人才選育用留2天演示版

1、張曉彤郵件： 中人網(wǎng) （“知識庫”“工具”） 中國總經(jīng)理網(wǎng) 中國管理傳播網(wǎng) 華夏心理網(wǎng) 書：職業(yè)經(jīng)理人常犯的 十一項管理錯誤（余 世維） 書 ： 招聘中的45個細(xì)節(jié) 梯子定律 逆境商數(shù) EQ （作者：高曼） 管理百年 奔跑的蜈蚣 心理學(xué)的故事 高效能成功人士的七 個習(xí)慣 內(nèi)容介紹 模塊一模塊一模塊二模塊二模塊三模塊三模塊四模塊四 如何看如何看 人不走人不走 眼眼- - 選才篇選才篇 員工培員工培 訓(xùn)訓(xùn)- - 育才篇育才篇 績效考績效考 核與績核與績 效管理效管理 - -用才篇用才篇 其實激其實激 勵并不勵并不 難難 留才篇留才篇 “我我”在人力資源管理中的角色在人力資源管理中的角色 總結(jié)：不同

2、職位的總結(jié)：不同職位的 您在此次課程后做些什么您在此次課程后做些什么 職責(zé)分清職責(zé)分清 資源共享資源共享 團隊合作團隊合作 達(dá)到共贏達(dá)到共贏 選材：重中之重選材：重中之重 選材時看人走眼，進公司后您選材時看人走眼，進公司后您 育不好育不好 用不活用不活 留不住留不住 回顧：回顧： 模塊二模塊二選材篇選材篇 - -選才？選材？如何看人不走眼選才？選材？如何看人不走眼 1.我在選材方面有哪些誤區(qū)？ 2.如何確定崗位勝任素質(zhì)？ 3.面試中我怎么問話？ 4.面試中我怎么判斷真假信息？ 5.我怎樣綜合評估候選人？ 一個候選人以后能否在公司勝任某職位， 取決于以下幾點： 簡單的工作分析 -他上班后要做什么

3、 提煉關(guān)鍵事件-要做的 工作中最困難的是什么 確定勝任素質(zhì) 要克服最困難的事需要什么素質(zhì) 智商智商IQIQ ( (I Intelligence ntelligence QQuotientuotient） 情商情商EQEQ ( (E Emotional motional QQuotient) uotient) 逆商逆商AQAQ ( (A Adversity dversity QQuotientuotient 適應(yīng)能力適應(yīng)能力 心理調(diào)適能力心理調(diào)適能力 抗壓能力抗壓能力 會做，能做會做，能做 知道為什么要做知道為什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我該做的是我該做的 我要做我要做 生來就是做

4、這事生來就是做這事 的料的料 技能技能 知識知識 價值觀價值觀 自我定位自我定位 需求需求 人格特質(zhì)人格特質(zhì) 行為行為 模塊三模塊三育才篇育才篇 -“我要培訓(xùn)我要培訓(xùn)”和和“要我培訓(xùn)要我培訓(xùn)” 1. 培訓(xùn)的一個中心：培訓(xùn)到底對誰好 2. 培訓(xùn)的第一個基本點：培訓(xùn)需求分析 3. 培訓(xùn)的第二個基本點：培訓(xùn)效果評估 4. 閱讀并回答：“鷹的培訓(xùn)課程”-誰 是員工的最佳“教練” 一個中心 -培訓(xùn)對誰好處最大？ 第一個基本點： -培訓(xùn)需求分析 第二個基本點： -培訓(xùn)效果的追蹤 合格的教練育出英才 設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo) 設(shè)定愿景 制定培訓(xùn)計劃 挑選培訓(xùn)時機 挑選培訓(xùn)地點 傾聽 同理心 愿景激勵 講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則

5、 示范 循序漸進 鞏固，復(fù)習(xí) 放手讓學(xué)員鍛煉 鼓勵冒險 寓教于樂 接受失敗 即時反饋 即時物質(zhì)（或精神）獎勵 不斷重復(fù)要領(lǐng) 跟蹤輔導(dǎo) 功成名就，即時隱退 挑選合適的挑選合適的 培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象 增強危機意識增強危機意識 直線上司是員工最好的教練 接受 教練 給機會 強化 鼓勵 認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn) 作為教練全程輔導(dǎo) 員工學(xué)到新技能后有實踐機會 培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能 調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn) 沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！ 但培訓(xùn)絕不是萬能的！ 員工缺乏技能時 設(shè)計/實施培訓(xùn) 設(shè)計/實施在崗幫助 給實踐機會/自學(xué) 修改招聘，提升或 調(diào)動的程序 修改工作職責(zé) 建立技術(shù)專家系統(tǒng) 員工

6、缺乏意愿時 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ?及政策 改進表現(xiàn)和激勵之 間的鏈接 一名美國人想去加拿 大打獵，他來到一家狩 獵中心，租了一只獵犬， 獵犬的名字叫“業(yè)務(wù) 員”。這個“業(yè)務(wù)員” 懂得什么時候該叫，什 么時候該跑。而且看到 獵物后窮追不舍，絕不 放棄。結(jié)果幾天下來， 這個美國人大有所獲 過了幾年，這個美國 人又想到加拿大打獵， 于是又來到這家狩獵 中心。他向狩獵中心 的主人說，只租那只 叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。 但是狩獵中心的主人 告訴他- 今非昔比 那只叫那只叫“業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員”的獵犬，的獵犬， 因為業(yè)績太好，早就升為因為業(yè)績太好，早就升為 “經(jīng)理經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐了

7、，現(xiàn)在它只會坐 在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫叫而已，其他什 么都不會了。么都不會了。 職業(yè)生涯規(guī)劃 -包括兩方面的內(nèi)容： 確保個人在組織中 的進步進步，其表現(xiàn)和 潛力符合組織需要 1，升職 2，輪崗 3，工作擴大化 4，工作豐富化 確保組織中有 合格的經(jīng)理合格的經(jīng)理以 滿足組織的近 期發(fā)展及長遠(yuǎn) 規(guī)劃 模塊四模塊四用才篇：用才篇： 績效考核績效考核用才之本用才之本 2個小案例：哪里出了錯 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何設(shè)立SMART目標(biāo) 如何做績效面談 請教您一個關(guān)于績效工資方面的問題，我 們公司是一家民營企業(yè)，公司規(guī)模不到 200人，

8、以前每個人每月的工資都是固定 的，年底一般都是多發(fā)一個月的工資，其 他補貼基本沒有?，F(xiàn)在我們老板決心引入 績效考核機制，拿出每個人月工資的30 作為績效工資，績效考核滿分者才能拿到 跟以前一樣多的工資，這在員工中引起很 大反響，我作為公司僅有的一位人事員工， 一方面要引入績效評價機制，另一方面又 得照顧到員工的實際利益，請問我應(yīng)該如 何處理這件事情呢？期待您的答復(fù)。 黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜 它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂 產(chǎn)的蜂蜜更多 您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？ 兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同 黑熊想黑熊想: : 1.蜂蜜的產(chǎn)量取決于

9、蜜蜂每天對花的“訪問量” 2.它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì) 致 3.在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 4.同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂 5.它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽， 比賽訪問量 棕熊想棕熊想: : 1.蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉-花粉越多，釀 的蜂蜜也越多 2. 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 3. 它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量 和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)

10、果張榜公布 4. 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果 一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎 勵 請您來“對號入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 績效大不同 看重過程 采用最貴的考核系統(tǒng) 即時反饋不足 鼓勵的是內(nèi)部競爭 獎勵面過窄，并且過 于單一 看重結(jié)果 采用最合適的考核系 統(tǒng) 每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團隊合作 同時獎勵優(yōu)秀員工， 和團隊的總業(yè)績 23 茫 盲 忙 資源需求 部門的目標(biāo)部門的目標(biāo) 分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo) 小組與個人小組與個人 的目標(biāo)的目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

11、 企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo) 自自 上上 而而 下下 層層 層層 落落 實實 如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事 Do the right things 正確地做事正確地做事 Do the thingsDo the things right right 問題問題 行為標(biāo)準(zhǔn) 不知什么是期望行為 員工不清楚標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受 績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動 技巧 員工不知道怎樣做 阻礙 身體，精神及感情局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事 反饋 無反饋或無效反饋 如何不盲目-找出績效不高的障礙 小練習(xí)： 1. 做+ 好 = ？

12、 2. 做+ 不好 =？ 3. 不做+好 = ？ 4. 不做+不好 =？ 5. 做+ 無反應(yīng) =？ 6. 不做+無反應(yīng) =？ 人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況 1.做+ 好 =繼續(xù)做（正強化，被鼓勵） 2.做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的結(jié)果） 3.不做+好 =不做了（坐享其成） 4.不做+不好 =只好做（負(fù)強化，被威脅） 5.做+ 無反應(yīng) =可做可不做 （消解）dissolve 6.不做+無反應(yīng) =可做可不做 （消解） 問題問題 行為標(biāo)準(zhǔn) 不知什么是期望行為 員工不清楚標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受 績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動 技巧 員工不知道怎樣做 阻礙 身體，

13、精神及感情局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事 反饋 無反饋或無效反饋 如何不盲目-找出績效不高的障礙 一個中心 績效考核對誰好處最大？ 第一個基本點：第一個基本點： “人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支持 第二個基本點：第二個基本點： 評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性 不瞎忙 圈里的兩個圓一樣大嗎？ 一個中心 績效考核對誰好處最大？ 第一個基本點：第一個基本點： “人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支持 第二個基本點：第二個基本點： 評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性 不瞎忙 黑人的愿望 有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷 路而且準(zhǔn)備的水己用

14、完，口干舌燥已多日， 行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈， 懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈， 果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救 出，為了回報你的恩德，你可以提出三個 愿望，我一定讓你如愿以償?！?黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個 愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮膚變白，不再黝黑 三，希望每天隨時能看見女人的臀部 “ “轟轟”！ 績效目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART （高明) S Specificpecific 特定的特定的 MMeasurableeasurable 可衡量的可衡量的 A Agreedgreed 雙方同意的雙方同意的 R Realisticea

15、listic 現(xiàn)實的現(xiàn)實的 T Time-bondime-bond 有時間限制的有時間限制的 練習(xí) 1 某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小 2 某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存 電腦程序中的編碼錯誤 3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超 過10000美元 6 在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10% 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2% 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中 的電話

16、禮儀 10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的 銷售量增加200000美元 周二早晨九點半，您走進了一家小小的復(fù)印店， 看到了三個員工- 一個人靠墻坐在那里無精打采 另一個人在修理一輛兒童自行車 第三個人在打電話，你聽到他說了好幾 次“寶貝兒” 實際情況是這樣的！ 第一個員工為了趕著交一批客戶急需的 資料，已經(jīng)連續(xù)工作了20多個小時了， 現(xiàn)在正在休息15分鐘 第二個員工今天休假，但他還是來到了 店里，公司參加了社區(qū)組織的 “給貧苦 兒童送玩具”的活動，他利用假期把車 修好送去 第三個員工早晨六點就開始工作了，但 女兒在發(fā)高燒，此時他剛剛有機會喘口 氣，問問妻子他們的寶貝兒退燒

17、了沒有 如何評估員工的績效 績效評估打分中的誤區(qū) 像我像我 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 盲點盲點 近因效應(yīng)（近近因效應(yīng)（近 期行為偏見）期行為偏見） 趨中趨勢趨中趨勢 心太軟（寬厚性）心太軟（寬厚性） 心太硬（嚴(yán)厲性）心太硬（嚴(yán)厲性） 政治壓力政治壓力 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 開始開始 進行反饋進行反饋 結(jié)束結(jié)束 如 何 做 績 效 面 談 準(zhǔn)備工作失敗了， 就是準(zhǔn)備著失敗！ 面談后常見的四種結(jié)果 溝通 成功 員工不接受評分， 并認(rèn)為自己業(yè)績 不好是公司政策 不利等原因造成 員工不接受評分， 并指出了確鑿的證 據(jù)，主管評估錯了 員工心理完全抵觸， 基本一言不發(fā) 公司遇到公司遇到 的其他情況的其他情況? 模塊五模塊五留

18、才篇留才篇 激勵用激勵用“薪薪”不如用不如用“心心” 1.三種激勵理論的實務(wù)操作 2.三種高管適用的激勵方法 3.三種中基層管理者適用的激勵方法 員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方員工在情感和知識方 面對企業(yè)的一種面對企業(yè)的一種承諾和承諾和 投入投入 他們會努力的工作，表他們會努力的工作，表 現(xiàn)出一系列的行為來對現(xiàn)出一系列的行為來對 公司的經(jīng)營進行公司的經(jīng)營進行正面的正面的 影響影響 Maslow 馬斯洛， 需求層次理論， 1943 自我實現(xiàn)需求 尊重需求 歸屬需求 安全需求 生理需求 三種激勵理論的實務(wù)操作 經(jīng)濟的經(jīng)濟的 非經(jīng)濟的非經(jīng)濟的 直接薪酬 間接薪酬 基礎(chǔ)工資績效工資 獎金 傭金

19、利潤分享 股票期權(quán) 加班補貼 倒班補貼 股票購買 年底分紅 保險計劃 員工服務(wù) 教育儲蓄 退休計劃 免費咨詢 休假 缺勤支付 休閑設(shè)施 托兒中心 成就感 勝任感 發(fā)展機會 影響力 有挑戰(zhàn)性 的工作/彈 性工作時間 /工作分擔(dān) /通訊便利 /舒適環(huán)境 /學(xué)習(xí)性 團隊 /意見參與 赫茨伯格赫茨伯格 雙因素理論雙因素理論 1959 1959 公平理論 The Aquity Theory,1965 J.Stacey Adams 亞當(dāng)斯 你和小王是同一部門的同事，平時關(guān)系還不錯 某天午餐時，閑來無事，話題轉(zhuǎn)到了工資上。通過閑 聊，你發(fā)現(xiàn)這個跟你同事來公司，學(xué)歷一樣，資歷也 差不多的小王，居然比你多掙20

20、0塊錢！ 于是你會？ 亞當(dāng)斯的公平理論 員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相 關(guān)人員進行比較: 自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得 員工是通過與他人比較的相對值 來做判斷的 1，制度留人 -請讓優(yōu)秀者與別人不同 2，企業(yè)文化留人 -家的感覺真好 3，職業(yè)生涯規(guī)劃留人（提升） -工作是快樂的 三種高管適用的激勵方法三種高管適用的激勵方法 1，授權(quán)留人 -你來做，你負(fù)責(zé) 2，職業(yè)生涯規(guī)劃留人 （工作擴大化與豐富化） -工作是快樂的 3，感情留人 -得人心者得天下 三種中基層管理者適用的激勵方法三種中基層管理者適用的激勵方法 53 授權(quán)，為什么是激勵？ 誰得到了猴子 場景一

21、： 張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙 迎面而來 兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。 順便說下，我們出了個問題。您看” 當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題 與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處， 引起了他的注意 （1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題 （2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問 題的方案。 于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個 問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通 知你。知你。” 然后他就和小趙各自走開了。 場景二： 張經(jīng)理到辦公室后， 和另一位下屬小錢 開始了談話。談完 后，張經(jīng)理要離開 辦公室去另外的地 方，臨走時說， “好的。你給我一好的。你給我一 份備忘錄份備忘錄?！?場景三： 張經(jīng)理在和另一個下 屬小孫會面時，他同 意為他讓小孫作的公 關(guān) 建議書提供一切必 要的支持 結(jié)束談話的時候張經(jīng) 理說，“需要幫助盡需要幫助盡 管告訴我管告訴我?！?場景四： 第四個下屬，小李，剛從 公司的另一