提升銷售的有效性

1、提升銷售有效性銷售隊伍是否被正確、合理而高效地組織在一起，決定了銷售效率的高低。對于決策者來講，手中掌握的驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營收入增加和利潤增長的要素并 不多，尤其在今天競爭激烈而又快速成長的環(huán)境中，更是如此。以下要素已經(jīng)成為決策者們 日常思考的戰(zhàn)略要點，包括“有效的成本控制”、“提供領(lǐng)先的產(chǎn)品”、“更好的市場營銷 手段”等。相比較而言，在這些要素中最易實行，而又容易看到成效的，莫過于“提升銷售 的有效性（sales effectiveness）”。不過，在實際情況中，銷售效率（sales productivity）問題容易被人們 忽視。例如，當管理人員發(fā)現(xiàn)銷售出現(xiàn)停滯或下降時，往往會設計一套新的目標

2、提成方案來 解決問題。實施新方案后，銷售人員工作更加勤奮，但銷售業(yè)績只有一個短暫的上升，甚至 壓根兒沒有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的跡象。此時人們傾向于將問題歸咎于外部因素，而非進一步檢討銷售 效率的潛在問題。我們的銷售有效性模型主要是圍繞以下三個關(guān)于成功銷售的核心問題展 開：1 銷售的重點是什么？2 如何進行銷售？3 如何進行有效的銷售激勵？具體可以通過圖 1的模型加以展示：圖 1銷售有效性模型的三個基本因素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略重新開發(fā)銷售戰(zhàn)略對銷售戰(zhàn)略最簡單的理解，就是針對合適的客戶提供合適的服務和產(chǎn)品。 具體可以通過以下 3 個方面的問題加以表述：1. 如何界定你的客戶，你是否知道公司最具有價值的客戶是誰？你的銷

3、售隊伍是否知道應該如何尋找并確定有價值的客戶？2. 如何設計銷售渠道，針對不同的客戶類群，什么樣的銷售渠道是最有效的？你的銷售隊伍對不同銷售渠道的整合與應用是否有效？3. 提出有效的關(guān)鍵價值承諾（value proposition），針對不同的客戶類群以及不同的競爭形勢，你是否會提出有針對性的產(chǎn)品定位或定價策略？我們曾經(jīng)為一家銷售額下降的北美醫(yī)療設備公司重新設計其銷售戰(zhàn)略。實 際調(diào)查中一個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是，公司配備了超過 40%的銷售人員為那些只貢獻了 20%左右利潤的 客戶在提供服務。一旦認識到這個發(fā)現(xiàn)，我們馬上幫助這家公司重新改組了銷售組織和業(yè)務 流程。經(jīng)過這樣一個改變，公司在降低了成本的同時銷

4、售額增長了 6%。大多數(shù)情況下，計算在不同客戶類型上的投入和產(chǎn)出比都需要大量的歷史 數(shù)據(jù)支持，對企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的要求很高，這往往意味著企業(yè)需要穩(wěn)定運行erp 或 crm 系統(tǒng)相當長一段時間。對那些中小企業(yè)來講，由于產(chǎn)品和服務相對單一，有時并不需要非常復雜 的計算分析，只需對一些簡單的數(shù)據(jù)和業(yè)務做相對深入的了解，就可以做出正確的判斷。但 實際上，很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對不同目標客戶進行分類以提供差異化的服 務”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問題。在調(diào)查某家國內(nèi)著名汽車品牌的經(jīng)銷商網(wǎng)絡時，所有的管理人員都承認， 在提供的維修服務中，大約 80%的利潤貢獻來自于 2

5、0%左右的忠誠客戶。但令人驚訝的是， 在上百家遍布全國的特許經(jīng)銷商中，僅有極少數(shù)幾家專門針對這 20%的忠誠客戶配備了專門 的服務團隊，提供了針對性的差異化服務。而其余絕大多數(shù)經(jīng)銷商采取的仍然是傳統(tǒng)的無差 異或差異甚微的服務，也正是這幾家在差異化服務方面先行一步的經(jīng)銷商的整體經(jīng)營業(yè)績和 利潤率在整個網(wǎng)絡中顯著領(lǐng)先。設計高效的銷售組織和銷售流程某家代理銷售大型成套設備的小型企業(yè)，年度銷售額大約 3 億元人民幣。 其代理的國外品牌在國內(nèi)有著良好的聲譽，產(chǎn)品品質(zhì)和售后服務都要領(lǐng)先于其他品牌。其銷 售總監(jiān)帶領(lǐng)著約 20 人左右的銷售隊伍，每年都能超額完成任務。最近由于其他國外的一流品牌開始調(diào)整并重視中

6、國市場，加大了市場營銷 的力度，這給該企業(yè)帶來了新的問題：近 1 年來企業(yè)銷售額增長停滯甚至下滑，市場份額下 降，核心員工開始流失，跑到新進入的競爭對手那里。這些問題應該如何解決？在對該企業(yè)進行調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)其員工的流失現(xiàn)象要比其領(lǐng)導層意識到 的更為嚴重。領(lǐng)導層只是在最近的 1 年才開始認識到員工的流失，但是經(jīng)過分析，雖然其過 去 3 年來流失率的絕對值與市場比較并不高，但其流失人員的主要成分都是司齡在2 年以上， 并且業(yè)績優(yōu)秀的骨干員工！我們進一步對其銷售角色進行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)其銷售部的職能中有很大 一部分是銷售計劃的制定、erp 和 crm 系統(tǒng)的管理與維護、訂單管理和庫房管理等銷售支

7、持 類職責。管理者往往傾向于讓優(yōu)秀的銷售代表兼職這些工作，他們認為這類職責屬于管理類職責，讓那些最優(yōu)秀的員工來擔任是一種激勵和認可！這樣做帶來的問題顯而易見：最好的銷售代表由于要花時間去處理大量的 支持類工作，寶貴時間不是花在了客戶身上，而是花在了電腦屏幕前。這進一步減少了他們 的有效銷售時間，并進而影響到其銷售提成！如果這些優(yōu)秀的銷售代表既看不到職業(yè)發(fā)展的 空間（他們更愿意接待客戶而非與電腦打交道），也看不到收入增長的空間（實際上由于減 少了銷售時間，其收入下降明顯），他們就只能選擇離開。解決方案其實很簡單：他們要重新構(gòu)建銷售組織。其中最重要的舉措之一 就是成立專門的銷售支持團隊，讓其銷售人

8、員能夠解放出來，全職專注于銷售工作。上述的案例說明，銷售組織和銷售流程設計中關(guān)注的核心問題之一，就是 銷售隊伍是否被正確、合理而高效地組織在一起。很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對不同目標客戶進行分類以提供差 異化的服務”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問題但是在大多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)們往往并不能準確而理性地理解銷售人員 有效時間分配情況。圖 2 顯示的是某公司銷售人員是如何分配他們的時間的。統(tǒng)計結(jié)果表明， 僅有 30%左右的時間是真正有效的銷售時間，用來尋找、接待客戶以及進行面對面的銷售， 而其余 70%的時間，都花在了非有效銷售時間上面，例如旅行、行政事務、客戶事務、規(guī)劃

9、等等。這個統(tǒng)計結(jié)果大大出乎了該公司管理層的意料。圖 2銷售人員如何分配他們的時間以上情形的改進并非總是需要投入很多的資源和成本。造成上述問題的原 因往往是對銷售人員沒有進行明確的職責定義和分工，以及銷售流程并非最優(yōu)化。通過重新 定義銷售組織和崗位職責，優(yōu)化流程，減少一些低價值的工作，就可以讓銷售人員將更多的 時間投入到有效銷售上面去。在這方面其他典型的、復雜且難以快速找到解決方案的問題包括：根據(jù)產(chǎn)品、地域還是根據(jù)客戶類型來劃分銷售組織？客戶的優(yōu)先性如何進 行排序?關(guān)鍵價值承諾的變化如何通過銷售流程體現(xiàn)出來？銷售和服務的角色是否清晰？角 色是否需要根據(jù)客戶的不同進行變化？當前的組織結(jié)構(gòu)是否有清晰

10、的角色與職責描述？不 同區(qū)域是否應該有不同的自治程度？你是否知道完成各客戶群銷售所需要的資源？最佳的 銷售區(qū)域劃分方案是什么？以上的每一個問題都可以成為重新構(gòu)建銷售組織的出發(fā)點，即便每個問題 都找到合理的答案，也不能孤立地看待每一個問題，還需要把它們整合成一個合理的方案。向銷售人員提供合適的激勵方案有了良好的戰(zhàn)略和有效的組織流程還不夠，企業(yè)還需要擁有一支高效的銷 售團隊以實現(xiàn)銷售目標。擁有一支高效團隊的前提條件就是必須提供合適的激勵方案。完整的激勵方案遠非僅僅只有薪酬。在我們的銷售有效性模型中，它包含8 個要素，可以通過如下模型顯示出來，參見圖 3。圖 3銷售激勵模型我們剛剛為國內(nèi)某著名汽車廠

11、商的銷售渠道體系完成了這一系統(tǒng)工作。通 常情況下，汽車并非作為一件技術(shù)產(chǎn)品而是首先作為一件消費品銷售，尤其是在 2003 年以 前，國內(nèi)汽車行業(yè)一片火爆，經(jīng)銷商普遍加價銷售。因此，經(jīng)銷商對汽車銷售人員沒有很高 的要求。隨著市場競爭的日益激烈，消費者購買行為漸趨理智，廠商和經(jīng)銷商都認識到銷售 人員的價值，因為只有一流的銷售人員才能準確有效地將品牌的價值、先進的技術(shù)、一流品 質(zhì)的服務、廠商能夠提供的增值等傳遞給消費者。并且，隨著對銷售人員的要求越來越高， 對其培訓的投入也越來越大，一個優(yōu)秀的汽車銷售人員從成長到成熟的時間已經(jīng)長到了 2 年以上。這時，廠商和經(jīng)銷商都忽然意識到以前曾經(jīng)忽視的一些問題，

12、那就是：1. 人員選拔的問題：我們究竟需要什么樣的銷售人員現(xiàn)有的銷售人員是否合格？是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求？我們究竟需要 什么樣的銷售人員？他們應該具備什么樣的素質(zhì)和特點？他們和競爭對手的銷售人員比較 應該具備什么優(yōu)勢？2. 培訓：我們應該如何提升他們的能力，才能更有效地提升效率廠商和經(jīng)銷商都十分重視銷售人員的培訓，包括產(chǎn)品技術(shù)、銷售技巧、標 準銷售流程等。但培訓上巨大的投入似乎并沒有帶來相應的回報，問題在于缺乏系統(tǒng)的培訓體系：對培訓課程加以良好的規(guī)劃，并建立跟蹤體系，以提升培訓的效率。我們的解決方案是從建立銷售人員的能力模型入手，通過優(yōu)秀員工的行為 事件訪談、高績效和低績效組員工的差異性分

13、析、能力調(diào)查問卷等方式，定義其能力模型， 并根據(jù)此模型建立銷售人員的職業(yè)生涯方案，詳細定義職業(yè)生涯的每一個等級對能力的要 求，以及需要參加的培訓課程。這樣的一份職業(yè)生涯方案就成了銷售人員的個人發(fā)展路徑， 培訓就從一種管理的要求變成了一種自發(fā)的行為，并從而驅(qū)動銷售人員提升個人素質(zhì)，進而 提升銷售業(yè)績。3. 應該如何對他們進行激勵，并將激勵和考核科學地聯(lián)系起來在汽車加價銷售的年代，剛從學校畢業(yè)不久的年輕人，并沒有付出特別艱 辛的努力，就可以有不錯的回報。進入 2004 年之后，汽車銷售似乎一夜之間進入了冬天， 每賣一輛車都變得十分困難，甚至要付出比以前多十倍的努力。收入?yún)s縮水到不及以前的 1/2

14、甚至 1/3。這時，員工，包括管理人員都很困惑的一個問題，為什么他們付出的努力成 倍增長了，反而收入會下降？一部分人會進一步考慮，由員工來承擔因市場變化而帶來的收入損失，是否公平合理？我們首先對影響汽車銷售業(yè)績的驅(qū)動性因素進行分析。結(jié)果表明，汽車的 品牌、產(chǎn)品技術(shù)、服務品質(zhì)、性價比、市場環(huán)境、競爭對手的營銷策略，都對汽車銷售的最 終結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響?，F(xiàn)在的汽車消費者已經(jīng)變得相當理性，他們往往不會簡單地相信銷 售人員的介紹與宣傳，而是更加相信自己的判斷。他們對于自己心目中的愛車往往早已形成 了一個清晰的概念。因而，對于汽車銷售人員來講，其激勵方案比較以前將有三個顯著的變化。首先，激勵部分由單一提成變成由獎金加提成的混合方式。由于銷售人員 在汽車銷售中并非決定性因素，因而適當增加其獎金的比例，降低提成的比例。其次，引入目標管理的概念。在原有的激勵模式中，當市場行情良好時， 一個銷售人員每月能賣出 20 臺車，如果每臺車提成 300 元，則可以收入 6000 元；但當行情 不好時，最差的情況一個月只能賣 23 臺車，則收入可能會降到 60