公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

1、公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法目錄第一章總則 錯誤!未定義書簽第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 錯誤! 未定義書簽第三章崗位輪換 錯誤!未定義書簽第四章內(nèi)部兼職 錯誤!未定義書簽第五章人才調(diào)配 錯誤!未定義書簽第六章考核與評價 錯誤!未定義書簽第七章淘汰與晉升 錯誤!未定義書簽第八章附則 錯誤! 未定義書簽第一章 總則第一條 目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人 才甄選計劃以及崗位輪換計劃、 內(nèi)部兼職計劃、 在職輔導(dǎo)、 在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng) 與開發(fā)計劃， 合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍， 以便建立公司的人才梯隊， 為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

2、第二條 原則 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行 循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標 公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng) 政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型 管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系 公司建立“統(tǒng)分結(jié)合” 的人才培養(yǎng)體系， 各部門負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄 選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施， 資源管理部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負 責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、 人才甄選標準和程序的制定、 培養(yǎng)對象的確定

3、和培養(yǎng)計劃的統(tǒng) 籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、人才培養(yǎng)的考核評價；7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍 公司各部門。第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的通過科學(xué)的測評， 慎重地甄選， 選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才， 以樹 立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績： 基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工 綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。（二）關(guān)鍵資質(zhì)： 基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作

4、方式是不同的； 高績效者之所以能采取不同的 工作方式， 是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)， 而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了 他們的高績效”的假設(shè)。（公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議： 1、溝通能力； 2、分析判斷能力； 3 計劃組織 能力； 4、管理控制能力； 5、應(yīng)變能力； 6、執(zhí)行力； 7、創(chuàng)新能力； 8、領(lǐng)導(dǎo)能 力；9、決斷力； 10、人際關(guān)系能力； 11、團隊合作能力； 12、承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1 、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)也可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)

5、的測評軟件進行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗 位，公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當前中高級崗位總數(shù)的 2030%進行評定，一 般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定 13 名候選人，如果公司內(nèi)部沒有 合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些 中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。 后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進 行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序1、各部門向資源管理部提交關(guān)鍵崗位及繼任者

6、名單；2、資源管理部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；3、資源管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；4、跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；2、資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定；3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；4、培訓(xùn)方案的實施；5、培訓(xùn)效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的 崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于 為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、 六個月和一年三種， 具體輪崗時間由各部 門根據(jù)實際情況確

7、定。第十六條 輪崗比例（年度）1 、中高層管理人員 10%；2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員 10%；3、后備人才 60%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過 2 個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人 員除外）。第十八條 輪崗審批1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報資源管理部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案資源管理部審批；3、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各部門提案資源管理部 審核報公司總經(jīng)理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門， 輪崗期間的考核工作由新部門考核， 但必須將考核結(jié)果反饋

8、給原部門，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工 資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的 增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司 培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象 中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程， 提供相關(guān)意見和建議， 但不參與具體的決策活動， 兼職人員應(yīng)參加所在部門的有 關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在

9、兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條 兼職周期 兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定， 原則上每周累計工作時間不能低 于 1 天。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采取跨部門 / 部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納 入該部門工作總計劃， 接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。 同時，兼職人員工作計 劃應(yīng)報派出部門備案。2 、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部 門工作的方式。第二十六條 人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提

10、案，資源管理部審批。 （中高層管理人員和專業(yè)技術(shù) 人員需公司總經(jīng)理審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形 式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且 有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章 人才調(diào)配第二十七條 調(diào)配目的 消除公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司內(nèi)部人力資源第二十八條 調(diào)配原則1、 符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。第二十九條

11、調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些 特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請 由需求部門向公司資源管理部提出申請， 并附職位說明書及需求原因， 資源 管理部根據(jù)提交的申請， 經(jīng)過審核確認后， 對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門 進行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán) 在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時， 公司資源管理部有最終裁決權(quán)。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象 以各部門為考核部門。考核周期 考核周期為一年。第三十四條 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、 計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。第三十五條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本部門人才培養(yǎng) 對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職 位。第七章 淘汰與晉升第三十六條 目的 通過淘汰不合格的管理人員， 為后備人才提供發(fā)展機會和