生產(chǎn)運(yùn)作管理-流程改進(jìn)

1、SCHOOOFECONOMICS MANAGEMENTSINGHUAJNIVERSITYNOTE02:生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)一個(gè)設(shè)計(jì)好的新流程并不是一成不變的，而是需要不斷地加以改進(jìn)。因?yàn)椋?第一，不可能有一步到位的完美設(shè)計(jì)，總是有可能尋求更好、更經(jīng)濟(jì)的方法；第 二，環(huán)境是在不斷變化的，市場、技術(shù)、競爭條件都在不斷變化，因此生產(chǎn)運(yùn)作 流程也需要不斷地加以改進(jìn)，以適應(yīng)新的要求。從這個(gè)意義上來說，生產(chǎn)運(yùn)作流 程的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。這里我們討論如何對一個(gè)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，找 出可以改進(jìn)的地方，并加以改進(jìn)。一、流程分析改進(jìn)的基本步驟流程分析與改進(jìn)的目的可以簡要地概括為回答三個(gè)問題：1、我們現(xiàn)在

2、何處（現(xiàn)狀）？2、應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？3、如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？在流程分析改進(jìn)中，為了回答這三個(gè)問題，無論是復(fù)雜流程還是簡單流程， 都包括以下幾個(gè)基本步驟：1、定義：定義一個(gè)需要加以分析和改進(jìn)的流程。在任何情況下，如果把分 析和改進(jìn)的對象定義為全部流程， 都是得不到什么效果的。因此，需要找出問題 比較突出的流程。例如，效率最低的流程，耗時(shí)最長的流程，技術(shù)條件發(fā)生了變 化的流程，物流十分復(fù)雜的流程等等。確定要分析的流程以后，繪出該流程的流 程圖。2、評價(jià)：確定衡量流程的關(guān)鍵指標(biāo)，用這些指標(biāo)對該流程進(jìn)行評價(jià)，以確 認(rèn)所存在問題的程度，或者與最好績效之間的差距。3、分析：尋找所存在問題和差

3、距的原因。為此，需要用到一些分析方法， 我們將在下面討論這些方法。4、改進(jìn)：根據(jù)上述分析的結(jié)果，提出可行的改進(jìn)方案。如果有不止一種的 改進(jìn)方案被提出，則需要進(jìn)一步對這些方案加以比較。5、 實(shí)施：實(shí)施改進(jìn)方案，并對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，用上述步驟 2的關(guān)鍵指 標(biāo)對改進(jìn)后的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，保持改進(jìn)的持續(xù)效果。如果仍然存在問題，則重復(fù) 以上步驟。二、流程圖的運(yùn)用流程分析中最基本、最典型的工具是流程圖。它能夠簡單明了地說明一個(gè)流 程中包括哪些工作任務(wù)，這些任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、 檢查、庫存等環(huán)節(jié)。選定要改進(jìn)的流程以后，繪制流程圖是進(jìn)行流程分析的第一步，它可以使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各

4、個(gè)階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運(yùn) 作是如何進(jìn)行的。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橐粋€(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程往往跨越企業(yè)的多個(gè) 部門，多個(gè)環(huán)節(jié)，而處于不同部門、不同環(huán)節(jié)的人員往往對整個(gè)運(yùn)作流程到底是 如何進(jìn)行的并不容易看得很清楚，或者會(huì)有不同的認(rèn)識和理解。這也是流程運(yùn)行 中出了問題往往會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)、 各個(gè)部門互相推諉的原因之一。通過繪制流程 圖，可以使大家清楚地看到整個(gè)運(yùn)作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識，這將是改進(jìn)流程的基礎(chǔ)。我們在“生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)”一文 *中已經(jīng)給出了食品廠面包制作流 程的簡單流程圖，讀者從中可能已經(jīng)體會(huì)到了流程圖的有用性和方便性。這里我們再來詳細(xì)地介紹更一般的流程圖，它可以包含更多的信息。在

5、面包制作的流程圖中，我們給出了三種符號：用方框表示流程中所要完成 的任務(wù)，用箭線表示物流（實(shí)線）和信息流（虛線），用三角形表示庫存。但是 在有些情況下，我們還需要在流程圖中引入另外兩種符號：圓形：表示“檢查”，它與任務(wù)不同，任務(wù)通常指有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)， 而檢查只是 確認(rèn)任務(wù)是否被有效地完成；鉆石形：表示一個(gè)“決策點(diǎn)”，在該點(diǎn)，不同的決 策會(huì)導(dǎo)致其后流程的不同路徑。這幾種符號的含義概括在圖1中。任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)V庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏O檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行O決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向圖1流程圖的一般

6、符號圖2表示一個(gè)汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程，其中包含了上述五種符號。 我們可以用這個(gè)例子進(jìn)一步討論流程圖的運(yùn)用問題：1、在有些情況下，尤其是服務(wù)運(yùn)作流程中，需要區(qū)分哪些步驟是在顧客在 場的情況下完成的。即一個(gè)服務(wù)流程可以分成兩個(gè)部分， 一部分是顧客親身參與 的“前臺”服務(wù)流程，另一部分則是與顧客分離的“后臺”操作過程。圖3表示汽車修理流程中的一個(gè)子流程一一顧客填寫汽車修理單的流程圖，該圖就清楚地標(biāo)明了這兩種不同的步驟。在制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品制作流程中，有時(shí)也可能需要區(qū) 分一個(gè)產(chǎn)品在兩個(gè)不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完成情況，這些都可以用圖3所示的方法來表示。填寫修理申請單顧客付款取車將待修汽車放等待

7、/汽車毛技工修在檢修臺上檢修/F病診斷F理汽車V匯集全部修理資料，送到收款是否合格是管理部門路試否技工是否合格路試是圖2汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程(資料來源：R.W. Schmenner者，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社，2001)歡迎詢問顧客確認(rèn)汽d查看汽車顧客姓名住址車牌號里程表了解汽車 毛病和修 理要求否對查汽車其它 建議頁客對修11r顧客是否是其它顧客是是結(jié)束父談，建議f 有其它父J與顧客再見、通工具？ /提供交通工具理萬案是否滿意?部冋題檢查完畢?否L“前臺”“后臺”有關(guān)數(shù)據(jù)輸在汽車上貼將有關(guān)文件送入計(jì)算機(jī)上修理編號到檢修臺圖3 “前臺”、“后臺”流程的區(qū)分一一填寫汽車修理

8、單流程圖（資料來源：R.W. Schmenner著，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社，2001）2、在NOTE01中的圖1所示的面包制作流程圖中，我們把該流程中的物流和信息流都表示在了同一張圖中。當(dāng)一個(gè)流程的運(yùn)作步驟比較復(fù)雜、 信息流也比 較復(fù)雜時(shí)，還可以分別繪制兩種不同的流程圖：業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。圖2實(shí)際上就是汽車修理的業(yè)務(wù)流程圖，其信息流程圖如圖4所示。3、流程圖可以有不同的詳略程度。在一個(gè)繪制好的流程圖中，如果想進(jìn)一 步考察流程流動(dòng)的細(xì)節(jié)，則可以在此基礎(chǔ)上建立更詳細(xì)的流程圖。 這種“圖中圖” 的結(jié)構(gòu)通常比把全部流程細(xì)節(jié)都繪制在同一張圖中更一目了然。4、在NOTE01所示的面包

9、制作流程圖中，我們給出了一個(gè)流程的生產(chǎn)能力、 各項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)間等數(shù)據(jù)。在更詳細(xì)的流程圖中，還可以表示各個(gè)環(huán)節(jié)所需的 人員數(shù)目、質(zhì)量水平以及所發(fā)生的成本（人力、物料、設(shè)備成本以及對應(yīng)的質(zhì)量 成本等）等數(shù)據(jù)。 通過這些數(shù)據(jù)，可以很容易地發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題。流程圖實(shí)際上不僅是流程設(shè)計(jì)和流程分析的工具。 在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，很多地方都會(huì)用到這樣的圖表工具。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常談?wù)摰臒衢T話題一一BPRBusi ness Process Ree ngi neering業(yè)務(wù)流程重構(gòu)）中，流程圖也是一個(gè)典型的工 具。在教材*第六章的“工作研究”部分，還可以看到兩種圖表工具，讀者可從 中自己體會(huì)其異同和作用。圖4汽

10、車修理的信息流程圖（資料來源：R.W. Schme nner著，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社,2001)流程分析和改進(jìn)的其它工具在流程分析中，通過上述的流程圖等工具可以使我們回答 “現(xiàn)在何處”（現(xiàn) 狀）以及“應(yīng)在何處”（目標(biāo)）的問題。接下來，為了回答“如何到達(dá)該處”的 問題，首先必須搞清楚造成現(xiàn)狀的原因。如果這個(gè)問題明白了，就比較容易得出 如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)論。為此，我們需要進(jìn)一步用到一些方法和工具。 在企業(yè)的流 程改進(jìn)實(shí)踐中，有很多具體的方法可以應(yīng)用。其中一些典型的方法和工具如下。1、五個(gè)為什么（5WHY：我們可以回顧一下本章第三節(jié)所述的流程設(shè)計(jì)方法。在進(jìn)行一個(gè)新的流程設(shè)計(jì)時(shí)，實(shí)際上

11、需要回答以下6個(gè)問題：要做什么（What）?應(yīng)該什么時(shí)候做（When）?應(yīng)該由誰做（Who） ?應(yīng)該在什么地方做（Where）?需要做多長時(shí)間（How long） ?如何做（How） ?而在進(jìn)行流程分析和改進(jìn)時(shí)，則需要就上述這些問題問“為什么“（Why）:為什么要做為什么在這個(gè)時(shí)間和這個(gè)地點(diǎn)做？為什么應(yīng)該由此人來做為什么需要這么長時(shí)間？為什么用這種方法做如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個(gè)流程是比較另人滿意 的；如果找不出充分的理由回答上述問題， 則說明一個(gè)流程的現(xiàn)有運(yùn)行方式存在 問題。因此通過不斷地追問這些問題， 可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因。我們把這種方法稱為“5WHY”，但

12、是并不意味著只能問五個(gè)“為什么”，而是表示 一種窮追問題原因的方法。這種方法實(shí)際上在企業(yè)管理的實(shí)踐中運(yùn)用得很多，例如在進(jìn)行工作研究（見第六章的“工作研究”部分）和質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中。2、心NVA分析如果仔細(xì)考察構(gòu)成一個(gè)流程的各項(xiàng)工作任務(wù)，它們可以大致分為三類：增值活動(dòng)（Value Added, VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的 活動(dòng)。例如，面包制作過程中的烘烤；汽車修理廠的毛病診斷。非增值活動(dòng)（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是為了 完成增值活動(dòng)，這些活動(dòng)是必須的，它是將流程各項(xiàng)增值活動(dòng)有機(jī)連接起來的“連 接劑”。例如，在制品從一個(gè)工序向另一個(gè)工序的移

13、動(dòng)；汽車修理過程中填寫的 配件申請單。浪費(fèi)（Waste）:本身既不增值、也不會(huì)有助于增值的活動(dòng)。例如，等待搬 運(yùn)，重復(fù)性的檢查。不言而喻，在流程分析和改進(jìn)中，“浪費(fèi)”是要去除的對象；非增值活動(dòng)雖 然是必要的，但是由于它本身不增值，所以應(yīng)該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn) 生錯(cuò)誤、延遲等使成本大量發(fā)生的地方，因此非增值活動(dòng)是流程分析中需要重點(diǎn) 改進(jìn)的對象；增值活動(dòng)本身不是要去除的對象，但是它也有可能被改進(jìn)，例如， 進(jìn)一步縮短工作時(shí)間；進(jìn)一步提高質(zhì)量等。這種方法可以用來幫助找出改進(jìn)的重點(diǎn)。對流程所做的這種分析還可以用圖 5所示的VA/NVA圖來表示，它可以清楚地表示出增值活動(dòng)在一個(gè)流程的全部 活動(dòng)中所

14、占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)，例如， “在3個(gè) 月內(nèi)將“浪費(fèi)”去除70%”，“將增值活動(dòng)所占的時(shí)間比重提高到 70%”等；改 進(jìn)后的結(jié)果也仍然可以用這種方法進(jìn)行評價(jià)。VA1467NVA2358時(shí)間圖 5 VA NVA 圖3、因果圖和相關(guān)圖如果流程中所存在問題的原因不是一目了然的， 就需要通過一些工具找出這 些原因。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖 （散布圖 ）就是很有用的工具。因果圖 和相關(guān)圖是被稱為 “QC 七種工具”中的兩種 （其具體含義和用法見教材 *第十四 章“質(zhì)量管理”），在質(zhì)量管理中運(yùn)用得很普遍。 但是，作為尋找問題根源的方法， 它們實(shí)際上可以運(yùn)用于企業(yè)管理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運(yùn)作流程的分 析。通過這些工具的運(yùn)用找出問題的真正原因在流程改進(jìn)中是非常重要的， 正所 謂“對癥”才可以“下藥” 。4、“四巧”（ECRS技術(shù)“四巧”技術(shù)起源于工作研究方法，其具體內(nèi)容見本書第六章“工作研究” 部分（表 6.10）。在流程分析中，如果運(yùn)用上述的 5WHY 、 VA/NVA 分析以及因 果圖、相關(guān)圖等方法找到了流程中問題所在， 接下來的任務(wù)就是要設(shè)法改進(jìn)。 而 四巧