研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)

1、項(xiàng)目經(jīng)理任職資格標(biāo)準(zhǔn)第一部分 概述一、標(biāo)準(zhǔn)名稱 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)二、標(biāo)準(zhǔn)定義項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)是指產(chǎn)品開發(fā)、投標(biāo)發(fā)貨、業(yè)務(wù)變革與IT建設(shè)等項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理能力方面的勝任要求。項(xiàng)目經(jīng)理的通用管理能力、相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)與技術(shù)能力勝任要求請(qǐng)參照管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)、相應(yīng)的專業(yè)或技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。三、標(biāo)準(zhǔn)適用范圍標(biāo)準(zhǔn)適用于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心組成員。四、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別本標(biāo)準(zhǔn)共設(shè)四個(gè)級(jí)別，分別為：二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（助理項(xiàng)目經(jīng)理）、三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目經(jīng)理）、四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）和五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目總監(jiān)）。五、標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)本標(biāo)

2、準(zhǔn)包括級(jí)別角色定義和基本條件、必備知識(shí)、行為、技能、素質(zhì)。第二部分 級(jí)別角色定義和基本條件一、級(jí)別角色定義級(jí)別角色定義二級(jí)助理項(xiàng)目經(jīng)理：掌握項(xiàng)目管理必備知識(shí)，熟悉行為、技能和素質(zhì)方面的要求。參與過(guò)少數(shù)項(xiàng)目，具有在一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目階段的一些項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理：能獨(dú)立管理中低復(fù)雜程度項(xiàng)目或能全面協(xié)助復(fù)雜項(xiàng)目經(jīng)理。負(fù)責(zé)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目，具有在大多數(shù)項(xiàng)目階段的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和記錄。四級(jí)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理：能獨(dú)立管理復(fù)雜項(xiàng)目注。具有在大多數(shù)或全部項(xiàng)目階段的廣泛的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和記錄。五級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)：能指導(dǎo)公司或分支機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的所有項(xiàng)目。注：復(fù)雜項(xiàng)目具備所有以下特征：1. 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目與周邊環(huán)境的關(guān)系里面有很多

3、相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)、子項(xiàng)目和要素2. 要管理幾個(gè)牽涉到的公司和/或不同的組織部門3. 幾個(gè)不同專業(yè)（學(xué)科）為項(xiàng)目工作4. 項(xiàng)目管理劃分為幾個(gè)不同的期限較短的階段運(yùn)作5. 項(xiàng)目管理必須應(yīng)用很多（多于60-80%）已知的項(xiàng)目管理方法、技術(shù)和工具二、基本條件獲得本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定級(jí)別項(xiàng)目管理能力的前提條件是獲得PMP等國(guó)際普遍認(rèn)可的證書，其他基本條件包括：級(jí)別基本條件二級(jí)已獲得相關(guān)專業(yè)技術(shù)資格三級(jí)，從事項(xiàng)目管理工作一年以上。三級(jí)已獲得項(xiàng)目管理能力二級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作二年以上；或獲得管理三級(jí)、專業(yè)技術(shù)資格四級(jí)及以上，從事項(xiàng)目管理工作二年以上。四級(jí)已獲得項(xiàng)目管理能力三級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作二年以上；或

4、獲得管理資格四級(jí)及以上，從事項(xiàng)目管理工作四年以上。五級(jí)已獲得項(xiàng)目管理能力四級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作三年以上。第三部分 標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型本標(biāo)準(zhǔn)采用以下結(jié)構(gòu)方式：二級(jí)三級(jí)四級(jí)必備知識(shí)各級(jí)的要求相同行為二級(jí)要求三級(jí)要求四級(jí)要求技能各級(jí)對(duì)不同的技能有不同的要求素質(zhì)二級(jí)要求三級(jí)要求四級(jí)要求第四部分 標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述4.1 必備知識(shí)采用美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI: Project Management Institute)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。合格標(biāo)準(zhǔn)是獲得PMP等國(guó)際普遍認(rèn)可的證書。4

5、.2、技能項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)的技能要求是對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，包括項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域的36種工具和技術(shù)。根據(jù)二、三、四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)提出對(duì)技能的不同要求：“必須”為必須掌握的，“牽引”為最好能掌握的。建議要求詳見(jiàn)下表：工具和技術(shù)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)綜合管理部分1計(jì)劃制定方法牽引必須必須2狀態(tài)審視會(huì)議/必須必須3項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)/必須必須4配置管理/必須必須5變更控制系統(tǒng)牽引必須必須范圍管理部分6產(chǎn)品分析牽引必須必須7成本收益分析牽引必須必須8備選方案的確定牽引必須必須9WBS分解技術(shù)必須必須必須時(shí)間管理部分10前導(dǎo)圖法必須必須必須11關(guān)鍵路徑法必須必須必須12趕工/快速跟進(jìn)必須必須必須13資源平衡試探法必

6、須必須必須14里程碑圖必須必須必須15偏差分析必須必須必須成本管理部分16類比估算牽引必須必須17參數(shù)模型牽引必須必須18自下而上的估算牽引必須必須19掙值分析牽引必須必須質(zhì)量管理部分20基準(zhǔn)比較必須必須必須21質(zhì)量的成本牽引牽引牽引22控制圖牽引牽引牽引人力資源管理部分23團(tuán)隊(duì)建設(shè)牽引必須必須24獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)牽引必須必須溝通管理部分25利益關(guān)系人分析必須必須必須26溝通技能和溝通計(jì)劃制定必須必須必須27績(jī)效報(bào)告必須必須必須風(fēng)險(xiǎn)管理部分28假設(shè)分析牽引必須必須29可能性/影響度矩陣牽引必須必須30敏感性分析牽引必須必須31風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略牽引必須必須采購(gòu)管理部分32生產(chǎn)/購(gòu)買分析牽引必須33合同

7、類型選擇牽引必須必須34合同談判牽引必須必須35合同績(jī)效報(bào)告牽引必須必須36支付系統(tǒng)必須必須必須工具和技術(shù)的定義和說(shuō)明如下：綜合管理部分1、計(jì)劃制定方法（Project Planning Methodology）：在項(xiàng)目計(jì)劃制訂過(guò)程中，用于指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的各種結(jié)構(gòu)化方法。可能像標(biāo)準(zhǔn)表格或模板一樣簡(jiǎn)單（紙件或電子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析的蒙特卡羅仿真）一樣復(fù)雜。大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃制訂方法采用“硬”工具（如項(xiàng)目管理軟件）和“軟”工具（如項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)議）相結(jié)合。2、狀態(tài)審視會(huì)議（Status Review Meetings）：按計(jì)劃定期進(jìn)行，以交流項(xiàng)目信息。對(duì)大

8、多數(shù)項(xiàng)目，會(huì)有不同的會(huì)議頻率和層次（如：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議可能每周一次，而與客戶的會(huì)議可以每月一次）。3、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和發(fā)布項(xiàng)目管理過(guò)程輸出的工具和技術(shù)。主要用于技能項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。4、配置管理（Configuration Management）：用于對(duì)以下方面進(jìn)行技術(shù)、行政的指導(dǎo)與監(jiān)督的已歸檔的各種程序：識(shí)別一個(gè)工作項(xiàng)和一個(gè)系統(tǒng)的物理特性和功能特征，并將其形成文檔；控制這些特征的任何變更；記錄和報(bào)告這些變更及其績(jī)效；審計(jì)這些工作項(xiàng)和系統(tǒng)以證實(shí)其與需求相一

9、致。在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的子集，用于確保項(xiàng)目產(chǎn)品描述的正確和完整；在某些應(yīng)用領(lǐng)域，變更控制是指對(duì)項(xiàng)目變更所進(jìn)行的任何系統(tǒng)管理。5、變更控制系統(tǒng)（Change Control System）：是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了如何對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估；變更控制系統(tǒng)包括正式項(xiàng)目文檔變更的步驟，以及文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次范圍管理部分6、產(chǎn)品分析（Product Analysis）：產(chǎn)品分析是為了對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)品有一個(gè)更好的理解，它包括使用諸如產(chǎn)品分解分析系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析、功能分析和質(zhì)量功能展開。7、成本收益分析（Benefit/Cost A

10、nalysis）：成本收益分析要對(duì)不同的項(xiàng)目及產(chǎn)品選擇方案的有形和無(wú)形的成本（費(fèi)用）和收益（回報(bào)）的估算，然后用財(cái)務(wù)測(cè)量指標(biāo)如投資回報(bào)或投資回收期，來(lái)評(píng)估所選定方案的相對(duì)期望。8、備選方案的確定（Alternatives Identification）：它涉及所有用于為項(xiàng)目找出不同的方法的技術(shù)，其中可以使用各類常見(jiàn)管理技巧，最常用的是頭腦風(fēng)暴法和橫向思維。9、WBS分解技術(shù)（WBS Templates & Decomposition）：以前項(xiàng)目的WBS和某些應(yīng)用領(lǐng)域中標(biāo)準(zhǔn)或半標(biāo)準(zhǔn)的WBS都可以作為新的項(xiàng)目的WBS模板；分解是將項(xiàng)目交付件分成更小、更可管理的單元，直到足以詳細(xì)安排項(xiàng)目的活動(dòng)（計(jì)劃

11、、執(zhí)行、控制和結(jié)束）。時(shí)間管理部分10、前導(dǎo)圖法（Precedence Diagramming Method）：編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點(diǎn)代表活動(dòng)而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表示活動(dòng)的相關(guān)性，這種方法也叫活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)法（AON）是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所采用的方法。11、關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method）：根據(jù)特定的順序網(wǎng)絡(luò)邏輯及單個(gè)工期估算來(lái)計(jì)算每個(gè)活動(dòng)確定的提早和推遲開工/完工日期。CPM 的重點(diǎn)放在計(jì)算浮動(dòng)性上，以便確定哪些活動(dòng)具有最小的進(jìn)度靈活性。12、趕工/快速跟進(jìn)（Crashing/Fast Tracking）：趕工-通過(guò)分析成本和進(jìn)度之間的權(quán)衡折衷，確定如何通過(guò)最少成本

12、來(lái)最大限度地壓縮周期。趕工并不是總可以產(chǎn)生一種可行的方案，有時(shí)會(huì)引起結(jié)果成本的增加。快速跟進(jìn)-將一些通常要按順序先后操作的活動(dòng)并行操作?？焖俑櫝３?huì)導(dǎo)致返工， 通常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。13、資源平衡試探法（Resource Leveling Heuristics）：數(shù)學(xué)分析法通常產(chǎn)生一個(gè)初始進(jìn)度計(jì)劃，而實(shí)施這個(gè)計(jì)劃需要的資源可能比實(shí)際擁有的更多?；蛞笏觅Y源有大幅度變化(這給管理帶來(lái)困難)。資源平衡試探法（如首先把稀有資源分配到關(guān)鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃。用資源平衡試探法計(jì)算出的項(xiàng)目完成時(shí)間一般比初始進(jìn)度長(zhǎng)。14、里程碑圖（Milestone Charts）：它和柱狀圖相似，但

13、可確定預(yù)定的主要可交付部分的開始或者結(jié)束以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的外部界面。15、偏差分析（Variance analysis）：在進(jìn)度監(jiān)控過(guò)程中進(jìn)行偏差分析，這是時(shí)間控制的一個(gè)關(guān)鍵部分。將目標(biāo)日期與實(shí)際的/預(yù)測(cè)的開始和結(jié)束日期相比較，可以為檢測(cè)偏差、在進(jìn)度延遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。 成本管理部分16、類比估算（Analogous Estimating）：類比估算法，也稱之上而下估算，是指利用以前類似項(xiàng)目的實(shí)際成本作為估算當(dāng)前項(xiàng)目成本的基本依據(jù)17、參數(shù)模型（Parametric Modeling）：參數(shù)模型法是指將項(xiàng)目特征（參數(shù)）用于數(shù)學(xué)模型來(lái)預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本。18、自下而上的估算（Bott

14、om-up Estimating）：自下而上的估算，這種方法是先估算各個(gè)單位工作的獨(dú)立成本，然后將各個(gè)工作的估算自下而上匯總估算出項(xiàng)目總成本。19、掙值分析（Earned Value Analysis）：掙值分析（EV）是一種項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量的方法。它包括計(jì)劃值（PV），實(shí)際值（AC）和掙值（EV）。通過(guò)這3個(gè)值的綜合使用，可以提供評(píng)價(jià)工作是否按照計(jì)劃完成的尺度。成本偏差（CV）EVAC；進(jìn)度偏差（SV）EVPV。成本績(jī)效指數(shù)（CPIEV/AC）是最常用的成本-效率指示器。進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPIEV/PV）與CPI一起被用于預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工估計(jì)。質(zhì)量管理部分20、基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：把

15、實(shí)際的或計(jì)劃的項(xiàng)目實(shí)踐與其他項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行比較,以便產(chǎn)生改進(jìn)的思想并形成一個(gè)衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。其他項(xiàng)目可以是同一個(gè)組織的，也可以是其他組織的；可以是同一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域的，也可以是不同應(yīng)用領(lǐng)域的。21、質(zhì)量的成本（Cost of Quality）：為了達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。這些工作包括確保與要求一致而做的所有工作，以及因?yàn)椴环弦笏鸬娜抗ぷ?。這些工作引起的成本包括預(yù)防成本、鑒定成本和故障成本。后者又分為內(nèi)部成本與外部成本。22、控制圖（Control Charts）：是過(guò)程的結(jié)果隨時(shí)間變化的圖形顯示。用來(lái)確定過(guò)程是否“受控”（例如，結(jié)果的偏差是因隨機(jī)變量產(chǎn)生的，或

16、是需識(shí)別和糾正的異常事件產(chǎn)生的）。過(guò)程受控時(shí)不需要調(diào)整，過(guò)程需要改變是為了改進(jìn)，但受控的過(guò)程不應(yīng)調(diào)整。控制圖可以用來(lái)監(jiān)控任何類型的輸出變量。通常用來(lái)跟蹤如批量加工等重復(fù)活動(dòng)，也用來(lái)監(jiān)控成本和進(jìn)度計(jì)劃的偏差、范圍變更的幅度和頻度、項(xiàng)目文檔中的錯(cuò)誤或其他管理結(jié)果，以幫助確定“項(xiàng)目管理過(guò)程是否受控。人力資源管理部分23、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（Team Building Activities）：團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括由管理層和個(gè)人專門采取的主要是為了改善團(tuán)隊(duì)的性能的活動(dòng)。許多活動(dòng)（例如，讓非管理層人員參與規(guī)劃過(guò)程，或建立暴露矛盾和處理矛盾的切實(shí)可行的規(guī)則）在提高團(tuán)隊(duì)性能方面可起到輔助的作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)形式多樣，可以是

17、議程只有五分鐘的定期總結(jié)會(huì)議，也可以是在現(xiàn)場(chǎng)外召開的、旨在改善主要項(xiàng)目投資者之間的人際關(guān)系的專業(yè)性的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。 關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文獻(xiàn)相當(dāng)多。項(xiàng)目管理小組一般都應(yīng)熟悉各種各樣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。24、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)（Reward and Recognition Systems）：獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)是正式的管理活動(dòng)，以促進(jìn)或強(qiáng)化所期望的行為。為了使之有效，這樣的系統(tǒng)必須使性能和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系明確、清楚和切實(shí)可行。例如，某一項(xiàng)目經(jīng)理因達(dá)到了項(xiàng)目的成本目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他也應(yīng)在控制人員分配和采購(gòu)決策方面具備相當(dāng)?shù)乃健?由于執(zhí)行機(jī)構(gòu)的這個(gè)系統(tǒng)不一定合適，各項(xiàng)目常常具有自己的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)。例如，為了趕上雄心勃勃

18、的進(jìn)度目標(biāo)而要求進(jìn)行加班加點(diǎn)，這應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)和表彰；而由于規(guī)劃不良的結(jié)果而進(jìn)行加班，則不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)必須考慮到文化差異。例如，在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人主義的文化背景下來(lái)擬訂相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，是非常困難的。 溝通管理部分25、利益關(guān)系人分析（Stakeholder Analysis）：應(yīng)針對(duì)不同利益關(guān)系人的信息需求進(jìn)行分析，在他們的信息需求和滿足需求的來(lái)源方面形成系統(tǒng)和合乎邏輯的觀點(diǎn)。26、溝通技能和溝通計(jì)劃制定（Communications skills and Communication Planning）：溝通技能用于交換信息。發(fā)送者負(fù)責(zé)使信息清晰、無(wú)歧義、完整，使接收者可以正確收到，

19、并確認(rèn)被接收者正確理解。接收者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整地接收信息，并正確理解。溝通計(jì)劃確定利益關(guān)系人對(duì)信息和溝通的需求：何人，在何時(shí)需要何種信息，以及如何將信息提供給他們。27、績(jī)效報(bào)告（Performance Reporting）：績(jī)效報(bào)告用于收集和發(fā)布績(jī)效信息，以便向利益關(guān)系人報(bào)告資源如何用來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理部分28、假設(shè)分析（Assumptions Analysis）：是一種發(fā)掘假設(shè)有效性的技術(shù)手段。它從不準(zhǔn)確、不連貫、不完整的假設(shè)中識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)項(xiàng)目都是從一系列猜測(cè)、設(shè)想和假設(shè)中孕育和發(fā)展而來(lái)。29、可能性/影響度矩陣（Probability/Impact Risk Rating M

20、atrix）：一種評(píng)估具體風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值的方法。它在風(fēng)險(xiǎn)概率及影響范圍的基礎(chǔ)上，評(píng)估一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目主要目標(biāo)的影響，并結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)概率（極低、低、中、高和極高）進(jìn)行計(jì)算得出風(fēng)險(xiǎn)值。30、敏感性分析（Sensitivity Analysis）：一種發(fā)現(xiàn)最有可能影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析方法。它是在所有其它不確定要素保持其基準(zhǔn)值的前提下，考察每個(gè)項(xiàng)目要素的不確定性對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度。31、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（Risk Response Strategies）：針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)選擇可能是最有效的策略，制定具體的應(yīng)對(duì)措施，有以下幾種策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。采購(gòu)管理部分32、生產(chǎn)/購(gòu)買分析（Make-or-Buy Analy

21、sis）：判斷組織是否能經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品。分析包括對(duì)直接成本和間接成本的分析，也必須反映組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和項(xiàng)目的直接需求。33、合同類型選擇（Contract Type Selection）：不同的合同類型適用于不同的采購(gòu)活動(dòng)。一般有三類合同：固定價(jià)格或總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工時(shí)和材料（T&M）合同。34、合同談判（Contract Negotiation）：合同談判是合同簽署前就合同架構(gòu)和要求作出澄清并達(dá)成一致意見(jiàn)。最終合同的文字應(yīng)最大程度地反映達(dá)成的全部協(xié)議。對(duì)于復(fù)雜的采購(gòu)項(xiàng)目，合同談判可以有獨(dú)立的流程，包括輸入和輸出。35、合同績(jī)效報(bào)告（Performance Reporting）：績(jī)

22、效報(bào)告向管理層提供關(guān)于供應(yīng)商如何有效實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)方面的信息。合同績(jī)效報(bào)告可以集成在項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告中。36、支付系統(tǒng)（Payment System）：對(duì)供應(yīng)商的付款通常由組織的應(yīng)付系統(tǒng)來(lái)處理。對(duì)于有很多或復(fù)雜的采購(gòu)需求的大型項(xiàng)目，項(xiàng)目可以開發(fā)自己的系統(tǒng)。無(wú)論如何，支付系統(tǒng)都必須包括項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的適當(dāng)?shù)膶彶楹团鷾?zhǔn)。4.3、素質(zhì)項(xiàng)目管理能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)包含7項(xiàng)素質(zhì)：客戶服務(wù)精神、影響力、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就導(dǎo)向、關(guān)注次序質(zhì)量和準(zhǔn)確性、邏輯思維能力。對(duì)各級(jí)的要求詳見(jiàn)下表：級(jí)別核心內(nèi)容二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)素質(zhì)客戶服務(wù)精神334影響力233合作精神233領(lǐng)導(dǎo)能力123成就導(dǎo)向234關(guān)注秩序質(zhì)量和準(zhǔn)確性233邏輯

23、思維能力233各項(xiàng)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)描述如下：客戶服務(wù)精神定義：具有幫助客戶、服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望。即關(guān)注如何發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。0 級(jí)：不能正確理解客戶的需求或不愿根據(jù)客戶需求采取行動(dòng)；當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，時(shí)常推脫自己責(zé)任，不關(guān)注問(wèn)題的有效解決。1 級(jí)：對(duì)客戶的需求、報(bào)怨給出直接、簡(jiǎn)單的正向反應(yīng)，但沒(méi)有關(guān)注客戶深層的問(wèn)題或困難。2 級(jí)：對(duì)客戶需求提供有效的信息、友善的幫助，使客戶了解相關(guān)規(guī)定；不推卸責(zé)任，采取不袒護(hù)自己的行動(dòng)，滿足客戶合理要求。3 級(jí)：理解客戶真正的需求，根據(jù)客戶需求的緊急程度，主動(dòng)采取行動(dòng)，并及時(shí)反饋進(jìn)展情況，確保問(wèn)題有最終的處理結(jié)果。4 級(jí)：從客戶角度出發(fā)，主動(dòng)找出客戶的潛在需

24、求（指深層次的需求），并采取相應(yīng)的行動(dòng)。影響力定義：一種說(shuō)服、影響及使人信服并讓人們按照預(yù)期的目標(biāo)行動(dòng)的愿望和能力。0 級(jí)：不能清楚地傳遞要表達(dá)的內(nèi)容，或沒(méi)有讓別人接受自己觀點(diǎn)的愿望。1 級(jí)：陳述意圖，表達(dá)出希望對(duì)方接受自己觀點(diǎn)的愿望。2 級(jí)：采取一種或多種方式影響別人，但沒(méi)有考慮到對(duì)方的需求。3 級(jí)：充分考慮、預(yù)測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整并采取有針對(duì)性的方式； 或給對(duì)方留下好印象，借助情感影響對(duì)方；或采用非直接的因果鏈去影響對(duì)方，即由A到B，再由B至C。4 級(jí)：運(yùn)用策略使得一群人支持自己所期望的想法或觀點(diǎn)，形成廣泛的影響。 合作精神定義：具有作為群體中的一個(gè)成員，與其他人一起協(xié)作完成任務(wù)的愿望；

25、與喜歡獨(dú)立工作或突出個(gè)人表現(xiàn)的愿望相反。0 級(jí)：不愿與他人合作；喜歡表現(xiàn)自己；不愿意配合他人。1 級(jí)：愿意與他人合作，支持團(tuán)隊(duì)決定，在他人需要時(shí)提供幫助；與他人分享相關(guān)工作信息（工作要求、進(jìn)度等）。2 級(jí)：對(duì)他人的能力表示認(rèn)可，并對(duì)其工作成果做出正向期待，表現(xiàn)出理智及對(duì)他人智慧的尊重；與他人分享自己的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)。3 級(jí)：真誠(chéng)地欣賞和尊重別人，贏得他人的配合與支持； 善于發(fā)現(xiàn)并學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處；毫無(wú)保留地將自己的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能與團(tuán)隊(duì)成員共享。4 級(jí)：公開稱贊、鼓勵(lì)他人；組織多種形式的活動(dòng)營(yíng)造觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能共享的工作氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到自己與他人都重要，形成合作習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)能力定義：

26、即有能力并愿意做一組人或一群人的領(lǐng)導(dǎo)。0 級(jí)：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)他人的意識(shí)，甘愿做一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)的人1 級(jí)：能有效組織會(huì)議，體現(xiàn)在明確會(huì)議議程目標(biāo)控制時(shí)間及分配任務(wù)；并能確保團(tuán)隊(duì)的人員得知必要的信息。2 級(jí)：能采用復(fù)雜的戰(zhàn)略提高團(tuán)隊(duì)士氣，并有建立團(tuán)隊(duì)精神的行為，以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。3 級(jí)：保護(hù)本團(tuán)隊(duì)的形象和名譽(yù)，確保團(tuán)隊(duì)的人、財(cái)、物、信息等資源滿足實(shí)際的需要；定位自己是領(lǐng)導(dǎo)，并以身作則，確保任務(wù)的完成4 級(jí)：確保其它人接受使命、目標(biāo)、工作安排、所創(chuàng)的氣氛等等，能充分與下屬溝通，用激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景激勵(lì)大家，對(duì)團(tuán)隊(duì)配合表現(xiàn)出極大的熱情及獻(xiàn)身精神。成就導(dǎo)向定義： 是指?jìng)€(gè)人具有不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、追求卓越的愿望。0 級(jí)：安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人能力的提升，或無(wú)達(dá)到既定目的愿望。1 級(jí)：努力將工作做得更好，或達(dá)到某個(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)出對(duì)成功的渴望和熱