XX公司員工績(jī)效管理

1、“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如 果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”寶潔前任 董事長(zhǎng)杜普利這句名言已經(jīng)成為一家偉大公司關(guān)于人才重要性的最好的詮釋。但是，忽視員工個(gè)人價(jià)值和績(jī)效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管發(fā)現(xiàn)， 傳統(tǒng)的人力資本管理手段似乎已經(jīng)應(yīng)用到極限， 到底如何才能通過提高員工績(jī)效來為公司創(chuàng) 造最大的商業(yè)價(jià)值？作為人才資本管理(HCM)方面業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者和思想領(lǐng)袖，仁科公司在人才資本管理 領(lǐng)域有著 15 年的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其推出的 PeopleSoft Enterprise 員工績(jī)效解決方案

2、是一 個(gè)不間斷的企業(yè)員工績(jī)效改善和發(fā)展方案。“越是那些具有戰(zhàn)略性眼光的公司， 越是它的高管部門有這樣的遠(yuǎn)見要進(jìn)行績(jī)效和戰(zhàn)略 性人力資源管理的公司，就越會(huì)傾向于使用于我們這樣的解決方案：既有產(chǎn)品，又有實(shí)施， 又提供管理咨詢?！?0月21日，仁科日本及亞太區(qū) HCM產(chǎn)品市場(chǎng)總監(jiān)橫井由美子 (Christine Yokoi) 在接受中國(guó)新時(shí)代專訪時(shí)說。員工：轉(zhuǎn)型公司的變革之踵中國(guó)新時(shí)代：越來越多的公司開始意識(shí)到，在一個(gè)變革迅速的時(shí)代里，適時(shí)轉(zhuǎn)型和 保持領(lǐng)先是一件多么不容易做到的事情。 您認(rèn)為， 什么才是我們身處的這個(gè)時(shí)代里公司變革 的核心？橫井由美子： 20多年前，一家公司資產(chǎn)的主要來源是有形資產(chǎn)，

3、但 20多年以后這個(gè)比 重已經(jīng)顛倒過來了， 大頭來自于無形資產(chǎn)。 這種價(jià)值體現(xiàn)的變化是緣于整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)移， 由以制造業(yè)為重頭而轉(zhuǎn)向知識(shí)型的經(jīng)濟(jì)。 越來越多的價(jià)值體現(xiàn)在公司或者一個(gè)組織的無形資 產(chǎn)上，不僅僅包括自有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，還包括公司的品牌、顧客的忠實(shí)度等。一份調(diào)查顯示， 排在亞洲CEO們最關(guān)注內(nèi)容的第一位是速度、靈活性和適應(yīng)改變的能力，排在第二位是創(chuàng)新 和創(chuàng)業(yè)，而這些都是和員工密切相關(guān)的。在亞洲地區(qū)，有將近一半的 CEC認(rèn)為能夠找到優(yōu)秀的管理人才，以及重中之重的人物。同樣，能夠安排好員工的計(jì)劃對(duì)于 CEC來說也是相當(dāng)重要的計(jì)劃。 德勤在中國(guó)CEO們中間進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查來了解中國(guó)公司的高級(jí)主

4、管人員認(rèn)為他們現(xiàn)在所面臨的主要戰(zhàn)略問題是什么， 結(jié)果是，排在前三位是公司監(jiān)管或者公司治理、品牌建立以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。中國(guó)公司的這些高級(jí)主管們已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到自己必須要適時(shí)而變，因?yàn)橹袊?guó)加入世界貿(mào)易組織后會(huì)不斷地開放， 他們發(fā)現(xiàn)并不是只有中國(guó)本土公司才具有低廉勞動(dòng)力這種優(yōu)勢(shì)。因此，上述調(diào)查表明的三大戰(zhàn)略問題充分顯示出中國(guó)公司在面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境時(shí)， 他們迫切需要實(shí)現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型，而這三個(gè)問題都是和人密不可分的。中國(guó)新時(shí)代 ：為什么要強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要性？員工績(jī)效管理如何才能 和公司發(fā)展緊密結(jié)合起來？橫井由美子： 在最底層員工水平上， 如果你能夠使自己的員工對(duì)他自己的工作感到很滿意

5、，同時(shí)也能夠保留住那些員工，也就是意味著在日常工作當(dāng)中有很好的生產(chǎn)率。同樣的， 在運(yùn)作水平上如果做得成功的話， 這種成功就很直接地反映到第三個(gè)層面， 也就是客戶服務(wù) 水平面上的成功。留住這些老顧客才保證你最終業(yè)務(wù)的成功。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？怎樣才能把員工績(jī)效與整個(gè)公司密切結(jié)合起來呢？我們認(rèn)為 非常重要的要素就是建立起績(jī)效文化。 第一要把整個(gè)公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正能夠傳達(dá)給 每一個(gè)員工， 讓全體員工都能夠理解自己公司所要獲得的目標(biāo)是什么。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整和變化的時(shí)候， 要通知自己的員工， 這樣員工在制定各種目標(biāo)的時(shí)候， 也可以做相應(yīng)的調(diào) 整。 而且還要讓績(jī)效好的員工得到很好的獎(jiǎng)勵(lì)。 相應(yīng)

6、的， 公司也要制定出相關(guān)的計(jì)劃和機(jī)制 來幫助他們發(fā)展自己的能力，來取得比較好的績(jī)效。中國(guó)新時(shí)代：能否具體解釋一下仁科的e-HR產(chǎn)品如何在一家公司里發(fā)揮績(jī)效管理的作用？理解橫井由美子：有的員工辭職離開一家公司，最主要原因就是他們的上司不夠了解他們、 他們也無法幫助他們。 在另外一種情況下，如果你的上司確實(shí)對(duì)你很理解， 認(rèn)識(shí)到你的績(jī)效 是很高的，但如果這個(gè)上司走掉的話， 對(duì)他的下屬們也不是很好的信號(hào)， 也不能保證他的下 屬留在公司。有沒有可能從技術(shù)層面幫助我們達(dá)到建立績(jī)效文化的目標(biāo)？仁科在這方面為我們的客戶制定了三個(gè)階段的技術(shù)計(jì)劃。最底層的一個(gè)基礎(chǔ)階段是簡(jiǎn)化人力資源系統(tǒng)，在這個(gè)過程當(dāng)中也意味著人力

7、資源部門本身效率就提高了。第二個(gè)階段叫做員工自助服務(wù)，就是把相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)指標(biāo)向公司更廣泛的員工進(jìn)行介紹， 讓他們了解到自 己所達(dá)到的目標(biāo)是什么。接下來的第三個(gè)階段， 意味著要把公司整體的目標(biāo)傳達(dá)到每一個(gè)業(yè)務(wù)的等級(jí)，最終傳達(dá)到每一個(gè)員工，讓他們清楚了解到我的績(jī)效水平是怎樣， 我應(yīng)該怎樣提高，我的績(jī)效怎樣和 公司績(jī)效有關(guān)，以及我下一步要達(dá)到的目標(biāo)是什么。在計(jì)劃做完了之后， 第二階段是監(jiān)控，如果你監(jiān)控做得不錯(cuò)， 也可以繼續(xù)來到第三個(gè)階段，就是提高的階段，提高他們工作效率以及被監(jiān)控的水平。這三步走完后，就要站在公司的角度進(jìn)行評(píng)測(cè)，不僅僅評(píng)測(cè)每個(gè)員工的績(jī)效，同時(shí)也評(píng)測(cè)整個(gè)公司的情況。中國(guó)新時(shí)代：類似仁科這樣的提供先進(jìn)管理軟件的公司，其實(shí)滿足了中國(guó)正在逐漸壯大的一批特別想獲取企業(yè)利潤(rùn)的企業(yè)的需要。但正像沒有一個(gè)方法可以適用企業(yè)的所有情況一樣，也沒有一個(gè)軟件可以解決所有企業(yè)的煩惱。實(shí)際上，在中國(guó)只有更加傾向于西方化的公司中這些軟件才能得到比較好的應(yīng)用，而在中國(guó)本土的一些企業(yè)里我想會(huì)遇到一些意想不到的問題，比如說東方式的情感管理和家族化管理與西方流程化管理的沖突等等。你覺得在中國(guó)哪些企業(yè)適合在目前采用仁科的產(chǎn)品？橫井由美子：現(xiàn)在，實(shí)際上大家都是在同樣的空間、同樣舞臺(tái)之上彼此競(jìng)爭(zhēng)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)越來越多。這樣，你就越需要戰(zhàn)略性的人力資源管理。