項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容

1、項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容01、確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目怎么可能沒有目標(biāo)呢？仔細(xì)想一下吧，你的項(xiàng)目目標(biāo)明確嗎？會(huì)不會(huì)有好幾個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)？ 大家對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)是否一致認(rèn)同？項(xiàng)目應(yīng)該只有一個(gè)主要的目標(biāo)，過多的目標(biāo)會(huì)分散注意力。超過兩個(gè)主要目標(biāo)，將會(huì)使項(xiàng)目 組在以后的工作中難以分清工作重點(diǎn)，并且在某些目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)產(chǎn)生失落感。如果有些目標(biāo)是大家認(rèn)為可以在項(xiàng)目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生，不要一開始 把它定為項(xiàng)目的目標(biāo)。將目標(biāo)盡可能地細(xì)分為明細(xì)的任務(wù)(子目標(biāo))，這與多個(gè)目標(biāo)不同，每 個(gè)任務(wù)都是圍繞一個(gè)中心目標(biāo)，統(tǒng)一服從這個(gè)中心目標(biāo)，不會(huì)互相抵觸。更重要的一點(diǎn)是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項(xiàng)目開始前一定要與公司領(lǐng)導(dǎo)和

2、客戶(如果 與客戶有關(guān))就該問題達(dá)成絕對(duì)一致的看法，然后將這個(gè)信息傳達(dá)到所有相關(guān)方。如何描述 一致的看法不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報(bào)告，最好在正式的計(jì)劃中有明確的 闡述。02、明確責(zé)任權(quán)限是否有崗位職責(zé)書、項(xiàng)目任命書？如果有是最好，仔細(xì)研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。 有些事是你能做的，有些事是你愿做的，這里要明確哪些是你負(fù)責(zé)做的具體的事情可能 需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)力，而且要清楚如何利用職權(quán)，這樣才能清楚可以采取的 策略。權(quán)力很大，可以更威嚴(yán)，但是要公證；權(quán)力很小，試試多一些情感投資。明確的文檔 也好，直接的交流也罷，最好在

3、項(xiàng)目開始前確定該做和能做的事。03、熟悉工作流程通常情況下，公司會(huì)有項(xiàng)目管理的規(guī)范，如 iso9000 或其他既定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項(xiàng)目 過程符合規(guī)定。項(xiàng)目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實(shí)有 些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項(xiàng)目中將它們結(jié)合起來(lái)，或者提出來(lái)并修改規(guī)范，但不能 作為違反規(guī)范的理由。有時(shí)，規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前提是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理 解的流程會(huì)在項(xiàng)目中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn) 生的文檔和其他提交項(xiàng)，建議在項(xiàng)目開始時(shí)就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建好，這樣在需要時(shí)就不 用到處找，也不會(huì)遺漏。04、掌

4、握技術(shù)要點(diǎn)如果項(xiàng)目是在需求明確后才確定要實(shí)現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個(gè)問題。不過，大多 數(shù)項(xiàng)目開始時(shí)就已確定了使用的某種技術(shù)。通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可以不需要具備非常嫻熟的技術(shù)能力，因?yàn)榭梢栽陧?xiàng)目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)需要使用的技術(shù)有一定的理解這樣可以理解其他專 家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)實(shí)際情況制訂一個(gè)自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃，不需要公布，但是最好有一個(gè)明確的 計(jì)劃，并按照計(jì)劃執(zhí)行，否則日后忙于各種事務(wù)時(shí)就會(huì)覺得沒時(shí)間補(bǔ)課。因?yàn)殚_始就沒有給 這件事安排時(shí)間，總是用可能剩余的零星時(shí)間來(lái)做的事是很難有成效的，所以要對(duì)應(yīng)該做的 事有個(gè)計(jì)劃。

5、05、了解人力狀況人員其實(shí)也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是因?yàn)檫@是項(xiàng)目中最重要的因素。 一般項(xiàng)目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什 么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。確定項(xiàng)目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項(xiàng)目組 這是理想狀況，不過這作為一個(gè)原則還是適用的。首先，對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項(xiàng)目的時(shí)間要求 等因素來(lái)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實(shí)際上這也是憑經(jīng)驗(yàn)而定，沒 有什么公式套用。其次，從人力資源部，各項(xiàng)目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，

6、也可以在了解已 定人員的信息后，多了解一些其他信息，畢竟你可能還有其他的選擇。最后，就是看人員是否能適用于項(xiàng)目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多 時(shí)候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。 如果有差距那么相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，招聘計(jì)劃就該列入考慮范圍內(nèi)。當(dāng)然，實(shí)際上遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單，人不同于零件按照設(shè)計(jì)要求組裝之后就可以用了，要使 一個(gè)團(tuán)隊(duì)合理運(yùn)作，發(fā)揮效益是另外的話題。06、把握內(nèi)外資源盡可能在項(xiàng)目早期明確需要的資源，除上面提到的人力，還有資金、設(shè)備等。僅僅清楚資源 需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不能指望提交一份“資源需求清單”，就能等到

7、你要的資源，項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。需要注意一點(diǎn)，一般認(rèn)為客戶是對(duì)項(xiàng)目提出要求的人，其實(shí)客戶往往也是能夠提供各種資源 的人，比如測(cè)試環(huán)境，特殊設(shè)備等。07、制訂項(xiàng)目計(jì)劃以上工作完成后，可以開始完成項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)際項(xiàng)目計(jì)劃就是這些信息的固化表示。之所以 把每項(xiàng)工作都作為獨(dú)立的任務(wù)去完成，而不包括在制訂計(jì)劃這一個(gè)工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計(jì)劃的狀況。因?yàn)橛?jì)劃很重要，所以更不要急于寫出項(xiàng)目計(jì) 劃。制訂項(xiàng)目計(jì)劃的第一個(gè)原則是實(shí)際。計(jì)劃要合理和可行，寫出一個(gè)大家都感覺良好的計(jì)劃， 不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運(yùn)作能力、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素后制訂可操作的計(jì)劃。制訂項(xiàng)目計(jì)劃的第二個(gè)原則是分步明細(xì)。很難在開始就將所有的階段計(jì)劃細(xì)化，可以先定出 階段性的計(jì)劃和