRPII基礎上增增加加 了了一一些些適適應應供供應應 鏈鏈管管理理需需求求的的新新 功功能能。如如信信息息共共 享享等等。 3. 其它計劃方式介紹 n VMICMIJMI模式介紹 n Milk-R

26、un模式介紹 n JIT模式介紹 n TOC 理論 n “糖果人”模式介紹 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經濟訂貨批量(EOQ) 4.庫存分類及控制方法 5.產品預測準確率的控制方法 6.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) 7.VMI 8.其它控制庫存的可能方法 . 三、供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術 1. 定期庫存控制(Periodic inventory control) 訂貨間隔期 庫存量 時間 訂貨量Q 目標庫存量S 提 前 期 發(fā)出 訂貨 訂貨 到達 2. 定量訂貨控制(Perpetual inventory control) 庫存量 時間 訂貨量Q 訂貨點

27、R 發(fā)出訂貨訂貨到達提 前 期 l 目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期) 日需求量+安全庫存 l 定期檢查庫存水平并訂貨 l 訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存； l 沒有規(guī)定訂貨點，關鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平。 3. 經濟訂貨批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) n基本假設： 需求是均勻的(單位時間內的需求量不變)，需求是已知的常數； 不允許發(fā)生缺貨； 訂貨提前期是已知的，且為常數； 交貨提前期為零，即瞬時交貨； 產品成本不隨批量而變化(沒有數量折扣)； 訂貨費與訂貨批量無關； 維持庫存費是庫存量的線性函數。 n基本參數： C購買的單位貨物的成本

28、；D年總需求量； S每次訂貨費(與供應商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)； K單位貨物每年的存儲成本(K=Ck，k為資金費用率,元/件.年)； Q訂貨批量；TC年總成本； L Q Q / 2 D 時間 庫存量 kCQKQ 2 1 2 1 S Q D S Q D kCQ 2 1 - 年總費用 TC = - 存儲費 年存儲費用 Ck DS Q 2 * 經濟訂購批量 訂貨批量 費用 訂貨費用 存儲費用 總費用 經濟訂貨批量 4. 庫存分類及控制方法 5. 產品預測準確率的控制方法 l對于銷售的成品，按照全年預測的準確率從大到小排序， 然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預測準確率最高， 可以適當調低庫存

29、，處于中間的Y類可以存放一定數量 的庫存，而Z類最不準確，有必要考慮比較高的庫存。 l管理XYZ分類法的原則是通過降低比較容易預測的成品 庫存從而減少總庫存，但又不至于斷貨。 l其實可以延伸到XYZ- ABC-XYZ的庫存控制戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理 價值 預 測 準 確 性 l綜合了ABC和XYZ分類法的優(yōu)點 l價值低但是預測不準的物料適當存放多一些 l價值高并且預測比較準確的物料應當降低庫存. 高？低？ 高？低？ 6. 從運作模式上研究降低庫存 7. JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) l準時采購/供應的目的： l使企業(yè)能夠在適當的時間、適當的地點、獲取適當的物 l料。 l準時采購/供應的

30、特點： l與少數供應商和運輸商保持密切關系 l信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享 l頻繁進行小批量的生產、采購、運輸，從而把庫存降到 最低 l消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性 l高質量目標 8. VMI FactorySuppliersFactorySuppliers 傳統(tǒng)方式 VMI方式 第一部分 采購總成本理念及其構成 第五部分 采購計劃管理與庫存成本控制 第二部分 供應商成本構成與定價分析 第三部分 采購成本控制體系及方法 第四部分 采購戰(zhàn)略&戰(zhàn)術與成本控制 第六部分 采購談判管理與采購成本控制 世紀名家講堂 n 什么是采購談判？談判管理的價值體現(xiàn)在哪里？ 談判 判 分辨和評定 談 說話或討論 談判是一種堅持雙贏的智慧式的妥協(xié)！-Woden Wu n 有效的采購談判，對于采購成本的貢獻度如何？ 1.