企業(yè)兼并重組下的企業(yè)文化沖突與整合解析

1、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006? 10月上旬刊（總第208期G RO U P E CO N O M 丫一、前言隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展，全球范圍內(nèi)激烈的行業(yè)競爭要求企業(yè)迅 速擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，增加利潤，進(jìn)而提高國際間的競爭力。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的一個重要趨勢，也是企業(yè)能夠迅速做強(qiáng)、做大的戰(zhàn)略選擇一一企業(yè)兼并重組”日益受到許多跨國公司乃至國家政府的關(guān)注。但是歷史 的經(jīng)驗說明，企業(yè)并購不易成功。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科 爾尼公司根據(jù)多年 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出，只有20%的并購在事后被證實是成功 的，實現(xiàn)了并購活動的預(yù)期 目標(biāo)，而其余80%的并購都以失敗告終。二、企業(yè)重組中的文化沖突企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)的

2、東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩 性。因此，在企業(yè)重組過程中，不可能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易 改變企業(yè) 原有的文化觀念，它們往往會在很長一個時期內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，與重 組企業(yè)的文化發(fā)生種種沖突和摩擦。這種文化沖突的存在企業(yè)的并購 重組帶來多方負(fù)面的影響。一方面，文化的 沖突會使被并購方在與并購方合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性，這將導(dǎo) 致其對個人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競爭企業(yè)中去工 作。另一方面，文化的沖突也會直接導(dǎo)致員工對企業(yè) 缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，在 與并購方 進(jìn)行合作時，在幫助并購方解決問題、信息提供，及共同工作方面，員工 的合作程度也會大

3、大降低。可見，并購雙方如何在最短的時間里建立一種文化 整 合的模式，在很大程度上決定著并購的成敗。三、文化警察”的啟示“文化警察”是思科公司在其并購團(tuán)隊中特設(shè)的一個職務(wù)。貝恩管理咨詢公司的一項關(guān)于并購失敗的調(diào)查研 究表明：從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失 敗案例分析,80%左右直接或間接地 導(dǎo)源于企業(yè)并購之后的整合，而只有 20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前 期交易階段。可見，企業(yè)并購交易的 結(jié)束，并不意味著并購的成功，相反表 明企業(yè)開始進(jìn)入真正的并購關(guān)鍵期。 思科的并購戰(zhàn)略主要考慮五方面因 素，其中之一就是并購對象文化與思 科文化的兼容性，而且，在并購前就非 常重視并購后兩家企業(yè)的文化兼容因 素。為

4、此，在思科的并購團(tuán)隊中專門 設(shè)有思科文化警察” 一職，負(fù)責(zé)在并 購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科 文化的兼容性,這位 警察”說:無論目 標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不 能兼容，我們會毫不猶豫地放棄。四、成功文化整合的探討所謂文化整合是指不同文化間在 承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互 尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào)，從而形成 一種你我合一的全新的組織文化。這 種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定 性,而且極具 雜交”優(yōu)勢,而這樣的文 化，即是核心價值。企業(yè)只有樹立了 正確的、適合發(fā)展的核心價值觀，才能 進(jìn)一步做大做強(qiáng)。企業(yè)并購，特別是 跨國的企業(yè)并購是一個戰(zhàn)場”而不 是一個鋪滿了玫瑰的 溫床”。選擇合

5、適的并購目標(biāo)并簽訂了有利的并購協(xié) 議只是一切的開始。并購后企業(yè)戰(zhàn)略 框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后整合 的管理，和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影 響了企業(yè)并購的成功與否。而企業(yè)文 化的整合則是在并購后整合過程中最 困難的任務(wù)，因為文化的整合涉及到 對人的行為、行為規(guī)則乃至價值觀的改變企業(yè)在并購過程中必須寬容與耐心。因為被并購企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧 損狀態(tài)，但這不一定代表企業(yè)文化出 了 問題，所以首先應(yīng)容忍對方，然后尋根究源找到雙方整合的切入點。另外，文化整 合不能急功近利，兩種管理模式和制度的整合并不是一天兩天的事 情。要實現(xiàn)企 業(yè)文化的有效整合，必須在并購前把握好以下幾個環(huán)節(jié)，即：開展企業(yè)文化評估、 選

6、擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合方式、打造企業(yè)文化整合的優(yōu)秀團(tuán)隊、建立良好的企 業(yè)文化整合機(jī)制及建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。此外，我們還必須清醒的看到 企業(yè)文化整合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動態(tài)過程，不可能一勞永逸，需要把企業(yè) 文化整合作為企業(yè)并購重組的重要工作，不斷創(chuàng)新實踐，提高整合的水平和實 效。五、結(jié)論在整個并購整合 的龐雜體系中，最為關(guān)鍵的內(nèi)容就是文化整合。并購中的 不同企業(yè)經(jīng)過整合之后，如果形 成了被各企業(yè)員工普遍認(rèn)可的新企業(yè) 文化，那么整 個并購整合就容易推進(jìn)，人員、管理、財務(wù)、銷售、保障體制等方 面的整合就 易于獲得成功。然而，如果參與并購的不同企業(yè)無法形成一個共同認(rèn)可和接受的 企業(yè)文化，不同企業(yè)的員工和管理者對于企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營、管理等存在諸多 差異主張，則必然 導(dǎo)致整個企業(yè)并購的失敗。因為，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和 激勵員工積極 性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合 劑和思想 感情基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)全球化下的今天，不同文化背景下的企業(yè)重組過程中