居安思危,應(yīng)對人才危機(jī)

1、居安思危，應(yīng)對人才危機(jī)（得人心者得天下！對人才的爭奪是永不停止的戰(zhàn)爭?。┊?dāng)人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對。一家外資物流公司，自 2002年起在中國的年增長率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工 資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接 導(dǎo)致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔(dān)憂。一家中國本土的銀行， 同時面臨未來更激烈的競爭和新的機(jī)遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近

2、期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。類似的事件舉不勝舉。 在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機(jī)構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機(jī)。人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（ PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價

3、值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。甄選高潛質(zhì)員工要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進(jìn)行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當(dāng)一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍(lán)圖，它就能規(guī)劃并擴(kuò)大這些優(yōu)勢。 其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略， 把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略 性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，

4、就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。美國一家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差700萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有300萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1,500家連鎖店）時,這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。什么因素培育出未來的成功者？成功者的基礎(chǔ)，是要明確哪

5、些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運(yùn)用能力素質(zhì)模型來衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì),不管是工程師、銷售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁。不論是中層領(lǐng)導(dǎo)者或CEO,要建設(shè)一個成功的人才結(jié)構(gòu),其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準(zhǔn)備好履行某一個級別的工作。當(dāng)人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展， 有些能力對于某些層面的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要， 并能幫 助他們達(dá)到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領(lǐng)導(dǎo)層面的事業(yè)發(fā)展。 同樣，有些能 力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領(lǐng)導(dǎo)層面的管理者都需要的。大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才。

6、這些有潛質(zhì)提升 兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為 “高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人 才?？墒?，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預(yù)計將來的工作 成就以及在較高管理層面所需要的能力。過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關(guān)鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是

7、觀察不到的。 這是由于，將來的角色所需的領(lǐng)導(dǎo)才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機(jī)會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關(guān)鍵。業(yè)績最好的銷售員，并不一定是最好的銷售經(jīng)理。能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒有考慮到素質(zhì)、推動力及經(jīng)驗等因素。我們都認(rèn)識一些業(yè)績普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強(qiáng)的成功推動力、有適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，以及在適當(dāng)?shù)臅r候在適當(dāng)?shù)奈恢?。制勝的高潛質(zhì)人才管理模式既然如此，什么是企業(yè)所必需的？ PDI建議采用一個高潛質(zhì)人才管理模式，這一模式能作為決定存在高潛

8、質(zhì)的依據(jù)。必要條件是一些基礎(chǔ)性的資質(zhì)，包括現(xiàn)時的績效、成果（達(dá)到了什么）及領(lǐng)導(dǎo)才能（如何達(dá)到）。除了績效，有4個因素是評估潛質(zhì)時必需考慮的。這些因素包括性格及推動力，加上認(rèn)知能力，是一個人與生俱來的才能、智力及內(nèi)在的素質(zhì)，以業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)行為。最后是加速因素：把原有的潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成真正的潛質(zhì)的因素。這包括領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、事業(yè)目標(biāo)及興趣。比如，事業(yè)目標(biāo)及興趣能指出一個人是否能夠?qū)Ｗ⒌夭粩啻偈棺约哼_(dá)到更高的管理 層，以及他們是否認(rèn)為工作有意義及感興趣。針對中國的許多調(diào)研都指出，中國許多年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者都渴望擔(dān)任更重要的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。這種現(xiàn)象積極的一面是，對領(lǐng)導(dǎo)職位的渴望將轉(zhuǎn)化成動力，激勵他們不斷學(xué)習(xí)和鍛煉，為擔(dān)任管理

9、職位而準(zhǔn)備。然而，許多人力資源專業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要區(qū)分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望， 還是來自對公司商業(yè)成功以及團(tuán)隊發(fā)展的渴望。 如果企業(yè)不 能對此作出區(qū)分，很可能變成這樣一個結(jié)果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增 長，卻對企業(yè)的持續(xù)性商業(yè)成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)力毫不關(guān)心。美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CCL的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說， 確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常1218個月就有一次晉升機(jī)會。企業(yè)意識到，很多人

10、才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)一而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。如果看一下在中國的企業(yè)在管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面所作出的努力，可以發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工具都是為他們提供或模擬“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和教訓(xùn)”。這些工具包括在許多企業(yè)開始運(yùn)用的“導(dǎo)師計劃”，即將高潛質(zhì)人才與高層管理人員配對，使得未來的領(lǐng)導(dǎo)人才有機(jī)會從高管人員身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗。 此外，有些企業(yè)還利用 “行動學(xué)習(xí)”這樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具， 讓高 潛質(zhì)人才有機(jī)會參與非常有挑戰(zhàn)性的項目或工作，從中學(xué)習(xí)。期間，高管人員會為他們提供合適的指導(dǎo)和支持?！靶袆訉W(xué)習(xí)”能夠為高潛質(zhì)人才提供通常在高層管理

11、職位上才能獲得的“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗”。在中國的企業(yè)不斷加大在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投入和投資，將幫助它們的高潛質(zhì)人才獲得“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。這是一個不同于其他方法的人才管理工具但是，是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢？主要的區(qū)別在于，這種方法建立在過去十多年里針對全球許多國家的領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行的大量研究的基礎(chǔ)上，它測定了在各領(lǐng)導(dǎo)階層當(dāng)中不同領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)對所能預(yù)見的將來管理進(jìn)階的重要性。這種方法，能幫助企業(yè)衡量什么因素有其真正的影響力。管理專家和成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都同意，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶Ｗ⑹侨魏我粋€企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機(jī)形勢下，企業(yè)應(yīng)該避免在培養(yǎng)人才方面平均地或者隨機(jī)