公司年終獎(jiǎng)分配方案

1、v1.0可編輯可修改公司年終獎(jiǎng)分配方案為保障年終獎(jiǎng)金的發(fā)放更為合理，更為精準(zhǔn)。公司綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三 個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)，即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī) 效的年終獎(jiǎng)金分配方案。結(jié)合公司實(shí)際，為能夠方便控制年終獎(jiǎng)金的總額度，采用封閉式獎(jiǎng)金分配方案， 即在計(jì)算年終獎(jiǎng)金的過程中，先確定企業(yè)的獎(jiǎng)金包，即先確定分獎(jiǎng)金配的總額度, 在得出企業(yè)的獎(jiǎng)金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門績(jī)效系數(shù)兩者權(quán)重比例 來(lái)確定部門的獎(jiǎng)金包，最后結(jié)合員工績(jī)效系數(shù)將部門的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)崗位。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金

2、包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為 1000萬(wàn)，按照規(guī)劃提取10%勺比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。如下表所示。利潤(rùn)額提取比例1血萬(wàn)10第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為 6%在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12% 800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為 16% 1500萬(wàn)以上的分享比例為 22%.如下表所示。累進(jìn)提取比例如0萬(wàn)為達(dá)標(biāo)6%200萬(wàn)月曲萬(wàn)以內(nèi)和0萬(wàn).打加萬(wàn)以內(nèi)

3、1%1河U萬(wàn)以上22%第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，禾U潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。舉例：某公司利潤(rùn)率在以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于 % %之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于% %之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。提取淨(jìng)利潤(rùn)(J.5%)0恢10%12%步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：

4、通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。公司各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)總經(jīng)辦行政部（招聘）行政部（人才管理、考核）行政部（后勤保障）財(cái)務(wù)中心（會(huì)計(jì)）財(cái)務(wù)中心（出納）財(cái)務(wù)中心（成本）營(yíng)銷中心（市場(chǎng)）營(yíng)銷中心（企劃）營(yíng)銷中心（國(guó)際銷售）6營(yíng)銷中心（國(guó)內(nèi)銷售）生產(chǎn)中心（PMC生產(chǎn)中心（采購(gòu)部）生產(chǎn)中心（沖壓車間）生產(chǎn)中心（噴涂車間）生產(chǎn)中心（裝配車間）技術(shù)中心（開發(fā)部）技術(shù)中心（工程部）技術(shù)

5、中心（模具部）技術(shù)中心（品質(zhì)部）我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為。為減少考核的主觀性及誤差，考核結(jié)果實(shí)行人數(shù)比例控制，原則上按正態(tài)分布，績(jī)效等級(jí)所對(duì)應(yīng)人數(shù)比例、系數(shù)Q值如下：績(jī)效等級(jí)人數(shù)比例Q值優(yōu)秀10%良好10%稱職65%需改善10%不合格5%戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重40%60%步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包舉例：假如某部門 A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為，部門績(jī)效系數(shù)為，計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。戰(zhàn)略r. -Ph貢獻(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)部門獎(jiǎng)金系數(shù)系數(shù)權(quán)重權(quán)重部門A獎(jiǎng)金系數(shù)X40%+X60%=將部門所有人員的崗位工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：部門i獎(jiǎng)金包=部門i獎(jiǎng)金系數(shù)X部門i獎(jiǎng)金系數(shù)部門i所有員工崗位工資之和公司獎(jiǎng)金包（部門j獎(jiǎng)金系數(shù) 部門j所有員工崗位工資之和）步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；2、按照10% 10% 65% 5%勺比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位將員工崗位績(jī)