基于BPR的房地產(chǎn)行業(yè)物資采購(gòu)流程重組

1、基于bpr的房地產(chǎn)企業(yè)物資采購(gòu)流程重組研究劉剛1 黃業(yè)茂1 趙志蓮2（1、中國(guó)建筑科學(xué)研究院 2、上海城開（集團(tuán)）有限公司；）【作者介紹】 劉剛，男；中國(guó)建筑科學(xué)研究院 信息化軟件事業(yè)部 副總工，碩士，高級(jí)工程師、高級(jí)企業(yè)信息師。主要從事房地產(chǎn)及建筑行業(yè)企業(yè)信息化研究與開發(fā) email：egang【摘要】 信息技術(shù)的飛速發(fā)展促使建筑業(yè)正向信息化方向邁進(jìn)，業(yè)務(wù)流程重組是管理變革的重要方式，企業(yè)信息化管理就必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組(bpr)，二者互為條件，相輔相成。本文是作者根據(jù)所在公司所承接的上海城開企業(yè)信息化項(xiàng)目erp實(shí)施案例，結(jié)合自己所學(xué)習(xí)的有關(guān)管理流程重組的相關(guān)知識(shí)而撰寫的應(yīng)用型論文。針對(duì)該公

2、司物資采購(gòu)的管理流程進(jìn)行分析和整理，并進(jìn)行流程重構(gòu)的設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)要地分析bpr理論，結(jié)合企業(yè)物資采購(gòu)流程重組的案例，詳細(xì)介紹了物資管理流程重組的方法和步驟，同時(shí)對(duì)重組后的效果進(jìn)行了分析?！娟P(guān)鍵詞】物資管理；流程重組1. 前言1.1行業(yè)現(xiàn)狀分析目前隨著房地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，以及項(xiàng)目管理和信息技術(shù)的發(fā)展，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)面臨著新的挑戰(zhàn)，逐步從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展。企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到從管理要效益，優(yōu)化管理流程、資源重組、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量，逐步向建立品牌為企業(yè)戰(zhàn)略。20世紀(jì)，業(yè)務(wù)流程重組(business process reengineering，bpr)在全球引起了許多企業(yè)管理者的注意。許

3、多企業(yè)都通過業(yè)務(wù)流程重組，提高了企業(yè)的效益，為企業(yè)贏得了競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，房地產(chǎn)企業(yè)可以運(yùn)用信息技術(shù)，通過流程重組，使企業(yè)活動(dòng)增值，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)實(shí)施bpr是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性、高投入的活動(dòng)，它直接關(guān)系到企業(yè)與員工的切身利益。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)預(yù)防，可提高重組成功率，提高企業(yè)信息化水平。 工程建設(shè)項(xiàng)目所需物資的品種繁多，在項(xiàng)目物資采購(gòu)中，往往多種方式并存，按照采購(gòu)方式分類為集中采購(gòu)、分散采購(gòu)。按照采購(gòu)性質(zhì)分類為：甲購(gòu)材料（設(shè)備）：機(jī)房設(shè)備、電梯設(shè)備、空調(diào)機(jī)組、水景設(shè)備、雕塑小品、環(huán)境設(shè)施、公建配套工程中專用設(shè)備等。甲定乙購(gòu)材料：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的

4、石材、苗木、母線槽、應(yīng)急燈、網(wǎng)球館及會(huì)所裝修面層材料等。甲方指定范圍、乙方采購(gòu)材料：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材、ppr管材、pvu排水管、開關(guān)插座等。乙定乙購(gòu)的材料：鋼材、電線電纜、電線預(yù)埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）這幾種方式同時(shí)并存，出現(xiàn)了項(xiàng)目物資采購(gòu)多元化現(xiàn)象，給企業(yè)管理增加了難度，而一些企業(yè)近年來物資管理工作相繼滑坡，物資管理成為項(xiàng)目管理中的薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為：物資管理力量削弱，項(xiàng)目物資采購(gòu)權(quán)限過于分散得不到有效的控制和監(jiān)督，無法做到企業(yè)與項(xiàng)目的量?jī)r(jià)分

5、離的控制，成本管理觀念淡薄，材料費(fèi)超支等。1.2 bpr簡(jiǎn)介及概念bpr最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)的教授michael hammer和james champy，還有davenport和short于1990年提出的。在1990年，davenport和short把bpr描述為組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部以及組織機(jī)構(gòu)之間工作流程的分析和設(shè)計(jì)。在1993年，michaelhammer和james champy在他們所著的(reengineering the corporation：a manifesto for business revolution)一書中，提升了bpr的含義。他們認(rèn)為bpr就是從根本上重新考慮并徹底重新

6、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。1995年英國(guó)cranfield管理學(xué)院的高級(jí)研究員joe peppard根據(jù)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，業(yè)務(wù)流程重組不能采取激進(jìn)的方式，而是應(yīng)當(dāng)采取漸進(jìn)的方式。他給bpr下的定義是：“bpr是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以便使這些流程的增值內(nèi)容最大化從而不斷地漸進(jìn)改善績(jī)效。這種做法既適用于單獨(dú)流程，也適用于整個(gè)組織?！?可見，業(yè)務(wù)流程重組的定義和具體做法，隨著不斷實(shí)踐，在認(rèn)識(shí)上是有變化的。盡管定義和做法不同，但是都強(qiáng)調(diào)了bpr是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)

7、過程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程再造） bpr （business process reengineering）強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（process-oriented organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝

8、通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性?！案拘浴?、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”等等。通過對(duì)這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。 巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的是使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程重組的標(biāo)志與特點(diǎn)。最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

9、，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的流程重組。根據(jù)流程范圍和重組特征,可將流程重組類型分為以下三類：1功能內(nèi)的重組通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下,各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作,計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消,使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī),全

10、部核算工作由計(jì)算機(jī)完成,變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。2功能間的重組是指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。3、組織間的重組這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。2. 重組前流程和問題分析我們以在信息化和流程重組實(shí)踐中受益的一家房地產(chǎn)公司上海城開集團(tuán)為例，上海城開集團(tuán)是典型的矩陣型項(xiàng)目管理組織方式。公司的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)大型設(shè)備和物資的集中采購(gòu)和管理工作。管理方式以甲購(gòu)物資模式為主。項(xiàng)目在建過程中，項(xiàng)目公司及施工單位會(huì)向公司物資采購(gòu)部門發(fā)起物資需求計(jì)劃，物資部門審核并制定采購(gòu)計(jì)劃。組織采購(gòu)工作。在采購(gòu)過程中設(shè)計(jì)多專業(yè)、多部門的協(xié)同工作和交叉。在管理過程中主要有以下主要問題：由于上海城開

11、現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免地存在許多無效的活動(dòng)，使流程的運(yùn)作成本高，效率低下。在采購(gòu)管理流程方面，目前的管理現(xiàn)狀是：1、 原材料品種規(guī)格多且復(fù)雜，采購(gòu)任務(wù)重。2、 緊急采購(gòu)任務(wù)多，占到全部采購(gòu)任務(wù)的相當(dāng)大比例。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，同時(shí)由于缺乏施工圖紙，沒有辦法提前做需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。二是要求的交貨期很短，有時(shí)項(xiàng)目給采購(gòu)部門的采購(gòu)時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購(gòu)，造成部門之間互相埋怨。3、由于緊急采購(gòu)量大，為滿足項(xiàng)目開發(fā)要求，降低了對(duì)采購(gòu)管理的控制。比如：許多采購(gòu)沒有采購(gòu)定單，沒有采購(gòu)合同。4、由于項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)緊急，

12、采購(gòu)的物料還沒有辦理入庫(kù)手續(xù)，就直接發(fā)放到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。這樣造成材料與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大大增加，而且還會(huì)產(chǎn)生諸如施工單位冒領(lǐng)物資的情況。5、物資需求量是否合理沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺少預(yù)算環(huán)節(jié)。6、物資管理的數(shù)據(jù)量大，要處理的表單多，利用手工方式難以滿足目前要求，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)分類和采集，直接導(dǎo)致信息收集速度慢、準(zhǔn)確性差、不全面，難以滿足企業(yè)決策層的需要。7庫(kù)存占用場(chǎng)地，并且成本高、消耗大，需要降低。8、由于信息收集速度慢，而無法對(duì)物資進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算和成本分析，致使成本監(jiān)控力度低，不能對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的控制。通過繪制操作流程圖、形成偏差矩陣、繪制偏差控制表來分析這個(gè)過程，找出原有流程的瓶頸環(huán)節(jié)和不合理環(huán)

13、節(jié)，以進(jìn)行旨在突破創(chuàng)新的流程重組。繪制流程圖的目的是：通過分析目前存在的物資采購(gòu)流程業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，明確其輸入、輸出等因素，洞察信息流和阻礙因素。物資采購(gòu)流程現(xiàn)狀3. 偏差分析及控制3.1偏差分析矩陣根據(jù)這種業(yè)務(wù)模式，我們進(jìn)行偏差分析，目的是要弄清和整理出各個(gè)流程環(huán)節(jié)存在不合理的點(diǎn)，從而是這樣流程進(jìn)行優(yōu)化做好基礎(chǔ)。通過這個(gè)流程圖分析，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程是一個(gè)比較粗獷管理的流程，對(duì)物資采購(gòu)的過程管理不夠嚴(yán)禁，很難控制采購(gòu)來的物資的價(jià)格和供應(yīng)商是最優(yōu)的。操作單元偏差123456789101物資需求需求報(bào)量超預(yù)算12 物資采購(gòu)計(jì)劃需求不合理2計(jì)劃不合理33定選供應(yīng)商供應(yīng)商質(zhì)量低44簽訂合同采購(gòu)價(jià)格高5簽

14、訂不及時(shí)65出入庫(kù)庫(kù)存消耗大7成本高86合同結(jié)算支付采購(gòu)浪費(fèi)9結(jié)算拖延10成功準(zhǔn)則降低成本3223223122時(shí)間效率3223332331責(zé)權(quán)明確3223213112表1 偏差矩陣對(duì)于上述10個(gè)偏差，我們需要判斷哪一個(gè)偏差為關(guān)鍵偏差。這里，我們要確定一個(gè)判斷準(zhǔn)則，即影響成功準(zhǔn)則的偏差或者引發(fā)下游偏差發(fā)生的偏差。從上表中，我們可以看出，該流程中可能有許多偏差，但是我們最終要將這些偏差削減到幾個(gè)重要的關(guān)鍵偏差，以便進(jìn)行更詳細(xì)深入的研究。對(duì)于物資采購(gòu)出現(xiàn)問題而言，關(guān)鍵偏差分別為：需求超預(yù)算、計(jì)劃不合理、供應(yīng)商質(zhì)量低、采購(gòu)價(jià)格高、采購(gòu)浪費(fèi)。3.2偏差控制根據(jù)這些情況編制偏差控制表，如下所示：關(guān)鍵偏差發(fā)

15、生在哪里在哪里被觀察到在哪里被控制由誰執(zhí)行控制活動(dòng)控制所需要的信息和技能重新設(shè)計(jì)的假設(shè)需求超預(yù)算工程部門報(bào)物資需求物資采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃前增加物資需求審核物資部物資需求報(bào)量報(bào)量審核增加物資需求審核計(jì)劃不合理物資采購(gòu)計(jì)劃物資采購(gòu)合同簽訂物資部采購(gòu)計(jì)劃計(jì)劃審核增加計(jì)劃審核供應(yīng)商質(zhì)量低定選供應(yīng)商合同簽定合同簽訂招標(biāo)中心供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)價(jià)及詢價(jià)比價(jià)增加招投標(biāo)環(huán)節(jié)和控制采購(gòu)價(jià)格高簽訂合同簽訂合同合同簽訂招標(biāo)中心詢價(jià)比價(jià)物資價(jià)格庫(kù)及市場(chǎng)價(jià)格增加招投標(biāo)環(huán)節(jié)和控制采購(gòu)浪費(fèi)合同結(jié)算支付出入庫(kù)合同簽訂及采購(gòu)計(jì)劃物資部單價(jià)和采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃數(shù)量降低庫(kù)存，按照進(jìn)度結(jié)算，簽定單價(jià)合同，按使用量進(jìn)行結(jié)算表2 偏差控制表通過對(duì)

16、偏差控制表的編制，我們應(yīng)該對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化：1.是要做好原材料和供應(yīng)商資料庫(kù)的建立工作，盡量減少由于對(duì)材料品種規(guī)格、技術(shù)參數(shù)要求等的確認(rèn)而造成的不必要的時(shí)間損耗。2.是要加強(qiáng)物資采購(gòu)的事先計(jì)劃，將由于計(jì)劃沒做到位而造成的緊急采購(gòu)量降到最低。3.是要通過流程加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；4.是要優(yōu)化采購(gòu)流程，提高效率。4. 物資采購(gòu)流程優(yōu)化重組為適應(yīng)公司項(xiàng)目進(jìn)展中對(duì)物資與設(shè)備等資源的需求,物資采購(gòu)部門依據(jù)公司項(xiàng)目部等相關(guān)部門的委托、技術(shù)文件，以產(chǎn)品的高性價(jià)比、低財(cái)務(wù)成本和清晰的采購(gòu)核算流程為目標(biāo)，為項(xiàng)目建設(shè)提供物資保證。我們進(jìn)行流程優(yōu)化重組。其中主要幾個(gè)流程節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行優(yōu)化：1、 增加審批環(huán)節(jié)針

17、對(duì)物資需求、采購(gòu)計(jì)劃、合同簽訂2、 建立大額采購(gòu)進(jìn)行招投標(biāo)，以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性價(jià)比最好的材料及設(shè)備3、 合同簽訂階段以單價(jià)合同為主要簽定形式，以減少因市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)整帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也避免采購(gòu)量大于使用量造成采購(gòu)浪費(fèi)。4、 不設(shè)置庫(kù)存，采購(gòu)定貨后，物資存放在供應(yīng)商處，隨工程進(jìn)度及施工單位的要料計(jì)劃進(jìn)行提貨，按照進(jìn)度進(jìn)行結(jié)算，隨用隨提。避免一次性采購(gòu)量比使用量大的問題。減少庫(kù)存也降低庫(kù)存消耗，降低成本。各部門配合關(guān)系圖5. 結(jié)束語企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案，制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

18、方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻力，在組織內(nèi)形成共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。 6. 參考文獻(xiàn)1 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（pmbox指南）m.北京：電子工業(yè)出版社，2004：15-30,45-50,60-702 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范實(shí)施手冊(cè)m.北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2002：23-353 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范gb/t50326-2005北京：中國(guó)建筑出版社，20024 范玉順.集成化企業(yè)建模方法與系統(tǒng)m.北京:中國(guó)電力出版社，2006：20-39,5

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21、ract：the rapid development of information technology to promote information technology direction toward the construction industry, business process reengineering is an important way to change management, enterprise information management on the need for business process reengineering (bpr), the two co