面向十二五規(guī)劃的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控方案

1、面向十二五規(guī)劃的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控方案各位領(lǐng)導(dǎo)各位來賓，上午好，剛才各位專家都講到了資金管理，我希望從資金管理的角度稍微給視覺放大一點(diǎn)，我們看看財務(wù)管控整體情況，再看看資金管理在其中的一些地位，可能能加深大家對資金管理的更多的認(rèn)識。首先我先介紹一下久其公司，完了以后我們再分享對集團(tuán)管控的理解，包括集團(tuán)管控信息化解決方案的交流。對于久其公司可能大家已經(jīng)了解得比較多，97年在中關(guān)村成立的一家軟件公司，客戶主要是分兩塊，一個是政府，一個是企業(yè)集團(tuán)，主要是報表這一塊，而大客戶包括財政部和國資委，所以在全國的報表體系80%都是久其的產(chǎn)品，久其不只是在做報表，一直在業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一些拓展，有一些針對集團(tuán)管控的具

2、體的軟件。 從品牌體系上我們做了一些規(guī)劃，這邊做的，我們今天要改的就是我們在于解決方案這個品牌，我們交換久其GMC，隨著我們公司的技術(shù)品牌，我們有一個自己知識產(chǎn)權(quán)的DNA的品牌，我們在解決方案上我們針對兩大塊，一個是政府，一個是企業(yè)集團(tuán)。針對企業(yè)集團(tuán)管控的方案，我們看看久其在這方面做過一些什么樣的考慮。我們做了一些規(guī)劃，對于集團(tuán)管控，我們認(rèn)為它有一些特點(diǎn)，首先對于企業(yè)集團(tuán)來講，它的集團(tuán)化運(yùn)作是基本的，集約發(fā)展和精細(xì)化管理。對于它的運(yùn)營來講，我們可以看到經(jīng)營規(guī)?？焖俚臄U(kuò)大，經(jīng)營業(yè)態(tài)逐步的多元及還有產(chǎn)業(yè)鏈條不斷的延伸。剛才各位專家也談到各個企業(yè)有各個不同的情況，但是主要是朝著這種多元化的方向發(fā)展。

3、對于企業(yè)集團(tuán)我們也做過一些分析，企業(yè)集團(tuán)形成的動因包括管控的方式，我們會看到一些特點(diǎn)，這些特點(diǎn)我們一般形成的是會有幾種，獲得規(guī)模效益，單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是以降低交易成本，而橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要是共享關(guān)鍵資源，非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是分散投資風(fēng)險，政府主導(dǎo)重組產(chǎn)業(yè)集團(tuán)重在行政重組改制，從形成動因分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在所在的位置不同，它關(guān)注的方向也不太一樣。所有的集團(tuán)企業(yè)不管它動因是什么，都面臨了一個整合的問題。它用四個階，最早成立一個企業(yè)集團(tuán)，做一個并購整合，可能投資收益，從股權(quán)來關(guān)注，但之后我們關(guān)注人才制度，成立集團(tuán)之后我們要規(guī)范我們的管理，我們的供應(yīng)鏈我們的目的很明顯協(xié)同效應(yīng)，規(guī)

4、模效益地降低成本。基本的情況，從我們接觸到企業(yè)集團(tuán)，大部分中國的企業(yè)集團(tuán)還停留在管理整合和業(yè)務(wù)整合階段。所以我們主要從這兩個階段的企業(yè)來做一些相關(guān)性的考慮。 實(shí)際上不同的企業(yè)集團(tuán)有不同的組織架構(gòu)和發(fā)展特點(diǎn)，但有一些最基本的原則，從公司的組織機(jī)構(gòu)來講，我有自己全資的公司，我有自己的控股公司。一些企業(yè)集團(tuán)要想做大，兼并重組資本運(yùn)營是一個主要的方向。從財務(wù)的角度來講，我們可以看到，針對不同的組織形式和要求，對于前期的公司，我們對報表合并關(guān)聯(lián)交易，對于參股公司我們最主要的是權(quán)益分配協(xié)同效應(yīng)。對于整個企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)展特點(diǎn)我們做了一個回顧。 企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)域我們一般理解都很多，對于久其針對國內(nèi)的企業(yè)的理解

5、和管理模式的分析，我們認(rèn)為一般企業(yè)管理的基本分成四個大的領(lǐng)域：戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)、風(fēng)險。我們今天更關(guān)注的是財務(wù)管控，它在里面作為一個整個集團(tuán)管控，我們關(guān)注的是以信息化的手段對它進(jìn)行一些支撐和關(guān)注，但是對于企業(yè)集團(tuán)這種集團(tuán)管控的信息化，我們考慮管控的集中信息的共享和信息的集成，這個標(biāo)志是我們做的品牌，我們在EMC的品牌集團(tuán)管控的品牌，我大概講一下我們在這方面是怎么規(guī)劃的。 首先從經(jīng)營化的理念來講，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)管控模式是多種多樣的，但是這個要以企業(yè)發(fā)展來衡量，從信息化的方式上也是靈活多變的，我們說以成熟IT技術(shù)為基礎(chǔ)。在這方面我們可能有一個簡單的說明，我們要完善風(fēng)險管控機(jī)制，搭建運(yùn)營管控平臺，打

6、造財務(wù)管控體系，完善管控機(jī)制。完善風(fēng)險管控機(jī)制這個建設(shè)目標(biāo)來做，這里可以排除一個集團(tuán)企業(yè)的IT，包括IT的運(yùn)用平臺，還有IT的治理結(jié)構(gòu)，包括IT的投資分配類似這些基本的東西，在此基礎(chǔ)上我們談到管理層能做什么樣的支撐，信息化是集團(tuán)管控的一個支撐平臺，在集團(tuán)里我們要做自己的數(shù)據(jù)中心，這樣的架構(gòu)來做，財務(wù)管控，關(guān)注的是資產(chǎn)，成本等等。我們有一個目標(biāo)，這中間剛才講了四個方面，我們理解一個企業(yè)集團(tuán)IT的架構(gòu)可以在右邊這邊放出來，大家看一下，橫向來看，我們定位于企業(yè)集團(tuán)管控而不是一般的ERP系統(tǒng)的，我們關(guān)注的是集團(tuán)內(nèi)部信息從下而上的，管控的制度完善怎么下去，信息化我們關(guān)注的是橫向的。所以GMC這種解決方法

7、，我們總結(jié)為對細(xì)分的ERP的系統(tǒng)整合。這中間少不了報表平臺，這可以認(rèn)為在我們的解決方案中所有集團(tuán)管控信息，今天不講產(chǎn)品，我大概給大家看一下，剛才這四個領(lǐng)域，在集團(tuán)企業(yè)解決方案里我們有相應(yīng)的產(chǎn)品，就像今年關(guān)注的是財務(wù)管控，這就包括財務(wù)綜合管理，集中核算管理，資本運(yùn)作管理，資金集中管理，還有一個戰(zhàn)略管控，企業(yè)文化管理，全面績效管理，高級人才管理，戰(zhàn)略規(guī)劃管理?？赡艽蠹乙蟛⒉皇呛芨?，但對于整個財務(wù)管控來講還是很高的，產(chǎn)品這邊我們就不多說了。 我就想跟大家分享面對“十二五”的企業(yè)財務(wù)管控的方案，“十二五”的規(guī)劃，我們可以理解后金融危機(jī)時代我們的財務(wù)管控方案到底應(yīng)該怎么來做。我們先了解一下集團(tuán)管控信息

8、化有一個背景我們國家的發(fā)展戰(zhàn)略，國家戰(zhàn)略鼓勵發(fā)展具有國家競爭力大企業(yè)集團(tuán)。 實(shí)際上從這個時期或者后危機(jī)時代的管控的核心，我想這部分有些內(nèi)容我們在規(guī)劃角度可以按照這么理解，首先財務(wù)管控的戰(zhàn)略必須配合企業(yè)的戰(zhàn)略落地，而且要聚焦價值管理，而不只是在財務(wù)管理方面，對于財務(wù)管理本身我們理解的核心是關(guān)注三資，資金、資產(chǎn)、資本，今天討論的資金是一個很重要的方面，還有資產(chǎn)、資本，這個核心要素就這三個。企業(yè)的資本如果從資本開始，投入開始，到下面除了現(xiàn)金之外都可以認(rèn)為是資產(chǎn)，所以從資金是一個大司庫的概念，從籌資、融資到管理，我們關(guān)注的是動態(tài)的管理。對于資本我們關(guān)注的四個領(lǐng)域，四個環(huán)節(jié)，就是我所說的融資、投資、管理

9、、和退出，如果對于資本運(yùn)作是這四個環(huán)節(jié)，我們考慮起來沒有太多的內(nèi)容，但怎么樣來做是有問題的，所以籌資、融資、投資這種機(jī)制，首先對于管理財務(wù)管控的要點(diǎn)是一個很重要的方面就是實(shí)現(xiàn)類似資源的優(yōu)化配置，從集團(tuán)層面怎么優(yōu)化配置，以我已有的資源，針對不同行業(yè)來做，不同的業(yè)務(wù)板塊和不同的產(chǎn)業(yè)來做，從控制角度來講，我們有兩個，一個是內(nèi)部流程簡單、高效，一個是內(nèi)控機(jī)制有效、風(fēng)險控制要提前。 剩下財務(wù)管控，在新時期我們剛才說新時代要做財務(wù)管控，實(shí)際上要有一些轉(zhuǎn)變，這里面形成了跨國公司財務(wù)管理的要求。我大概列了一些，一般財務(wù)管理的管控方式，正常交易型的業(yè)務(wù)處理占60%，包括報表、決策支持占40%，剩下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)

10、管理是以決策支持占到一半，在決策支持、報表編制上要大大降低，實(shí)際上財務(wù)部只是計賬，要從低效率到高效率，要從一般的賬管理到價值管理，給我們企業(yè)提供自己做EOM提供一個平臺。從財務(wù)意識上財務(wù)是作為一個服務(wù)部門來對待，財務(wù)的任務(wù)更多的價值是在于提高企業(yè)的價值，這是一個很關(guān)鍵的問題，這是職能轉(zhuǎn)變。 對于應(yīng)用模式的轉(zhuǎn)變，我就不用說了我們考慮的大家說以核算為例，從獨(dú)立核算，到集中核算，再到共享服務(wù)中心，這是一個過程，我們大部分企業(yè)現(xiàn)在技術(shù)企業(yè)從以前的獨(dú)立合作到以后的集中合作，其實(shí)最重要的是要聚焦核心業(yè)務(wù)決策支持。 針對剛才提到的這些東西我們要說一些實(shí)質(zhì)性的東西，比說面向“十二五”規(guī)劃的財務(wù)管控我們到底關(guān)心

11、什么內(nèi)容，整個信息化來講有一些建設(shè)的目標(biāo)即刻意分步實(shí)施，我們可以考慮有一個一體化的問題，怎么跟業(yè)務(wù)掛上鉤。首先是信息報告，包括信息化體系的工作，今天我們討論的說資金、資產(chǎn)的動態(tài)化，大家也講了資金管理的精細(xì)化、智能化，這里面有一個問題，資金現(xiàn)在最關(guān)注的包括資產(chǎn)管控，關(guān)注的是資產(chǎn)和資金的動態(tài)化管理。最近在北京開了一個商業(yè)同業(yè)會，有9000多人參加了，海爾提了一個動態(tài)現(xiàn)金量的管理，聯(lián)想現(xiàn)在在做。類似資金的管理包括動態(tài)的管理，已經(jīng)成為一個趨勢，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)發(fā)展提供了這種支持，現(xiàn)在我們隨時可以看到資金的情況，在幾秒內(nèi)就可以迅速看到，所以資金和資產(chǎn)的管理，這都是大資金和大資產(chǎn)的概念，這是在新的時代，我們可

12、能要做的，當(dāng)然這里面需要考慮的還有在上面，我們要實(shí)行業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化。有幾位領(lǐng)導(dǎo)也提到，99號文件，國資委有什么要求，財務(wù)的集中核算包括成本和項(xiàng)目的核算，這里面很重要的一個地方就是戰(zhàn)略計劃包括我們前面的預(yù)算管理，剛才提到的資金預(yù)算。上面就是我們的資本運(yùn)營，包括內(nèi)控體制，包括分解。對于外資公司審計以前純粹是對于會計審計，內(nèi)控這方面要求是很嚴(yán)格的，現(xiàn)在內(nèi)控和會計審計投入差不多了，其中很重要的就是資金各個環(huán)節(jié)的控制方面要求很高。 上面來講，對于一個企業(yè)的集團(tuán)如果有這個以后，我們會考慮自己的績效考核，我們有一個概念，基本上要以績效作為前面預(yù)算起點(diǎn)來對待，前面預(yù)算這一塊跟績效相掛鉤的，上面是商業(yè)職能和決

13、策支持，基本上就是這樣的過程。我們可以簡單的演化一下，對于不同企業(yè)不同集團(tuán)，你現(xiàn)在做了哪些都沒有關(guān)系，我們有資金管理的平臺，以前我們是按照全生命周期的管理，現(xiàn)在我們講動態(tài)的管理，這部分基本實(shí)現(xiàn)財務(wù)的管理影響更多，包括目前戰(zhàn)略計劃、控制前面預(yù)算管理。對于一些相對來講，這種管控不大的，只是財務(wù)管控的企業(yè)集團(tuán)，可能關(guān)注的是在資本運(yùn)營層面和財務(wù)監(jiān)控層面可以做一個整體的規(guī)劃，這是面向“十二五”財務(wù)管控的一個方式。有關(guān)財務(wù)信息化的一些東西，我們可以看到對于企業(yè)財務(wù)信息化或者是財務(wù)管控方面有一些穩(wěn)健的，剛才幾位領(lǐng)導(dǎo)和專家也都提到99號文件，我參加了這個99號文件的制定工作。我們可以做一個簡單的解讀，財政部后

14、面是一個問題，國資委99號文件提出來的利用信息技術(shù)提升管理水平，大概去年就開始籌備這個99號文，籌備是要加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)信息化的指導(dǎo)意見，在4月份的時候改成通知。對于中央企業(yè)，有一些強(qiáng)制性的東西，主要要求是八項(xiàng)，中央國資委是120家企業(yè)，明年之前必須提升財務(wù)報告，這八個模塊是必須要做的，“十二五”規(guī)劃期間需要做的，包括會計集中核算，財務(wù)合并報告，資金集中管理，資產(chǎn)動態(tài)管理，全面預(yù)算管理，成本費(fèi)用管理，財務(wù)分析與決策支持，風(fēng)險管控。 我要講的就是這些，謝謝大家！今天非常高興可以分享“轉(zhuǎn)型時期的集團(tuán)財務(wù)的管控”。企業(yè)處在轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)處在轉(zhuǎn)型、在轉(zhuǎn)型大的形勢下，財務(wù)如何應(yīng)對，財務(wù)又面臨什么挑戰(zhàn)？面對挑戰(zhàn)我

15、們應(yīng)該如何拿出應(yīng)對之道？轉(zhuǎn)型時期有哪些集團(tuán)管控成功案例？隨著十二五的出臺，經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型，我們不做世界的大工廠，也不要做廉價勞動力的供應(yīng)商，企業(yè)也在紛紛轉(zhuǎn)型，比如說企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我們早上的時候聽了很多企業(yè)家，再此就是戰(zhàn)略也面臨轉(zhuǎn)型，在方方面面的轉(zhuǎn)型過程中，我們財務(wù)又面向什么挑戰(zhàn)，我們又面臨什么壓力呢？ 企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策分析，我們?nèi)绾斡行У募皶r的獲取數(shù)據(jù)，并且有管理數(shù)據(jù)的能力，這是對在座的CFO巨大的挑戰(zhàn)，我們不做世界工廠，我們的產(chǎn)業(yè)要升級，我們就要加深產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外的協(xié)同，提高高效的運(yùn)作效率，同時在運(yùn)行上要向管理要效益，我們的核算需要更加的精細(xì)化，隨著組織的變動，隨

16、著核算顆粒度的精細(xì)，隨著業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，帶給我們的財務(wù)核算提出了更高、更細(xì)的要求。企業(yè)從封閉走向開放的轉(zhuǎn)型，對我們的流程管理，如何打通企業(yè)內(nèi)部直接流程的協(xié)同，如何打通企業(yè)和上游客戶、下游供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系，流程就顯得更加的重要，我們的流程是否優(yōu)化，監(jiān)控節(jié)點(diǎn)是否清晰，我們流程的銜接是否緊密，對我們的財務(wù)管理也提出了更高的挑戰(zhàn)。 隨著企業(yè)投資的多元化，產(chǎn)業(yè)越來越大，規(guī)模越來越大。多元化的管理對財務(wù)核算的復(fù)雜性提出的一個挑戰(zhàn)，我們的CFO在轉(zhuǎn)型，我們的團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型，沒有一個良好的IT系統(tǒng)的支撐是無法形成戰(zhàn)略的支撐。 因此在轉(zhuǎn)型時期，我們傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)也為我們的財務(wù)提出了更多的挑戰(zhàn)，在財務(wù)管理方面，我們應(yīng)該

17、如何應(yīng)對，如何應(yīng)對財務(wù)的挑戰(zhàn)，首先看一下母子關(guān)系的管理本質(zhì)，從母子趨勢來看兩者的重點(diǎn)有所不同，集團(tuán)公司關(guān)注的是集團(tuán)價值的最大化，成員單位是關(guān)心自己的利益最大化。集團(tuán)公司看中的是長遠(yuǎn)的經(jīng)營，成員單位關(guān)注的是自己KPI的實(shí)現(xiàn)，從集團(tuán)公司和母子關(guān)系所處的關(guān)心重點(diǎn)的不同，我們認(rèn)為他們之間還是存在一定的離心力，從整個集團(tuán)的最大利益化出發(fā)，我們認(rèn)為是加強(qiáng)財務(wù)管控時期財務(wù)的效應(yīng)對之道。 針對財務(wù)集團(tuán)管控，首先我們看一下企業(yè)的管理有幾種管理模式，我們財務(wù)戰(zhàn)略是僅僅跟隨企業(yè)戰(zhàn)略，我們財務(wù)的管理模式是跟隨企業(yè)的管理模式的，這里面大家常?？吹降氖瞧髽I(yè)三大管控模式：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管理型。 隨著管控的不斷

18、加深，從財務(wù)控制型企業(yè)到戰(zhàn)略控制型到運(yùn)營管控，我們總部對下屬單位的管控都在集權(quán)，管控的力度也是在加強(qiáng)。在運(yùn)行控制型下的企業(yè)它的管理有什么特點(diǎn)？首先，運(yùn)營控制型他有明確的主導(dǎo)企業(yè)，追求的是各個經(jīng)營單位的高度統(tǒng)一和公司整體的利益協(xié)同成長，母子關(guān)系就是母公司總部通過管理對下屬進(jìn)行直接管理，管理的手段更多是資產(chǎn)和經(jīng)營上，一般來說總部有相對的人員經(jīng)多，母公司直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，這樣的方式主要適用于單一的產(chǎn)業(yè)和多元化的初期，它的管理相對集權(quán)。 戰(zhàn)略控制型企業(yè)的特點(diǎn)，首先經(jīng)營目標(biāo)追求多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，集團(tuán)總部追求的是公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合最優(yōu)化的協(xié)調(diào)發(fā)展，母子公司更多是戰(zhàn)略協(xié)同更緊密的合作

19、，是通過母公司來制定自己的戰(zhàn)略，子公司也制定自己的戰(zhàn)略，母公司子公司通過之間的戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和管理服務(wù)來達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此管理的手段更加聚焦在協(xié)調(diào)功能上，它強(qiáng)調(diào)的是資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略服務(wù)共享的管理定位。 最后看一下財務(wù)控制型管理模式，相對前二者它的管理力度相對松散，管理的要求也相對簡單，它追求的就是投資回報和資本的進(jìn)入和退出，它對下屬成員單位的管理更多的是報表管理，一些關(guān)鍵指標(biāo)的管理，因此母子公司總部并沒有直接的管理部門，是通過外部審計、外部的中介機(jī)構(gòu)對他的企業(yè)進(jìn)行管理，今天早上我們的柳傳志先生也說了他們有很多的風(fēng)險投資公司，有很多做股權(quán)投資的，或者我們在座的有很多投資性集團(tuán)公司，投資產(chǎn)

20、業(yè)相對多元化，我們集團(tuán)總部對他們的管理是監(jiān)控上和利潤投資回報上，資本的運(yùn)作投入和退出的管理方式上，管理的手段是財務(wù)數(shù)據(jù)的控制，通過股權(quán)的參與來影響非投資企業(yè)的重大決策，適用的企業(yè)是一般是母公司不直接進(jìn)行經(jīng)營，一般沒有明確地主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化企業(yè)。 通過三種控制管理模式的介紹，財務(wù)管控在不同的管控模式下，財務(wù)集中管控在這么多年的企業(yè)財務(wù)信息化發(fā)展過程中已經(jīng)成為了一種趨勢，無論是我們的戰(zhàn)略管控，還是財務(wù)管控或者運(yùn)管控，財務(wù)的集中管理都已經(jīng)成為了一種趨勢。 跨國集團(tuán)與中國的集團(tuán)企業(yè)相比最大的優(yōu)勢在于實(shí)現(xiàn)了財務(wù)的集中管理，有一些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理。財務(wù)的集中管理我們才可以取得有效的信息，提供企業(yè)

21、的抉擇，讓我們的戰(zhàn)略不是感性的決策而是更加的理性，更加系統(tǒng)化的決策，通過財務(wù)的集中管理讓我們的流程更加的優(yōu)化，讓我們的財務(wù)集中管理能夠更加整合好財務(wù)資源，讓整個信息能夠共享，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)最優(yōu)的創(chuàng)新。 最后和大家分享一下面對財務(wù)集中管控，金蝶如何為在座的各位提供我們企業(yè)管控的整體解決方案。 剛才說財務(wù)的管控，其實(shí)在座的各位財務(wù)高管和財務(wù)同仁們，我們被大量的財務(wù)工作所掩埋。其實(shí)財務(wù)管理是一個整體性的，有基礎(chǔ)性的財務(wù)管理，有集團(tuán)的財務(wù)管控，有更高端的戰(zhàn)略決策支持以及風(fēng)險管理。金蝶的集團(tuán)財務(wù)管理整體方案就是由這些部分組成。我們針對成員企業(yè)，對企業(yè)的重要的資金管理有資金解決方案

22、，戰(zhàn)略的績效管理有預(yù)算管理的方案，在整個集團(tuán)財務(wù)管理方面，我們在戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理方面都是和財務(wù)管控密切相關(guān)的，一體化為在座的企業(yè)提供財務(wù)解決方案。財務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理是一個基礎(chǔ)，我們?nèi)绾巫龅截攧?wù)的集團(tuán)管控、集中核算、集中處理？在座的企業(yè)都是分散式的財務(wù)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)的當(dāng)?shù)?，下屬單位財?wù)都是各自為政，作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一的管理財務(wù)，來加強(qiáng)財務(wù)的管控，因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理顯得尤為重要?；A(chǔ)數(shù)據(jù)主要分為企業(yè)的組織我們叫做核算組織、管理組織、企業(yè)的科目體系，客商資料帳號資料等等都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對財務(wù)集中管控更為重要的是財務(wù)政策，比如說固定資產(chǎn)的分類、物料的編碼，折舊政策的制定，合并報表的方法，流

23、程的確定等等，以及最為重要的是分散式的財務(wù)管理的時候是沒有流程處理，流程需要通過單一的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，它無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的監(jiān)控和集團(tuán)層面的流程優(yōu)化，在集團(tuán)統(tǒng)一管理財務(wù)的基礎(chǔ)上流程的管理顯得極為重要，我們?nèi)绾蝺?yōu)化費(fèi)用報銷流程、采購流程，庫存管理的流程，在系統(tǒng)中都根據(jù)你的管理需要給予實(shí)現(xiàn)。因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理是承載了集團(tuán)財務(wù)管理的理念、管理的要求通過系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，這是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理是財務(wù)管控的基礎(chǔ)，下面是財務(wù)的集中核算，需要為企業(yè)集中核算來搭建一個平臺。 我們從示意圖來看，集團(tuán)的總部需要將分散的業(yè)務(wù)信息和業(yè)務(wù)政策進(jìn)行統(tǒng)一的管理和制定，我們需要把不明確的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，因此統(tǒng)一的會計核算平臺是實(shí)現(xiàn)財務(wù)集

24、中管控的有效的管理工具和方法。我們可以看到集團(tuán)總部到本部，到子集團(tuán)，下屬單位以一個樹狀結(jié)構(gòu)可以將集團(tuán)的核算納入統(tǒng)一的管理當(dāng)中。 我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)的管理者提供底層的數(shù)據(jù)直接采集，我們才有獲得數(shù)據(jù)的手段，及時獲取進(jìn)行加工了分析才具備了數(shù)據(jù)管理的能力。作為集團(tuán)總部對下屬的單位不管是單一的還是其他的企業(yè)，數(shù)據(jù)很大，我們是通過同一個數(shù)據(jù)中心和同一個帳務(wù)處理的準(zhǔn)則進(jìn)行分析，因此我們可以通過系統(tǒng)來層層的抓取到業(yè)務(wù)的單據(jù)。在財務(wù)集中管理中提供給企業(yè)管理者提供一個更便捷的管理方式，可以通過跨組織審批來進(jìn)行工作流的審批，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，我們需要審計一個資金費(fèi)用的報銷，合同支付的審批，需要在單一的企業(yè)里面進(jìn)行審批或者

25、沒有這個工作流程的情況下，我們還可以通過員工和業(yè)務(wù)人員，通過人工提供各種單據(jù)，現(xiàn)在我們有了一個集中管控的方案以后，我們可以在這個系統(tǒng)中任意提取下屬單位業(yè)務(wù)的申請、采購的申請，這就是跨組織的流程審批，我們提高了工作效率，也加強(qiáng)了防范了風(fēng)險的能力。 集中的核算情況下，提供業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控，整個集團(tuán)的報表體系這是很重要的，金蝶整體財務(wù)管控方案為財務(wù)的報表體現(xiàn)建立一個監(jiān)控平臺，我們可以通過這個報表體系實(shí)時獲取財務(wù)的報表、單據(jù)的報表、管理快報，可以按照管理的要求，法人合并、地區(qū)合并和產(chǎn)品合并等等多方言的合并來滿足集團(tuán)管理者的報表的獲取和內(nèi)外監(jiān)控者對數(shù)據(jù)的獲取的能力。這是我們高效的報表體系，對于集團(tuán)的資金管

26、理方面，很多的企業(yè)成立了自己的財務(wù)公司和內(nèi)部銀行，但是很多的企業(yè)在資金管理上首先選擇的是資金管理模式，我們提供了多種資金管理模式，比如說對是下屬成員單位資金收支兩條線業(yè)務(wù)處理，定期對把的收入歸集到總部，下屬單位需要資金，我們可以對下屬單位進(jìn)行資金撥付，這樣的模式可以更好的集中資金，更加有效的集中管控資金的風(fēng)險，同時集團(tuán)資金的集中有效管理可以解決集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)配，通過調(diào)劑來解決資金的“雙高”問題等等，對于跨地域經(jīng)營的集團(tuán)公司，集團(tuán)需要對資金進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)，又需要滿足子公司營運(yùn)的資金時候，可以采取收支兩條線的模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一收款按計劃對支付進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑資金。對于有較多的資金中心的

27、集團(tuán)和大型企事業(yè)單位，集團(tuán)可以在內(nèi)部的成立結(jié)算中心，辦理分子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，同時，結(jié)算中心還兼有內(nèi)部的銀行的職能，統(tǒng)一對外融資和調(diào)劑存貸款，從而降低資金管理成本，很多公司說資金集中以后，可以內(nèi)部解決信貸，將以有錢的單位資金去帶動沒錢的單位資金，同時我進(jìn)行有償?shù)闹Ц豆芾?，就是要付息，同時要為結(jié)算中心內(nèi)部銀行提供相應(yīng)的手續(xù)管理批準(zhǔn)，能夠有效的解決企業(yè)內(nèi)部的資金，內(nèi)部的融通，減少財務(wù)費(fèi)用，減少企業(yè)外的信貸，這是集團(tuán)的結(jié)算中心的業(yè)務(wù)處理模式，當(dāng)然它相對于收支兩條線更加的集權(quán)更加的集中。 在這個模式下如何加強(qiáng)對資金支付時候的管理，我們看到預(yù)算管理和資金計劃的管理，這個很重要，你有了資金支付的

28、手段，進(jìn)行了資金的管理但是你沒有計劃，沒有通過計劃進(jìn)行控制，或者沒有通過計劃來預(yù)測未來資金的管理，那么財務(wù)管理也是一個缺失，這是資金管理，就是企業(yè)預(yù)算管理的流程。從基礎(chǔ)的設(shè)置，預(yù)算的編制，到預(yù)算的審批調(diào)整以及控制和分析，還有就是預(yù)算上很多的企業(yè)都在使用，我想提醒的是，我們很多企業(yè)都預(yù)算，但是很多都是只有編制，沒有執(zhí)行，大家都是三分的編制七分的執(zhí)行，那么預(yù)算只是一張紙、一套報表而已，所以預(yù)算重在執(zhí)行。 最后就是預(yù)算執(zhí)行過程中事后的自動分析，很多企業(yè)做作預(yù)算是靠財務(wù)部門的人員，大量通過人工的統(tǒng)計，工作量很大，通過金蝶的預(yù)算管理方案，可以自動地將日常的預(yù)算數(shù)據(jù)，實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)自動進(jìn)行對比和分析，來幫

29、助企業(yè)在預(yù)算管理方面，事后的分析來幫助企業(yè)糾正業(yè)務(wù)指標(biāo)的偏差和戰(zhàn)略的落地。 集團(tuán)財務(wù)管控除了以上介紹的方案以外，其實(shí)它們不是割裂的，資金、核算、預(yù)算是三算合一，是集團(tuán)管控的關(guān)鍵，如果說單純就核算而核算，資金的支付三者是割裂的，我們的管控還是沒有達(dá)到效果，真正科學(xué)管理的水平體現(xiàn)就是核算、預(yù)算、結(jié)算三者的統(tǒng)一，從業(yè)務(wù)的開始就應(yīng)該有業(yè)務(wù)的預(yù)算，到了財務(wù)結(jié)算的時候要受到預(yù)算的控制，支付結(jié)束之后我們是否有及時的納入財務(wù)的核算，三算的合一來加強(qiáng)對財務(wù)的管控。 最后我想跟大家分享一個財務(wù)成功的案例，列舉的是上海聯(lián)華超市，大家應(yīng)該了解，1991年成立的，到今年是20年的發(fā)展歷史，號稱中國的沃爾瑪，成長速度非常

30、快，經(jīng)營三大業(yè)態(tài)，大型的綜合超市，超級市場和便利店，其實(shí)沃爾瑪、家樂福就是一個單一的經(jīng)營業(yè)態(tài)大賣場，而聯(lián)華超市不僅僅是大賣場它還經(jīng)營便利店和超級市場這樣多元的，因此發(fā)展取得的很大的成功，他的超市和便利店的加盟，二者的加盟就占了50%，因此和國際的巨頭比他們更豐富，于是他的市場占有率更加的寬廣。 上海聯(lián)華超市也是中國管理第一屆的財務(wù)管理獎的獲得者，它們的財務(wù)管控的特點(diǎn)在哪里，財務(wù)管控的優(yōu)勢在那里特色在哪里？經(jīng)過和聯(lián)華超市的探討就是“耦合式”管理模式，通俗的說就是“走進(jìn)去”，財務(wù)部門充分的參與和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，充分的參與供應(yīng)商或合作，充分地與外部的金融機(jī)構(gòu)的合作，他有能力形成這種模式，有一個相關(guān)者

31、都是客戶的理念，它內(nèi)部的各個部門都視為內(nèi)部客戶，主動為銷售部提供銷售模式的計算，主動為銷售員提供一個高效的計算方式，他主動和采購部來共同審核采購合同，共同控制公司的采購庫存，外部的金融機(jī)構(gòu)，和多家金融機(jī)構(gòu)來尋找自己理財?shù)膯挝?，包括通過銀行的合作，聯(lián)華超市視把現(xiàn)金流管理是財務(wù)的重點(diǎn)，“耦合式”更多體現(xiàn)的的是它把內(nèi)外都當(dāng)做客戶來對待，充分和他們協(xié)同和配合，充分參與戰(zhàn)略的制定。他們有統(tǒng)一的財務(wù)政策，有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理的流程，統(tǒng)一的管理的制度，他們500家法人單位下面還有若干家實(shí)體。 第二個，他們通過銀行的合作選定了理財單位，實(shí)現(xiàn)了500多家的資金管理，聯(lián)華是以現(xiàn)金流管理為重點(diǎn)，以資金監(jiān)控為創(chuàng)新的資金管

32、理模式。 同時聯(lián)華實(shí)行了全面預(yù)算，從它的業(yè)務(wù)預(yù)算到資本的預(yù)算再到財務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算。將所有門面的管理形成一個全面預(yù)算的匯總表，以通過系統(tǒng)的執(zhí)行與戰(zhàn)略的落地，它最突出的是500多家法人單位實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的費(fèi)用報銷，流程非常的流暢，流程制定得非常的優(yōu)化，報銷效率非常的高效。2011年獲得了聯(lián)華超市集團(tuán)“財務(wù)管理優(yōu)秀獎”，這么龐大的財務(wù)管理體系，從它集中核算到預(yù)算的管控到費(fèi)用的報銷和資金監(jiān)控，這么龐大的體系，支撐他的系統(tǒng)是什么？ 09年之前使用的金蝶K3系統(tǒng)，2009年之后全面升級到了金蝶的EAS系統(tǒng)。 它取得的效益和價值如何，聯(lián)華超市金融管理是建立了統(tǒng)一的金融管理平臺，所有的成員單位全部納入，他

33、們的下屬單位遍布的全國各地，它的門面非常多，法人就500家，法人下面還有一級門店和二級門店，因?yàn)槭紫仁墙⒓薪y(tǒng)一核算平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)底層采集，滿足內(nèi)外監(jiān)管與信息，聯(lián)華作為中國第一個在香港上市的中國零售連鎖企業(yè)，因此他對信息的披露也是尤為重要。 第二，他們建立以經(jīng)營績效為核心的全面預(yù)算管理體系，來實(shí)現(xiàn)預(yù)測與預(yù)算銜接，來保障戰(zhàn)略落地。聯(lián)合20年的發(fā)展擴(kuò)張非常之快，他是通過兼并重組并購來實(shí)現(xiàn)的，因此財務(wù)具有前瞻性的全面預(yù)算的管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做好規(guī)劃，三年目標(biāo)、五年目標(biāo)，都是通過戰(zhàn)略和預(yù)算層層落地，因此他建立這種以績效為管理的全面預(yù)算為戰(zhàn)略的落地提供了基礎(chǔ)。 第三，它充分和金融機(jī)構(gòu)合作，提供資金

34、管理為核心，資金監(jiān)控為重點(diǎn)的管理模式，為聯(lián)華帶來高效的資金周轉(zhuǎn)，最后以嚴(yán)格的控制報銷和三算合一的管控也為集團(tuán)財務(wù)更加高效地財務(wù)管控提出了要求。金蝶除了聯(lián)華超市以外還有很多的企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，想必可以為在座的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)分享和知識共享，由于時間的關(guān)系今天我的報告就說到這里，最后我想說如果把成員單位比喻為顆顆的珍珠，那么財務(wù)管控系統(tǒng)就是一條線，只有用紅線將顆顆珍珠串起來，才能讓集團(tuán)最高管理者將財務(wù)管理牢牢的掌握在手中，企業(yè)的未來形成于今天。謝謝大家！集團(tuán)財務(wù)管控體系設(shè)計【項(xiàng)目背景】集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，已形成了中藥材種養(yǎng)植、中成藥制造、普藥制造、醫(yī)藥批發(fā)與流通等產(chǎn)品群，并組建或收購了多家企業(yè)。

35、目前，集團(tuán)年銷售收入已超過20億元。由于集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，下屬企業(yè)不斷增多，集團(tuán)在財務(wù)管理方面的問題日益突出，已經(jīng)制約了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展?！局饕獑栴}】1財務(wù)組織體系設(shè)置不科學(xué)，財務(wù)各職能人為分割，導(dǎo)致財務(wù)信息不能夠充分共享，財務(wù)管理沒有形成完整的體系；2會計核算體系較為混亂，尤其是沒有集團(tuán)的合并財務(wù)報表，導(dǎo)致無法清楚了解整個集團(tuán)的財務(wù)狀況3成本核算體系不夠細(xì)化，原材料與制造費(fèi)用的分?jǐn)側(cè)狈η逦臉?biāo)準(zhǔn)，核算層級不夠細(xì)致，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確反映各產(chǎn)品、各工序的成本；4預(yù)算管理體系僅限于日常辦公費(fèi)用的管理，沒有形成全面預(yù)算管理體系，導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營管理的隨意性較大，不能實(shí)現(xiàn)有效的管理與控制；5各企業(yè)、分公司的資

36、金分散于全國各地，沒有實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)配與統(tǒng)籌使用，導(dǎo)致資金的成本增加、效率降低；6財務(wù)電算化應(yīng)用不足，導(dǎo)致財務(wù)信息滯后，出錯率高；7對各企業(yè)的財務(wù)控制缺乏有效的手段。 【解決方案】華彩提出了整體的財務(wù)管控體系構(gòu)建解決思路，形成了體系構(gòu)建方案和各職能模塊優(yōu)化方案，包括：財務(wù)組織體系的優(yōu)化、合并報表的原則與方法、三級成本管理體系的構(gòu)建、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與試運(yùn)行、與銀行共同構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)信息化解決的過渡方案以及財務(wù)管控體系的流程與制度?！咀稍冃Ч吭陧?xiàng)目進(jìn)行過程中，該企業(yè)對已經(jīng)溝通確認(rèn)的方案開始實(shí)施，包括：對財務(wù)組織體系進(jìn)行了優(yōu)化，并調(diào)整了部分人員；開始試行編制集團(tuán)合并會計報表；

37、構(gòu)建了“集團(tuán)-公司-車間”三級成本核算體系；在核心企業(yè)試運(yùn)行全面預(yù)算管理體系；各公司、各部門分頭構(gòu)建內(nèi)部控制體系。經(jīng)過試運(yùn)行，整體效果不錯，但也暴露出一些具體操作方面的問題，華彩針對這些問題對方案進(jìn)行了調(diào)整，并形成了最終的財務(wù)管控方案和具體實(shí)施方案。到項(xiàng)目結(jié)束，除資金結(jié)算系統(tǒng)正在與幾大銀行協(xié)商具體操作方案之外，該集團(tuán)已全面展開了財務(wù)管控體系的優(yōu)化與整合工作，并在財務(wù)核算、成本管理等方面取得了較為明顯的效果，其它的各項(xiàng)工作也處在逐步改善之中?！究蛻粼u價】華彩咨詢的方案為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展管理改善作出很大的貢獻(xiàn)。同時，華彩的咨詢顧問團(tuán)隊專業(yè)、敬業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富，具備極其敏銳的洞察力，找出集團(tuán)潛在的問題，提

38、出針對性與個性化的解決方案，幫助集團(tuán)全面提升管理水平。隨著十二五的出臺，經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型，我們不做世界的大工廠，也不要做廉價勞動力的供應(yīng)商，企業(yè)也在紛紛轉(zhuǎn)型，比如說企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我們早上的時候聽了很多企業(yè)家，再此就是戰(zhàn)略也面臨轉(zhuǎn)型，在方方面面的轉(zhuǎn)型過程中，我們財務(wù)又面向什么挑戰(zhàn)，我們又面臨什么壓力呢？ 企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策分析，我們?nèi)绾斡行У募皶r的獲取數(shù)據(jù)，并且有管理數(shù)據(jù)的能力，這是對在座的CFO巨大的挑戰(zhàn)，我們不做世界工廠，我們的產(chǎn)業(yè)要升級，我們就要加深產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外的協(xié)同，提高高效的運(yùn)作效率，同時在運(yùn)行上要向管理要效益，我們的核算需要更加的精細(xì)化，隨著組織的變動，隨著

39、核算顆粒度的精細(xì)，隨著業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，帶給我們的財務(wù)核算提出了更高、更細(xì)的要求。企業(yè)從封閉走向開放的轉(zhuǎn)型，對我們的流程管理，如何打通企業(yè)內(nèi)部直接流程的協(xié)同，如何打通企業(yè)和上游客戶、下游供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系，流程就顯得更加的重要，我們的流程是否優(yōu)化，監(jiān)控節(jié)點(diǎn)是否清晰，我們流程的銜接是否緊密，對我們的財務(wù)管理也提出了更高的挑戰(zhàn)。 隨著企業(yè)投資的多元化，產(chǎn)業(yè)越來越大，規(guī)模越來越大。多元化的管理對財務(wù)核算的復(fù)雜性提出的一個挑戰(zhàn)，我們的CFO在轉(zhuǎn)型，我們的團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型，沒有一個良好的IT系統(tǒng)的支撐是無法形成戰(zhàn)略的支撐。 因此在轉(zhuǎn)型時期，我們傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)也為我們的財務(wù)提出了更多的挑戰(zhàn)，在財務(wù)管理方面，我們應(yīng)該如

40、何應(yīng)對，如何應(yīng)對財務(wù)的挑戰(zhàn)，首先看一下母子關(guān)系的管理本質(zhì)，從母子趨勢來看兩者的重點(diǎn)有所不同，集團(tuán)公司關(guān)注的是集團(tuán)價值的最大化，成員單位是關(guān)心自己的利益最大化。集團(tuán)公司看中的是長遠(yuǎn)的經(jīng)營，成員單位關(guān)注的是自己KPI的實(shí)現(xiàn)，從集團(tuán)公司和母子關(guān)系所處的關(guān)心重點(diǎn)的不同，我們認(rèn)為他們之間還是存在一定的離心力，從整個集團(tuán)的最大利益化出發(fā)，我們認(rèn)為是加強(qiáng)財務(wù)管控時期財務(wù)的效應(yīng)對之道。 針對財務(wù)集團(tuán)管控，首先我們看一下企業(yè)的管理有幾種管理模式，我們財務(wù)戰(zhàn)略是僅僅跟隨企業(yè)戰(zhàn)略，我們財務(wù)的管理模式是跟隨企業(yè)的管理模式的，這里面大家常?？吹降氖瞧髽I(yè)三大管控模式：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管理型。 隨著管控的不斷加

41、深，從財務(wù)控制型企業(yè)到戰(zhàn)略控制型到運(yùn)營管控，我們總部對下屬單位的管控都在集權(quán)，管控的力度也是在加強(qiáng)。在運(yùn)行控制型下的企業(yè)它的管理有什么特點(diǎn)？首先，運(yùn)營控制型他有明確的主導(dǎo)企業(yè)，追求的是各個經(jīng)營單位的高度統(tǒng)一和公司整體的利益協(xié)同成長，母子關(guān)系就是母公司總部通過管理對下屬進(jìn)行直接管理，管理的手段更多是資產(chǎn)和經(jīng)營上，一般來說總部有相對的人員經(jīng)多，母公司直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，這樣的方式主要適用于單一的產(chǎn)業(yè)和多元化的初期，它的管理相對集權(quán)。 戰(zhàn)略控制型企業(yè)的特點(diǎn)，首先經(jīng)營目標(biāo)追求多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，集團(tuán)總部追求的是公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合最優(yōu)化的協(xié)調(diào)發(fā)展，母子公司更多是戰(zhàn)略協(xié)同更緊密的合作，

42、是通過母公司來制定自己的戰(zhàn)略，子公司也制定自己的戰(zhàn)略，母公司子公司通過之間的戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和管理服務(wù)來達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此管理的手段更加聚焦在協(xié)調(diào)功能上，它強(qiáng)調(diào)的是資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略服務(wù)共享的管理定位。 最后看一下財務(wù)控制型管理模式，相對前二者它的管理力度相對松散，管理的要求也相對簡單，它追求的就是投資回報和資本的進(jìn)入和退出，它對下屬成員單位的管理更多的是報表管理，一些關(guān)鍵指標(biāo)的管理，因此母子公司總部并沒有直接的管理部門，是通過外部審計、外部的中介機(jī)構(gòu)對他的企業(yè)進(jìn)行管理，今天早上我們的柳傳志先生也說了他們有很多的風(fēng)險投資公司，有很多做股權(quán)投資的，或者我們在座的有很多投資性集團(tuán)公司，投資產(chǎn)業(yè)

43、相對多元化，我們集團(tuán)總部對他們的管理是監(jiān)控上和利潤投資回報上，資本的運(yùn)作投入和退出的管理方式上，管理的手段是財務(wù)數(shù)據(jù)的控制，通過股權(quán)的參與來影響非投資企業(yè)的重大決策，適用的企業(yè)是一般是母公司不直接進(jìn)行經(jīng)營，一般沒有明確地主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化企業(yè)。 通過三種控制管理模式的介紹，財務(wù)管控在不同的管控模式下，財務(wù)集中管控在這么多年的企業(yè)財務(wù)信息化發(fā)展過程中已經(jīng)成為了一種趨勢，無論是我們的戰(zhàn)略管控，還是財務(wù)管控或者運(yùn)管控，財務(wù)的集中管理都已經(jīng)成為了一種趨勢。 跨國集團(tuán)與中國的集團(tuán)企業(yè)相比最大的優(yōu)勢在于實(shí)現(xiàn)了財務(wù)的集中管理，有一些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理。財務(wù)的集中管理我們才可以取得有效的信息，提供企業(yè)的

44、抉擇，讓我們的戰(zhàn)略不是感性的決策而是更加的理性，更加系統(tǒng)化的決策，通過財務(wù)的集中管理讓我們的流程更加的優(yōu)化，讓我們的財務(wù)集中管理能夠更加整合好財務(wù)資源，讓整個信息能夠共享，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)最優(yōu)的創(chuàng)新。 最后和大家分享一下面對財務(wù)集中管控，金蝶如何為在座的各位提供我們企業(yè)管控的整體解決方案。 剛才說財務(wù)的管控，其實(shí)在座的各位財務(wù)高管和財務(wù)同仁們，我們被大量的財務(wù)工作所掩埋。其實(shí)財務(wù)管理是一個整體性的，有基礎(chǔ)性的財務(wù)管理，有集團(tuán)的財務(wù)管控，有更高端的戰(zhàn)略決策支持以及風(fēng)險管理。金蝶的集團(tuán)財務(wù)管理整體方案就是由這些部分組成。我們針對成員企業(yè)，對企業(yè)的重要的資金管理有資金解決方案，

45、戰(zhàn)略的績效管理有預(yù)算管理的方案，在整個集團(tuán)財務(wù)管理方面，我們在戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理方面都是和財務(wù)管控密切相關(guān)的，一體化為在座的企業(yè)提供財務(wù)解決方案。財務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理是一個基礎(chǔ)，我們?nèi)绾巫龅截攧?wù)的集團(tuán)管控、集中核算、集中處理？在座的企業(yè)都是分散式的財務(wù)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)的當(dāng)?shù)?，下屬單位財?wù)都是各自為政，作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一的管理財務(wù)，來加強(qiáng)財務(wù)的管控，因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理顯得尤為重要。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要分為企業(yè)的組織我們叫做核算組織、管理組織、企業(yè)的科目體系，客商資料帳號資料等等都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對財務(wù)集中管控更為重要的是財務(wù)政策，比如說固定資產(chǎn)的分類、物料的編碼，折舊政策的制定，合并報表的方法，流程

46、的確定等等，以及最為重要的是分散式的財務(wù)管理的時候是沒有流程處理，流程需要通過單一的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，它無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的監(jiān)控和集團(tuán)層面的流程優(yōu)化，在集團(tuán)統(tǒng)一管理財務(wù)的基礎(chǔ)上流程的管理顯得極為重要，我們?nèi)绾蝺?yōu)化費(fèi)用報銷流程、采購流程，庫存管理的流程，在系統(tǒng)中都根據(jù)你的管理需要給予實(shí)現(xiàn)。因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理是承載了集團(tuán)財務(wù)管理的理念、管理的要求通過系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，這是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理是財務(wù)管控的基礎(chǔ)，下面是財務(wù)的集中核算，需要為企業(yè)集中核算來搭建一個平臺。 我們從示意圖來看，集團(tuán)的總部需要將分散的業(yè)務(wù)信息和業(yè)務(wù)政策進(jìn)行統(tǒng)一的管理和制定，我們需要把不明確的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，因此統(tǒng)一的會計核算平臺是實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中

47、管控的有效的管理工具和方法。我們可以看到集團(tuán)總部到本部，到子集團(tuán)，下屬單位以一個樹狀結(jié)構(gòu)可以將集團(tuán)的核算納入統(tǒng)一的管理當(dāng)中。 我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)的管理者提供底層的數(shù)據(jù)直接采集，我們才有獲得數(shù)據(jù)的手段，及時獲取進(jìn)行加工了分析才具備了數(shù)據(jù)管理的能力。作為集團(tuán)總部對下屬的單位不管是單一的還是其他的企業(yè)，數(shù)據(jù)很大，我們是通過同一個數(shù)據(jù)中心和同一個帳務(wù)處理的準(zhǔn)則進(jìn)行分析，因此我們可以通過系統(tǒng)來層層的抓取到業(yè)務(wù)的單據(jù)。在財務(wù)集中管理中提供給企業(yè)管理者提供一個更便捷的管理方式，可以通過跨組織審批來進(jìn)行工作流的審批，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，我們需要審計一個資金費(fèi)用的報銷，合同支付的審批，需要在單一的企業(yè)里面進(jìn)行審批或者沒

48、有這個工作流程的情況下，我們還可以通過員工和業(yè)務(wù)人員，通過人工提供各種單據(jù)，現(xiàn)在我們有了一個集中管控的方案以后，我們可以在這個系統(tǒng)中任意提取下屬單位業(yè)務(wù)的申請、采購的申請，這就是跨組織的流程審批，我們提高了工作效率，也加強(qiáng)了防范了風(fēng)險的能力。 集中的核算情況下，提供業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控，整個集團(tuán)的報表體系這是很重要的，金蝶整體財務(wù)管控方案為財務(wù)的報表體現(xiàn)建立一個監(jiān)控平臺，我們可以通過這個報表體系實(shí)時獲取財務(wù)的報表、單據(jù)的報表、管理快報，可以按照管理的要求，法人合并、地區(qū)合并和產(chǎn)品合并等等多方言的合并來滿足集團(tuán)管理者的報表的獲取和內(nèi)外監(jiān)控者對數(shù)據(jù)的獲取的能力。這是我們高效的報表體系，對于集團(tuán)的資金管理

49、方面，很多的企業(yè)成立了自己的財務(wù)公司和內(nèi)部銀行，但是很多的企業(yè)在資金管理上首先選擇的是資金管理模式，我們提供了多種資金管理模式，比如說對是下屬成員單位資金收支兩條線業(yè)務(wù)處理，定期對把的收入歸集到總部，下屬單位需要資金，我們可以對下屬單位進(jìn)行資金撥付，這樣的模式可以更好的集中資金，更加有效的集中管控資金的風(fēng)險，同時集團(tuán)資金的集中有效管理可以解決集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)配，通過調(diào)劑來解決資金的“雙高”問題等等，對于跨地域經(jīng)營的集團(tuán)公司，集團(tuán)需要對資金進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)，又需要滿足子公司營運(yùn)的資金時候，可以采取收支兩條線的模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一收款按計劃對支付進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑資金。對于有較多的資金中心的集

50、團(tuán)和大型企事業(yè)單位，集團(tuán)可以在內(nèi)部的成立結(jié)算中心，辦理分子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，同時，結(jié)算中心還兼有內(nèi)部的銀行的職能，統(tǒng)一對外融資和調(diào)劑存貸款，從而降低資金管理成本，很多公司說資金集中以后，可以內(nèi)部解決信貸，將以有錢的單位資金去帶動沒錢的單位資金，同時我進(jìn)行有償?shù)闹Ц豆芾恚褪且断?，同時要為結(jié)算中心內(nèi)部銀行提供相應(yīng)的手續(xù)管理批準(zhǔn)，能夠有效的解決企業(yè)內(nèi)部的資金，內(nèi)部的融通，減少財務(wù)費(fèi)用，減少企業(yè)外的信貸，這是集團(tuán)的結(jié)算中心的業(yè)務(wù)處理模式，當(dāng)然它相對于收支兩條線更加的集權(quán)更加的集中。 在這個模式下如何加強(qiáng)對資金支付時候的管理，我們看到預(yù)算管理和資金計劃的管理，這個很重要，你有了資金支付的手

51、段，進(jìn)行了資金的管理但是你沒有計劃，沒有通過計劃進(jìn)行控制，或者沒有通過計劃來預(yù)測未來資金的管理，那么財務(wù)管理也是一個缺失，這是資金管理，就是企業(yè)預(yù)算管理的流程。從基礎(chǔ)的設(shè)置，預(yù)算的編制，到預(yù)算的審批調(diào)整以及控制和分析，還有就是預(yù)算上很多的企業(yè)都在使用，我想提醒的是，我們很多企業(yè)都預(yù)算，但是很多都是只有編制，沒有執(zhí)行，大家都是三分的編制七分的執(zhí)行，那么預(yù)算只是一張紙、一套報表而已，所以預(yù)算重在執(zhí)行。 最后就是預(yù)算執(zhí)行過程中事后的自動分析，很多企業(yè)做作預(yù)算是靠財務(wù)部門的人員，大量通過人工的統(tǒng)計，工作量很大，通過金蝶的預(yù)算管理方案，可以自動地將日常的預(yù)算數(shù)據(jù)，實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)自動進(jìn)行對比和分析，來幫助

52、企業(yè)在預(yù)算管理方面，事后的分析來幫助企業(yè)糾正業(yè)務(wù)指標(biāo)的偏差和戰(zhàn)略的落地。 集團(tuán)財務(wù)管控除了以上介紹的方案以外，其實(shí)它們不是割裂的，資金、核算、預(yù)算是三算合一，是集團(tuán)管控的關(guān)鍵，如果說單純就核算而核算，資金的支付三者是割裂的，我們的管控還是沒有達(dá)到效果，真正科學(xué)管理的水平體現(xiàn)就是核算、預(yù)算、結(jié)算三者的統(tǒng)一，從業(yè)務(wù)的開始就應(yīng)該有業(yè)務(wù)的預(yù)算，到了財務(wù)結(jié)算的時候要受到預(yù)算的控制，支付結(jié)束之后我們是否有及時的納入財務(wù)的核算，三算的合一來加強(qiáng)對財務(wù)的管控。 最后我想跟大家分享一個財務(wù)成功的案例，列舉的是上海聯(lián)華超市，大家應(yīng)該了解，1991年成立的，到今年是20年的發(fā)展歷史，號稱中國的沃爾瑪，成長速度非?？?/p>

53、，經(jīng)營三大業(yè)態(tài)，大型的綜合超市，超級市場和便利店，其實(shí)沃爾瑪、家樂福就是一個單一的經(jīng)營業(yè)態(tài)大賣場，而聯(lián)華超市不僅僅是大賣場它還經(jīng)營便利店和超級市場這樣多元的，因此發(fā)展取得的很大的成功，他的超市和便利店的加盟，二者的加盟就占了50%，因此和國際的巨頭比他們更豐富，于是他的市場占有率更加的寬廣。 上海聯(lián)華超市也是中國管理第一屆的財務(wù)管理獎的獲得者，它們的財務(wù)管控的特點(diǎn)在哪里，財務(wù)管控的優(yōu)勢在那里特色在哪里？經(jīng)過和聯(lián)華超市的探討就是“耦合式”管理模式，通俗的說就是“走進(jìn)去”，財務(wù)部門充分的參與和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，充分的參與供應(yīng)商或合作，充分地與外部的金融機(jī)構(gòu)的合作，他有能力形成這種模式，有一個相關(guān)者都

54、是客戶的理念，它內(nèi)部的各個部門都視為內(nèi)部客戶，主動為銷售部提供銷售模式的計算，主動為銷售員提供一個高效的計算方式，他主動和采購部來共同審核采購合同，共同控制公司的采購庫存，外部的金融機(jī)構(gòu)，和多家金融機(jī)構(gòu)來尋找自己理財?shù)膯挝?，包括通過銀行的合作，聯(lián)華超市視把現(xiàn)金流管理是財務(wù)的重點(diǎn)，“耦合式”更多體現(xiàn)的的是它把內(nèi)外都當(dāng)做客戶來對待，充分和他們協(xié)同和配合，充分參與戰(zhàn)略的制定。他們有統(tǒng)一的財務(wù)政策，有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理的流程，統(tǒng)一的管理的制度，他們500家法人單位下面還有若干家實(shí)體。 第二個，他們通過銀行的合作選定了理財單位，實(shí)現(xiàn)了500多家的資金管理，聯(lián)華是以現(xiàn)金流管理為重點(diǎn)，以資金監(jiān)控為創(chuàng)新的資金管理

55、模式。 同時聯(lián)華實(shí)行了全面預(yù)算，從它的業(yè)務(wù)預(yù)算到資本的預(yù)算再到財務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算。將所有門面的管理形成一個全面預(yù)算的匯總表，以通過系統(tǒng)的執(zhí)行與戰(zhàn)略的落地，它最突出的是500多家法人單位實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的費(fèi)用報銷，流程非常的流暢，流程制定得非常的優(yōu)化，報銷效率非常的高效。2011年獲得了聯(lián)華超市集團(tuán)“財務(wù)管理優(yōu)秀獎”，這么龐大的財務(wù)管理體系，從它集中核算到預(yù)算的管控到費(fèi)用的報銷和資金監(jiān)控，這么龐大的體系，支撐他的系統(tǒng)是什么？ 09年之前使用的金蝶K3系統(tǒng)，2009年之后全面升級到了金蝶的EAS系統(tǒng)。 它取得的效益和價值如何，聯(lián)華超市金融管理是建立了統(tǒng)一的金融管理平臺，所有的成員單位全部納入，他們

56、的下屬單位遍布的全國各地，它的門面非常多，法人就500家，法人下面還有一級門店和二級門店，因?yàn)槭紫仁墙⒓薪y(tǒng)一核算平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)底層采集，滿足內(nèi)外監(jiān)管與信息，聯(lián)華作為中國第一個在香港上市的中國零售連鎖企業(yè)，因此他對信息的披露也是尤為重要。 第二，他們建立以經(jīng)營績效為核心的全面預(yù)算管理體系，來實(shí)現(xiàn)預(yù)測與預(yù)算銜接，來保障戰(zhàn)略落地。聯(lián)合20年的發(fā)展擴(kuò)張非常之快，他是通過兼并重組并購來實(shí)現(xiàn)的，因此財務(wù)具有前瞻性的全面預(yù)算的管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做好規(guī)劃，三年目標(biāo)、五年目標(biāo)，都是通過戰(zhàn)略和預(yù)算層層落地，因此他建立這種以績效為管理的全面預(yù)算為戰(zhàn)略的落地提供了基礎(chǔ)。 第三，它充分和金融機(jī)構(gòu)合作，提供資金管

57、理為核心，資金監(jiān)控為重點(diǎn)的管理模式，為聯(lián)華帶來高效的資金周轉(zhuǎn)，最后以嚴(yán)格的控制報銷和三算合一的管控也為集團(tuán)財務(wù)更加高效地財務(wù)管控提出了要求。金蝶除了聯(lián)華超市以外還有很多的企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，想必可以為在座的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)分享和知識共享，由于時間的關(guān)系今天我的報告就說到這里，最后我想說如果把成員單位比喻為顆顆的珍珠，那么財務(wù)管控系統(tǒng)就是一條線，只有用紅線將顆顆珍珠串起來，才能讓集團(tuán)最高管理者將財務(wù)管理牢牢的掌握在手中，企業(yè)的未來形成于今天。謝謝大家！隨著十二五的出臺，經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型，我們不做世界的大工廠，也不要做廉價勞動力的供應(yīng)商，企業(yè)也在紛紛轉(zhuǎn)型，比如說企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我們早上的時候聽了很多企業(yè)家，再

58、此就是戰(zhàn)略也面臨轉(zhuǎn)型，在方方面面的轉(zhuǎn)型過程中，我們財務(wù)又面向什么挑戰(zhàn)，我們又面臨什么壓力呢？ 企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策分析，我們?nèi)绾斡行У募皶r的獲取數(shù)據(jù)，并且有管理數(shù)據(jù)的能力，這是對在座的CFO巨大的挑戰(zhàn)，我們不做世界工廠，我們的產(chǎn)業(yè)要升級，我們就要加深產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外的協(xié)同，提高高效的運(yùn)作效率，同時在運(yùn)行上要向管理要效益，我們的核算需要更加的精細(xì)化，隨著組織的變動，隨著核算顆粒度的精細(xì)，隨著業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，帶給我們的財務(wù)核算提出了更高、更細(xì)的要求。企業(yè)從封閉走向開放的轉(zhuǎn)型，對我們的流程管理，如何打通企業(yè)內(nèi)部直接流程的協(xié)同，如何打通企業(yè)和上游客戶、下游供應(yīng)商協(xié)同關(guān)系，流程就顯得更加的重要，我們的流程是否優(yōu)化，監(jiān)控節(jié)點(diǎn)是否清晰，我們流程的銜接是否緊密，對我們的財務(wù)管理也提出了更高的挑戰(zhàn)。 隨著企業(yè)投資的多元化，產(chǎn)業(yè)越來越大，規(guī)模越來越大。多元化的管理對財務(wù)核算的復(fù)雜性提出的一個挑戰(zhàn)，我們的CFO在轉(zhuǎn)型，我們的團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型，沒有一個良好的IT系統(tǒng)的支撐是無法形成戰(zhàn)略的支撐。 因此在轉(zhuǎn)型時期，我們傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)也為我們的財務(wù)提出了更多的挑戰(zhàn)，在財務(wù)管理方面，我們應(yīng)該如何應(yīng)對，如何應(yīng)對財務(wù)的挑戰(zhàn)，首先看一下母子關(guān)系的管理本質(zhì)，從母子趨