格魯夫給經(jīng)理人的第一課

1、格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感 （一） ：有了這本書，何須讀馬云 本書簡直就是經(jīng)理人的管理圣經(jīng)， 基本上涵蓋了經(jīng)理人管理上會碰到的所有問題。 假如 你是一個管理者，將每一個細節(jié)吃透，一定會受益匪淺。本書一共 16 章，每一章都著重講了一個方面的問題，我覺得比較有意思的有三點，這 三點我理解更多是 道而非 術(shù)，在一定程度上傳遞出了管理的原則：一、管理杠桿率經(jīng)理人的產(chǎn)出 =他直接管轄部門的產(chǎn)出 +他間接影響所及部門的產(chǎn)出大多數(shù)人到了經(jīng)理人的職位上，會開始脫離日常的常規(guī)工作，將更多的時間用在開會、 收發(fā)郵件、 了解產(chǎn)品信息上面。 其實管理者本當如此， 企業(yè)需要他充當一個收集信息和傳遞 信息的角色。而管

2、理杠桿率這個簡單的標準， 則可以告訴經(jīng)理人： 應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什 么。那么要怎樣做到高管理杠桿率呢，格魯夫又給出了一個簡單的公式：經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出的總和=杠桿率A X管理活動A +杠桿率B X管理活動B所以答案有了，經(jīng)理人的生產(chǎn)力可以通過 3 個方法來增加：加快一項活動的進行速度提高活動的杠桿率調(diào)整管理活動組合， 減少低杠桿率的活動， 增加 高杠桿率的活動拿著這三條審視一下自己的工作， 是不是會議可以更快進入議題， 是不是可以通過寫文 章而非內(nèi)部講話的形式把思想傳遞出去 . 突然發(fā)現(xiàn)可以改進滴地方好多。、三個長官我們在工作上的行為，主要也受著三項無形但極具效力的因素控制。這三項因素如

3、下：1. 自由市場因素。 2. 契約義務(wù)。 3. 文化價值觀。我自己所在的公司是一個很強調(diào)價值觀 的公司，所以對這一點有深刻的理解。在管理中，常見的就是通過設(shè)計合理的激勵機制（KPI），構(gòu)造一個自由市場，讓員工自發(fā)朝著目標前進。 但市場總有弊端， 有時候員工會因為對 KPI 的過分追逐而做一些對公司 有害的事情，比如跟經(jīng)銷商串通制造假的銷售數(shù)據(jù)，KPI 一定會鼓勵這種行為，這個時候就需要契約出場了，通過規(guī)定的形式把什么不該做告訴員工。但是契約仍然不夠啊。 道高一尺魔高一丈， 不斷會有新的手段出現(xiàn)， 公司的規(guī)定往往跟 不上市場的變化， 這種逆向選擇也給公司帶來了巨大的管理成本。 而且， 制度不可

4、能沒有缺 陷，就像書中舉的例子， 你眼前發(fā)生了一起嚴重的交通事故， 傷者急需救援，而這個時候如 果你嚴格遵守公路上不得隨意停車的規(guī)定， 就只能眼睜睜看著傷者死去。 制度缺位或者制度 失效的時候， 價值觀就起了 最后一道城墻 的作用。 現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司大都很強調(diào)價值觀， 為 什么呢， 因為市場變化太快啊， 這個月做的事情跟下個月做的事情可能完全不一樣， 變化那 么快，制度根本跟不上。三、工作成熟度工作成熟度”（task-relevantmaturity, TRM，這個指標涵蓋了部屬是否為成就導(dǎo)向、是否能承擔責任、他們的教育背景、受過些什么訓(xùn)練與以往的工作經(jīng)驗等這個指標其實是用來平衡跟下屬間關(guān)系的。

5、成熟度高，員工能有效地承擔起工作任務(wù)， 這個時候應(yīng)該少干涉部屬的工作，成熟度低的時候，則需要經(jīng)理人給予更多的指導(dǎo)。管理杠桿率教給經(jīng)理人如何 做事 ，三個長官教給經(jīng)理人如何 造勢，工作成熟度教給 經(jīng)理人如何 做人 。三條給我的啟示都很大， 因為它不僅告訴了我應(yīng)該怎么做， 還告訴了我 為什么要這么做，下決定這么做的 motivation 是什么，這樣我就可以沿著這個思路自己尋 找更多的方法。除了以上三點， 書中還給出了巨多的管理建議， 甚至詳細到如何開會 （ peer-plus-one） ， 如何制定 KPI（ 讓員工有 50%的可能成功 ）。因為我目前的工作只是管理項目而沒有真正管理 一個團隊，

6、 所以很多技巧還無法得以實踐， 我甚至在想一些技巧如激勵機制的設(shè)計能否用在 自我管理上面。格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感（ 二） ：掌握好管理杠桿讀完后感覺跟 領(lǐng)導(dǎo)力 中的五大習慣有相得益彰的效果， 本書作者以早餐店的生產(chǎn)線 作為例子，展開講解管理杠桿、組織形式、人員管理。書中將經(jīng)理人的產(chǎn)出定義為： 直接管轄范圍和影響力所及的組織產(chǎn)出的總和。 因此， 引 出了經(jīng)理人產(chǎn)出的計算公式，即本書的管理杠桿：經(jīng)理人的產(chǎn)出 =組織產(chǎn)出的總和 = （杠桿率 A x 管理活動 B） + （杠桿率 B x 管理活 動 B） + （） 所以，如果經(jīng)理人想要較高的產(chǎn)出，就必須將重要精力投入在杠桿率高的管理活動上， 基

7、于以上公式，方式有 3 中：1、加快管理活動的速度；2、提高杠桿率及輸出效果或產(chǎn)出；3、去除無用功，多做符合上面兩種的管理活動；無論哪點， 都需建立有效的度量方法， 如果把一個管理活動當做一個黑箱， 則必須在這 個黑箱中開幾個孔， 通過孔能看到黑箱的運作情況。 黑箱理論也是作者倡導(dǎo)的 “化不規(guī)律為 規(guī)律” 的基本準則不管什么樣的場景，定義清楚指標，根據(jù)指標指導(dǎo)下一步動作，否則一切都是經(jīng)驗主義。書的后面， 作者以團隊、 個人視角介紹了如要更有效的取得管理結(jié)果， 無論是組織文化 還是績效管理， 說白了都是基于馬斯洛需求層次， 針對員工個人不同的成熟度及需求， 有效 的進行激勵，同時滿足員工的需求。

8、 所以，作為一個合格的主管， 必須對下述的期望十分清 楚，然后在以此來給出組織層面對員工的期望， 兩個期望尋求最大程度的契合， 最終按到大 家都滿意的結(jié)果。格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感 （ 三） ：新任經(jīng)理人的管理指南 -格魯夫給經(jīng)理人的 第一課讀后感 1格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀完最大的感受，是特別適合新任主管來讀，為什么這么 說呢作為一個在民營企業(yè)野蠻生長起來的管理者， 一般是個人業(yè)績優(yōu)秀， 然后被領(lǐng)導(dǎo)任命為 主管。在被領(lǐng)導(dǎo)提升為新任主管后，一般來說經(jīng)常面臨的問題包括以下幾個：怎么提升我這個團隊的效率團隊配置是否合理， 產(chǎn)出是否高效， 產(chǎn)出流程設(shè)置是否合理， 怎么判斷怎么招人面試的時候該問哪

9、些問題來判斷求職者的適配度遇到下屬想要離職，該怎么辦怎么激勵下屬，按照自己的想法去做如果下屬提了加薪申請，該怎么處理怎么做績效評估， 主觀評估和客觀量化數(shù)據(jù)該怎么平衡， 做完績效評估了， 跟下屬溝通 的過程中會有負罪感，該怎么辦如果更上一層，在作為團隊管理者，如果團隊從本地化團隊向全國性團隊拓展的時候， 該用什么樣的結(jié)構(gòu)來進行組織管理該有怎樣的匯報體系作為管理者， 會經(jīng)常面臨諸如此類的問題， 而本書針對這些問題， 都結(jié)合作者的個人經(jīng) 驗，給予了詳細的回答。1、怎么從流程管理的角度來提升效率首先作者做了一層抽象， 他認為， 任何一項活動都可以看做是一項生產(chǎn)活動， 你投入了 一些原料，比如原材料、

10、人力資源等，經(jīng)過一定的生產(chǎn)步驟，然后有了一些產(chǎn)出。所有的生產(chǎn)都會經(jīng)歷如下的步驟：制造、組裝、測試。然后， 這些產(chǎn)出能否產(chǎn)生價值， 就在于能否按照規(guī)定的時間、 成本和質(zhì)量生產(chǎn)，并滿足 客戶的需求。所以， 從流程的額角度來提升效率考慮的話， 重點在于找出整個流程中的限制步驟， 按 照流水線的工作思路，通過時間互償?shù)姆绞剑?來減少時間投入，重新設(shè)計整個工作流程，提 升工作效率。從流程管理的角度來說，重點是如何找到整個歷程限制步驟和流水線化那么在之前的售前管理經(jīng)歷中， 思考整個的限制步驟， 或者說最耗費工作量的步驟就是 編寫過程。整體上，售前的步驟上，這個流程的優(yōu)化點不多，那么從效能提升的角度來說，

11、我們采用的是模板化和知識庫的模式， 來降低工作的難度， 通過套路化的方式， 降低對人員 的要求。2、怎么保證產(chǎn)品的質(zhì)量加強測試。那么怎么測試才是最高效的，越早測試越好，越早測試，劣質(zhì)品越少。所以在原材料階段就應(yīng)該加入測試環(huán)節(jié)，也就是驗貨。在成品環(huán)節(jié)需要進行品控，比如通過隨機驗收，抽樣測試等手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。在生產(chǎn)流程上， 最好也不要黑箱管理， 需要不時的通過一些指標的測試來驗證說， 按照 指定的流程工藝在進行生產(chǎn)， 也就是線上檢驗。 當然了， 這種測試要盡可能小的干預(yù)生產(chǎn)環(huán) 節(jié)，保證生產(chǎn)的高效性，所以有海關(guān)和監(jiān)視器兩種工作模式。以我自己為例， 在售前的管理工作中， 針對新人的產(chǎn)出， 曾經(jīng)有過

12、海關(guān)的監(jiān)督管理模式， 針對新人的售前需求， 首先進行一次把關(guān)， 進行一次指導(dǎo)， 然后新人在擬定稿解決方案的框 架后，再進行一次把關(guān)， 最后的產(chǎn)出物， 再進行一次把關(guān)。 只有前一次的產(chǎn)出符合標準之后， 才讓你進入到下一流程， 這種管理模式， 會耗費管理者很大的精力， 時間和管理成本都比較 高，但是針對新人，這是一個必須過程。在這種模式下，很容易養(yǎng)成下屬對管理者的依賴， 并且特別耗費時間成本，不是一種長久之計。在新人的工作成熟度提高后，比如他的個人技能、經(jīng)驗和環(huán)境適應(yīng)度達到一定程度后， 我就不再進行這種層次的干預(yù)管理， 會進行隨機抽查和最后的驗收。 而隨機驗收， 會建立下 屬對工作的能動性和責任感

13、，又可以節(jié)省管理者和下屬的時間，是一種優(yōu)選方式。不管如何，重點在于，你如何根據(jù)實際的情況，選擇品質(zhì)管理方式。3、作為管理者，怎么監(jiān)控整個生產(chǎn)是高效正常的呢你需要指標，根據(jù)你的生產(chǎn)流程、銷售情況、 人力資源等情況，設(shè)定適合你單位的管理 指標來監(jiān)控生產(chǎn)效率，進行風險防控。指標可以將你的注意力引到你需要監(jiān)督的事情上，因此是十分重要的。 指標清楚的列明了你的管理目標， 為評價管理活動提供了相應(yīng)的評價依據(jù)， 讓不同組織 中從事相同活動的人有了比較的風向標，從而激勵員工。那么有哪些可用的指標呢先行指標：以往的歷史指標 線性指標：線性數(shù)據(jù)與現(xiàn)實數(shù)據(jù)的比較趨勢指標：按照時間的趨勢重復(fù)引證表：預(yù)測數(shù)據(jù)印證4、到

14、底什么是產(chǎn)能 產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出 / 產(chǎn)出需要的人力 因此提高產(chǎn)能有兩個方向： 加快生產(chǎn)的速度：通過激勵等方式，提高員工單位工時內(nèi)的工作速度 改變工作的本質(zhì)：工時不變，通過做正確的事情，來提高產(chǎn)能 提高產(chǎn)能的重點，是找出生產(chǎn)或者管理活動中，具有高杠桿率的活動。提高產(chǎn)能的方式：自動化工作簡單化：流程簡化5、什么是經(jīng)理人，什么是經(jīng)理人的活動與產(chǎn)出，怎么提升產(chǎn)能與產(chǎn)出 你以為的經(jīng)理人是只有擁有下屬的人才是經(jīng)理人么 o，no， no擁有下屬，你當然是經(jīng)理人但是有這么一群人， 比如技術(shù)顧問， 比如醫(yī)生等，他們可能沒有下屬， 但是他們對其他 部門的影響是十分巨大的，他們當然是經(jīng)理人。經(jīng)理人的產(chǎn)出=

15、 直接管轄部門的產(chǎn)出+間接影響的部門的產(chǎn)出 =管理活動A*杠桿率A+管理活動B*杠桿率B+。根據(jù)以上定義，要提升管理人的工作產(chǎn)能，可以由以下幾種方式： 加快每一項活動的速度：找出限制步驟， 類似工作集中一起做，安排好日程表，建立指標，存貨法，標準化提高每一項活動的杠桿率，管理下屬的人數(shù)最好是 6-8 人 調(diào)整管理活動的組合，摒除低杠桿率的活動，代之以高杠桿率的活動 那么有哪些高杠桿率的活動：一個經(jīng)理人可以影響很多人：財務(wù)經(jīng)理，授權(quán) 一個經(jīng)理人的技術(shù)、經(jīng)驗和知識，可以影響一群人的工作：培訓(xùn)，專家 一個經(jīng)理人的簡短對話、 工作，可以深遠的影響一個人： 態(tài)度悲觀、 消極，會議無準備，績效評估，上級干

16、涉，經(jīng)理人的活動包括了：信息收集決策溝通培訓(xùn)做模范：言傳身教監(jiān)督。回顧格魯夫的工作，其實信息收集占了工作的很大一部分，那么如何進行信息收集呢， 信息收集的渠道有哪些信息收集可以通過會議、 員工談話、書面報告、 公司里的走動等多種渠道進行信息收集。 不能只通過一種渠道進行信息收集， 相對于口頭信息而言， 書面報告信息的及時性會差一些， 但是由于是文字形式的，因此會更加審慎。怎么進行決策首先決策有兩種，亡羊補牢型和未雨綢繆型。依托前面的信息收集6、如何應(yīng)對突發(fā)狀況日常工作中，有很多的突發(fā)狀況來干擾你的日常工作，應(yīng)對方式：經(jīng)理人的顧客有其他部門的人或者是下屬， 那么如何應(yīng)對： 化不規(guī)律為規(guī)律， 提供

17、多元 就診途徑常見問題，分類準備好常規(guī)問題規(guī)律化處理，比如通過定期舉行會議等方式來解決使用指標7、如何開會首先是為什么要開會，開會有兩種目的，一種是為了交換信息，一種是為了解決問題， 通常第一種類型的會議都是例行的過程導(dǎo)向型的會議， 比如部門例會、 經(jīng)營分析會等， 第二 種一般都是目標導(dǎo)向型的會議，比如項目會議。針對過程導(dǎo)向型的會議， 最好的辦法參考應(yīng)對突發(fā)狀況的解決方案， 就是規(guī)律化， 也就 是定期召開此類會議。參會人員知道會議的舉行時間、議題、流程等，通過這種方式，可以 提高會議的效率。格魯夫提到在 Intel ，過程導(dǎo)向型的會議一般是一對一會議， 部門會議和營運總結(jié)會議。一對一會議一般是

18、管理者和下屬定期召開的會議， 一般是下屬承擔了召集者的角色， 準 備會議的議程， 定期召開討論， 一般會議時間是一小時。 這種會議對于下屬解決問題， 上司 了解下屬的狀態(tài)、存在的問題， 是一種極好的渠道，一對一會議的杠桿率極好，對于信息的 共享，建立共同的價值觀。 但是在我們公司， 這種會議很少召開， 一般是在出現(xiàn)問題的時候， 領(lǐng)導(dǎo)和下屬才進行一對一的溝通。部門會議就是整個部門召開的會議， 同事之間可以了解對方的工作， 在這里上司承擔的 責任角色是協(xié)調(diào)者的角色， 不讓議題跑題， 在我們單位是每周都要舉行部門會議， 討論上周 的工作總結(jié)和下周的工作計劃。營運總結(jié)會議， 我的理解是相當于我們公司的

19、經(jīng)營分析會， 來自各個部門的小頭頭共聚 一堂，進行信息的交換與共享，實現(xiàn)信息的跨邊界傳播。針對過程導(dǎo)向型的會議，一定要思考幾個問題：會議是否是必須的召開方式會議準備工作是否完備，會議的議題、議程、參與人員、設(shè)備、場地會議過程控制：時間、議題控制、答復(fù)、響應(yīng)會議結(jié)果跟蹤反饋： 針對會議形成的結(jié)論，需要定期的跟蹤， 比如結(jié)論的執(zhí)行人、 時間 點、結(jié)果產(chǎn)出物等8、如何決策理想的決策會經(jīng)歷三個過程：自由討論清楚決策全力支持但是在決策過程中會遇到以下幾種問題：同級群體癥候群： 如果一群級別相同的人， 很難產(chǎn)生決策結(jié)果， 因此需要一個強有力的 領(lǐng)導(dǎo)者不想和別人意見不同：怕別人覺得自己很笨：太早或者臺灣進入

20、到?jīng)Q策階段：決策人需要清除明了幾個事情：決策內(nèi)容決策時限決策人決策前向誰咨詢誰對決策一言九鼎，或者全盤否決誰應(yīng)該在制定決策前被告知9、如何規(guī)劃規(guī)劃的步驟：預(yù)測需求， 外界環(huán)境想從你或你的組織身上獲得什么你服務(wù)的顧客， 提供服務(wù)給你的供 貨商，你的競爭者。顧客的期望是什么，他們對你的績效滿意么，供貨商的績效如何，是否 能滿足你的需求， 是否影響了你的工作效率。 一旦確定過了外界環(huán)境的組成要素， 便用現(xiàn)在 和未來兩種時間架構(gòu)來檢視你的環(huán)境。 未來一年， 我的顧客想從我這里獲得什么， 我是不是 讓他們滿意，未來一年他們期待我做些什么 差異分析產(chǎn)生的結(jié)果，便是規(guī)劃的基礎(chǔ)?，F(xiàn)狀分析， 了解你現(xiàn)在的處境，

21、 你現(xiàn)在生產(chǎn)什么現(xiàn)在的產(chǎn)品完工后， 你要生產(chǎn)什么如果 你一直生產(chǎn)同樣的東西，未來你的處境會是什么樣的 自身的能力，目前正在進行的項目進 度?？s小差距， 在前兩步中找到折中，根據(jù)環(huán)境的需要， 決定某些產(chǎn)品是多做還是少做。你 需要做些什么來縮小差距，而你又能做什么 這項行動會對縮小差距產(chǎn)生什么影響，在什么 時間產(chǎn)生影響。有什么事情，今天做了，明天會更好。規(guī)劃產(chǎn)出是一系列的行動計劃，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)。目標管理通常是短期的規(guī)劃管理， 并通常是針對二三步驟的， 針對目標管理要先回答以 下問題：我想去哪里，這是你的目標我如何知道我正在朝著目標行動，這是階段性驗收目標管理通常用來對正在進行的項目進行反饋。目標太

22、多后，通常會導(dǎo)致目標失焦，因此需要慎定目標。10、組織擴張后如何進行管理一個組織從單一型的組織進行逐漸擴張后， 管理的復(fù)雜度急劇上升， 面臨一系列如下問 題：分權(quán)還是集權(quán)任務(wù)導(dǎo)向型還是功能導(dǎo)向型折中產(chǎn)生混血型的組織： 即扁平化的組織結(jié)構(gòu)， 即既有功能導(dǎo)向型的組織來形成規(guī)模經(jīng) 濟，便于組織資源的調(diào)配，又有任務(wù)導(dǎo)向型的組織，短平快的實現(xiàn)組織的階段性目標。依托于折中組織結(jié)構(gòu)， 產(chǎn)生的員工的雙重管理模式， 即既有行政管理的上司， 又有業(yè)務(wù) 管理的上司的雙重報告模式。而這種模式依賴于健全的企業(yè)文化。人的工作行為受什么控制自由市場因素契約義務(wù)文化價值觀： 文化價值觀的要旨在于大我勝于小我， 團體利益優(yōu)于個

23、人利益。 經(jīng)理人要 言傳身教，組織的價值觀、目標和行事準則。那么什么因素影響到底選擇受上述三種因素的哪種因素控制呢C:工作環(huán)境的復(fù)雜性A:工作環(huán)境的不確定性U:指令的模糊度11、如何激勵下屬員工回到開始， 經(jīng)理人的產(chǎn)出等受其影響的所有人的產(chǎn)出， 如果讓每一個下屬產(chǎn)能最高， 那 么就可以讓自己的工作效能最高，因此如何讓員工作為呢“如果下屬能力不行:培訓(xùn)如果下屬沒有動力:激勵但是首先要明確， 激勵要能產(chǎn)生效能， 必須要發(fā)自當事人的內(nèi)容， 而經(jīng)理人能做的只是 創(chuàng)造出合適的環(huán)境，讓受到激勵的人好好表現(xiàn)。激勵是用來提高績效的， 而不是改變一個人的情緒或態(tài)度的， 態(tài)度只能算是一個指標而 已，我們需要的是產(chǎn)

24、出。哪些事情左右部署的工作表現(xiàn)經(jīng)理人需要了解這些。按照馬斯洛的需求等級，進行滿足，可以激勵下屬。生理需求安全感歸屬感與認同地位與尊重自我實現(xiàn)想讓員工提升自我實現(xiàn)需求的層次，經(jīng)理人能做的就是創(chuàng)造一個講求產(chǎn)出的環(huán)境。金錢及工作回饋，績效評估，這是公司能提供的反饋系統(tǒng)。薪水的絕對值VS相對值恐懼: 在較高的需求層次時，恐懼通常來自內(nèi)部，而非外部。 人們經(jīng)常因為過不了自己 那一關(guān)，導(dǎo)致行動上的退卻。如果老是如此，那么他的需求層次會退卻。競賽: 提升需求層次，讓自我實現(xiàn)成為他們工作的動力。 制定游戲規(guī)則，讓員工有衡量 他們表現(xiàn)的尺度。一個好教練，在于他了解競賽規(guī)則，以及在競賽過程中可能面臨的問題。12、

25、員工工作成熟度什么是工作成熟度:是否成就導(dǎo)向，是否能承擔責任，教育背景，受過的訓(xùn)練，工作經(jīng)隨工作成熟度，而改變針對員工的管理風格。工作成熟度低：提供明確而詳細的指示。成熟度提升：溝通、情緒上的支持與鼓勵更加成熟：降低干涉，關(guān)注部署的努力方向是否合乎部門需求。像父母對孩子的監(jiān)管。適度監(jiān)督適度授權(quán)想要實現(xiàn)從第一等級到第二等級的轉(zhuǎn)換， 重點在于能否建立起共同的價值觀， 行事準則， 優(yōu)先級。管理風格必須根據(jù)員工的狀態(tài)隨時改變。但是好的經(jīng)理是難當?shù)?，為什么判斷工作成熟度并不簡單溝通上的偏差工作關(guān)系 VS 私人關(guān)系13、如何績效評估績效評估的基本目的是什么提高部屬的績效， 檢視部屬的技能， 哪些缺乏有待加

26、強； 加 強激勵力度，讓表現(xiàn)好的員工表現(xiàn)更好。怎么才能做好績效評估呢經(jīng)理人擔任著評估官和法官的角色， 設(shè)身處地的從員工的角度 處理這件事情?？冃гu估包含兩部分：評估績效，告知績效評估的結(jié)果。要讓評估過程簡單一點， 就是設(shè)定明確的期望， 并對比下屬的績效是否符合期望， 但是 通常經(jīng)理人并沒有設(shè)定清晰的期望。從另外一個維度來說， 績效評估包括了產(chǎn)出評估和流程評估。 產(chǎn)出評估就是年度內(nèi)， 員 工產(chǎn)生了多少產(chǎn)出， 比如銷售人員銷售額是多少。 而針對流程評估， 就是針對黑箱內(nèi)的活動 的評估，比如有些是立即產(chǎn)生效益的，有的是為未來鋪路的。長期績效 VS 短期績效的評估：比如為了讓項目完成做的工作，而為了讓

27、此類工作更加 有效率而做的工作。產(chǎn)出VS時間的因素：有些產(chǎn)出只是很久之前的工作的遲滯產(chǎn)生的效果而已，需要警惕。個人產(chǎn)出VS部門產(chǎn)出的平衡：個人績效是怎樣的，為部門做了哪些附加值，比如任用 稱職的新員工，訓(xùn)練新員工，提高效能的事等避免落入高潛力的陷阱晉升： 晉升是績效評估產(chǎn)生的結(jié)果之一， 但是更重要的是通過這件事情， 樹立了公司的 楷模，隱性傳輸了公司的價值觀。告知評估結(jié)果：坦誠、傾聽、忘了你自己，正反面據(jù)陳，傳達有限信息突破性評估：以沖突的形式解決績效問題。找到證據(jù)，否認，俯首認錯。防衛(wèi)機制。擔 負責任。評估結(jié)果，只要下屬愿意改進，不管他同意還是不同意你的觀點，都不要緊。評估明日巨星： 改進點

28、是最重要，想想評估目的，明日巨星也是最重要的，想想二八法 則。其他細節(jié)：評估績效是主管的重要職責，特別是你的老板；評估前將書面報告給下屬， 做的更好，參考自己拿到的自己的績效評估報告。14、招人與留人面試的目的：找到具備能力和潛力的人讓他認識和了解你的公司確定此人的能力和工作相符想辦法把它招進公司招人具備很高的風險和失敗率。提問：專業(yè)知識 / 技能描述以往負責的項目弱點或者短處為何運用專業(yè)知識技能的能力以前有哪些成就遭受過什么失敗或挫折知與行之間的差異從以前的失敗中吸取了什么教訓(xùn)目前的職務(wù)中遭遇了什么嗎問題工作價值觀為什么你覺得你能勝任此工作為什么我們公司該錄用你 為什么我們該用工程背景的人擔

29、任營銷職位 大學(xué)時選修過哪些重要的課程，做過什么項目計劃 單刀直入的問問題問假設(shè)性問題讓應(yīng)聘者發(fā)問：了解專業(yè)背景和工作價值觀與推薦人談一談離職處理：盡快談話不爭辯，不動氣，不說教聽他倒苦水，爭取時間留下來，即使是調(diào)整部門，安撫15、報酬報酬要能明顯反應(yīng)績效。報酬=底薪 +績效獎金績效獎金的影響因素：個人表現(xiàn)部門表現(xiàn)公司整體財務(wù)表現(xiàn)底薪是采用看資歷，還是看表現(xiàn)模式，還是折中模式升遷：彼得原理。在及格和表現(xiàn)優(yōu)異之間游走。表現(xiàn)不合適，回收16、培訓(xùn)培訓(xùn)分為針對新員工的知識、技能的培訓(xùn)；針對現(xiàn)有員工的觀念、 準則、及技術(shù)的培訓(xùn)不要火燒眉毛了再培訓(xùn)培訓(xùn)需求收集、培訓(xùn)過程管理 格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感

30、（ 四） ：棒棒的書，確實值得第一課的書名本人接近 30 歲，看了很多管理類的書籍，由于工作年限較短，對那些評價很高的高端 管理類書籍都感覺有點空洞，難有切身之體會。這應(yīng)該是深者讀深，淺者讀淺的效果吧。直 到聽到一個 INTEL 老員工推薦的這本書， 我覺得這本書做一個入門是非常好的， 也可以窺探 到一個世界最高科技公司的CEC是如何掌舵這艘大船的。首先，就是要樹立經(jīng)理人的產(chǎn)出是其所管轄或是影響范圍內(nèi)所有人產(chǎn)出的加總這個理 念，非常重要。 也是衡量經(jīng)理人的價值的重要指標。只有有了這個理念，我們才可能有接下 來的內(nèi)容。 因為很多初入管理職能的人都是原來工作線條上的強人， 都是個人績效比較好的 人

31、，現(xiàn)在需要對中層管理人員有一個全新的認識， 要跳出小我，成就更大的我。所以中層管 理人員需要招人需要留人，需要激烈員工甚至要親自為他們做培訓(xùn)。其次，傳授了很多技巧，包括會議的技巧，多用1VS1的會議；一定要控制指標的設(shè)置，包括數(shù)量與質(zhì)量的兩方面； 存貨應(yīng)該儲備價值最低的原材料； 對權(quán)力的不強調(diào)以及對能力的 重視；組織架構(gòu)設(shè)置所導(dǎo)出的雙重報告制度進而進行的績效評估非常的經(jīng)常；幫公司留住人才，內(nèi)部流動比外部流動要好；員工是需要楷模來培訓(xùn)的。這本書很棒，年輕人要讀讀，戰(zhàn)略類的隨著成長再繼續(xù)看吧。格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感（五）：You Own Your Career一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，就等于他直接管

32、轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加總：經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=ax A+bx B+cX C+上式中，a,b,c 代表管理杠桿率，A,B,C代表各種管理活動。中層經(jīng)理人得以憑此提升本身的生產(chǎn)力（每單位時間的產(chǎn)出），具體的方法是：加速每一項管理活動執(zhí)行的速度;提升每一項管理活動的杠桿率；調(diào)整管理活動組合，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動！“活動”是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起來有些煩瑣；而“產(chǎn)出”則是我們的成就，與 活動相比，當然就顯得重要得多。一個活動如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下， 這項活動會比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。強調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵；如果只是在管理活動上打

33、轉(zhuǎn)，付出再多資源和精力都是徒勞。管理的藝術(shù)便在于如何在那么多看來都很重要的活動中，挑出一兩項甚至三項最重要 的，然后全心全意去做。如何運用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要的一 點。經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。即，她必須了解哪些活動有最高的杠桿率。管理活動的杠桿率可能是正也可能是負?！俺钤茟K霧”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會有很高的負杠桿率。當你將計劃落實為白紙黑字時，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略，而你用來實行戰(zhàn)略的行動即為戰(zhàn)術(shù)。例：如何在增聘人手和維持預(yù)算間取得平衡要魚與熊掌兼得絕無可能，但

34、總得縮小未來和現(xiàn)狀之間的差距。“現(xiàn)在”應(yīng)該采取哪些行動以影響“未來”。你今日所面臨的問題，經(jīng)常是源于過去規(guī) 劃的失誤。為了避免“車子沒油了還急著趕路”這種不幸，在規(guī)劃行動方案之前，一定問自 己：有什么事情如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟。 規(guī)劃通常也具有極高的管理杠桿率。我們必須培養(yǎng)出何時說“是”和說“不”的判斷力和膽識。你在對一個方案說“是”的 時候，你便在對其他事情說“不”。我們的資源有限，這種取舍難免?；煅徒M織（任務(wù)導(dǎo)向組織與功能導(dǎo)向組織搭配）與伴隨而生的雙重報告系統(tǒng)，對企業(yè)而言是最合適的架構(gòu)。多度空間的架構(gòu)讓一個人隨著組織需要而改變其角色，時而將軍，時

35、而士兵，組織應(yīng)變的能力因而大幅提升。 高科技產(chǎn)業(yè)唯有靠著多度空間組織，才有辦法應(yīng)對日新月異的科技發(fā)展。也唯有當混血型組織架構(gòu)、雙重或多重報告體系健全之后，多度空間才會真的產(chǎn)生意義。 而這些都得靠企業(yè)文化才能成事。格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感 （ 六） ：生活不分專業(yè)，工作不分職位生活不分專業(yè)， 工作也不分職位。大家都是打工者， 目標導(dǎo)向都是一致的，不同的只是 工作的范疇和具體操作。 所以格魯夫的這本書雖然名為寫給經(jīng)理人的， 但無論任何行業(yè)任何 崗位上都應(yīng)該有所借鑒。第一，在做計劃之前，應(yīng)該首先找出在整個流程中需時最長（或最困難、最敏感、最昂 貴）的項目，把此項目作為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)。這也與G

36、TD法則中的“要事優(yōu)先”原則不謀而合。有時候，思考比努力更重要，事半功倍的前提也是先攻克出此類項目。而對于個人 應(yīng)用來說， 則必須有同時處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力 放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。第二， 對于客戶來說， 凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的產(chǎn)品才是最佳 選擇。對個人發(fā)展也是一樣， 企業(yè)選人自然也是以能用最低的薪酬招到最適合企業(yè)發(fā)展的員 工。在市場經(jīng)濟中，物美價廉依舊是王道。第三， 關(guān)于會議，我個人認為此書最精辟的地方就在于對會議的論述。日常工作中，總是會有各種會議要參加， 大多數(shù)是沒有什么成效的會議并且十分浪費時間，對完本書關(guān)于會議

37、的論述后， 才知道之前參加的會議有很多不合理， 從而導(dǎo)致既沒有什么效果還浪費了大量 的時間。1、運營總結(jié)會議：（ 1）會議召集人：要決定什么該講、什么不該講；什么該強調(diào)；什么該深入細節(jié)；同時要準備會場的布置（包括借會議室、準備視聽器材、發(fā)會議通知等）扮演計時員的角色，安排議程，確保會議按計劃進行。（2）總結(jié)負責人：由部門的總經(jīng)理或資深主管擔任需要總覽運營成效，提出問題及意見并同時教會與會部屬處理事情的應(yīng)對方法。（3）提案人：利用各種視聽輔助器材，同事必須在演說過程中仔細觀察與會人員的反 應(yīng)并及時做出調(diào)整。（4）其他與會者：專心聽別人講并記下一些也許值得一試的事情。2、任務(wù)導(dǎo)向型會議：隨時召開，

38、且必須產(chǎn)生決策。（決策的制定及執(zhí)行應(yīng)該交給理問 題最近并且最了解的人來制定）注意：此類會議的記錄應(yīng)該盡可能的詳細， 讓看的人知道有什么事情該做、 誰負責去做 以及什么時候做。3、在制定決策時（1）制定及執(zhí)行應(yīng)該交給理問題最近并且最了解的人來制定（ 2）在做決策之前應(yīng)了解：決策的內(nèi)容、時限；決策人；在制定決策前應(yīng)該先向誰咨 詢；誰對此決策一言九鼎或能全盤否定；誰應(yīng)該在決策制定后被告知。第四，規(guī)劃流程1、預(yù)測外界環(huán)境需求：界定“外界環(huán)境”，用“目前”及“未來”兩種時間架構(gòu)來檢 視環(huán)境。2、現(xiàn)狀分析：定義目前狀況，并列出自身能力和目前正在進行的項目進度如何。3、縮小差距：檢視需要做些什么能夠縮小差距

39、，并衡量自己能做些什么。第五， 明確一個道理：關(guān)于績效考核。它評估的是績效而非個人的潛力；它評估的是真 正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象，是實質(zhì)的產(chǎn)出而非形式。 41第六，在溝通過程中，盡量簡化要談的內(nèi)容。談的越復(fù)雜溝通的效果通常越差。格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感（ 七） ：第一課一、生產(chǎn)線用一句話來概括管理是什么就是如何組織和保證生產(chǎn)和銷售的最大化（產(chǎn)能）。限制生產(chǎn)的因素有： 1、生產(chǎn)最費時的限制步驟， 2、現(xiàn)實復(fù)雜化變量， 3、測試與驗貨，4、時效。而把這些因素組合起來， 以最低的成本， 用最快的速度完成高品質(zhì)產(chǎn)品， 便是最佳方案。 即花錢少、不用等、品質(zhì)又高的服務(wù)。銷售的限制因素有： 1、銷售預(yù)測，

40、 2、原料存貨， 3、設(shè)備和人力資源。而要保證銷售正常，需要有：指標配對。指標配對： 1、結(jié)果導(dǎo)向，即評估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動。2、可量化，即衡量具體且可計算的事。要保證銷售額的最大化， 和生產(chǎn)資源利用的最大的化。 就必須搞明白是按需生產(chǎn)， 還是 按計劃生產(chǎn)。這就需要對未來作預(yù)測，然后調(diào)整管理工作，調(diào)整兩種生產(chǎn)之間的比例安排。這就得出產(chǎn)能 = 不同部門的產(chǎn)出 / 此項產(chǎn)出所需的人力二、團體戰(zhàn)1、管理杠桿在團體戰(zhàn)中，需要一個指揮的人，這個人就是經(jīng)理人。經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 他直接管轄部門的產(chǎn)出 + 他間接影響所及部門的產(chǎn)出= 日?；顒?+ 產(chǎn)出經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事情 的能耐，此外，還

41、得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力 放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。 # 這要求經(jīng)理人能夠在最適合的時候做出最適合 的事情，要求經(jīng)理人有鑒別事情輕重緩急的能力，能夠識別在當時活動的限制步驟是什么。經(jīng)理人的日常活動 = 信息收集 + 給于提示 + 決策 如何運用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要一點。 # 好的領(lǐng)導(dǎo)就是在 單位時間內(nèi)能夠完成很多項活動，這就是等于一個人做了幾個的活。如果平常人是 60 分合 格，領(lǐng)導(dǎo)者是要達到優(yōu)秀才行。即他的“杠桿率”比其他人高。高杠桿率 :1 、 時效 ，2、 簡單動作 ，3、 影響力 ，4、授權(quán)， 5 、監(jiān)督即確定預(yù)期。 低杠桿率： 1、拖延決策

42、， 2、士氣低落， 3、上級干涉， 4、繁文縟節(jié)。 最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客” - 各式各樣難以控制的干擾。而解決的 良方是：建立起處理問題的標準模式，化不規(guī)律為規(guī)律。2、開會開會是人事管理工作的必經(jīng)媒介， 好的會議能夠夠提高經(jīng)理人的工作效率。 而如何開好 一個會便成了經(jīng)理人要解決的問題了。開會包括： 1、過程導(dǎo)向會議( 75%)，即關(guān)于知識技能與信息交流。2、結(jié)果導(dǎo)向會議 (25%) ，即解決某種問題。無論開過導(dǎo)向會議， 還是結(jié)果導(dǎo)向會議， 一個經(jīng)理人都必須明白開會的目的是什么， 并 負責控制會議的進度和化解紛爭。 會議很大的部門其實是在解決人的問題， 經(jīng)理人與下屬的 溝通、 經(jīng)理人與經(jīng)理人的溝通、 下屬與下屬的溝通。 通過會議讓會議的參與者都找到問題的 答案。3、決策理想的決策模式：自由討論清楚地決策H全力支持現(xiàn)實的干擾因素： 1、等級觀念