二級人力績效管理基礎教程

1、二級人力績效管理基礎教程 第一節(jié)第一節(jié) 績效考評的方法績效考評的方法 第一單元第一單元 績效考評的方法績效考評的方法 【知識要點知識要點】 一、績效考評的效標一、績效考評的效標 （一）效標的含義（一）效標的含義 效標：評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)效標：評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn) 組織目標，對個人或集體應達到的績效水平的要求。組織目標，對個人或集體應達到的績效水平的要求。 （二）效標的類別（二）效標的類別 1、特征性效標（個人特質）、特征性效標（個人特質） “員工是怎么樣的一個人員工是怎么樣的一個人” 2、行為性效標、行為性效標 “員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作員工如何執(zhí)行上級指令

2、，如何工作” 3、結果性效標、結果性效標 “員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其 工作成效如何？工作成效如何？” 二、績效考評方法的種類二、績效考評方法的種類 1、行為導向型的考評方法：、行為導向型的考評方法： （1）主觀考評方法：排列法、選擇排列法、）主觀考評方法：排列法、選擇排列法、 成對成對 比較法、強制分配法、比較法、強制分配法、結構式敘述法結構式敘述法。 （2）客觀考評方法：關鍵事件法、）客觀考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法強迫選擇法、 行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。 2、結果導向型的考評方

3、法：目標管理法、績效管理法、結果導向型的考評方法：目標管理法、績效管理法、 短文法短文法、直接指標法、直接指標法、成績記錄法成績記錄法、勞動定額法勞動定額法。 3、綜合型的考評方法：、綜合型的考評方法：圖解式評價量表法圖解式評價量表法、合成考評法合成考評法 、 日清日結法（日清日結法（OEC）、評價中心技術評價中心技術。 三、三、 合成考評法的含義和特點合成考評法的含義和特點 含義：將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組含義：將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組 織或個人團隊進行考評的一種方法?？椈騻€人團隊進行考評的一種方法。 特點：特點： 1、考評的是一個團隊；、考評的是一個團

4、隊； 2、考評的側重點具雙重性，既考慮到崗位職責、考評的側重點具雙重性，既考慮到崗位職責 和現(xiàn)實任務，又注重員工潛能的分析和開發(fā)；和現(xiàn)實任務，又注重員工潛能的分析和開發(fā)； 3、表格簡單便于填寫；、表格簡單便于填寫； 4、考評量表采用三個評定等級，即極好、滿意和、考評量表采用三個評定等級，即極好、滿意和 不滿意，使被考評者容易知道什么是對的，什么不滿意，使被考評者容易知道什么是對的，什么 是錯的。是錯的。 四、日清日結法（四、日清日結法（OEC）的含義和特點：）的含義和特點： 含義：全方位地對每人每天每事進行清理控制，含義：全方位地對每人每天每事進行清理控制， 做到做到“日事日畢、日清日高日事日

5、畢、日清日高”。 O: Overall E: Everyone Everything Everyday C: Control and Clear 海爾公司：海爾公司：“日清日結工作法日清日結工作法” 1、閉環(huán)原則、閉環(huán)原則 PDCA 2、比較分析原則、比較分析原則 3、不斷優(yōu)化原則、不斷優(yōu)化原則 【能力要求】【能力要求】 一、行為導向型考評方法一、行為導向型考評方法 （一）結構式敘述法（行為導向主觀）（一）結構式敘述法（行為導向主觀） 采用一種預先設計的結構性表格，由考評者采用一種預先設計的結構性表格，由考評者 按各個項目的要求，對員工行為做出文字描述。按各個項目的要求，對員工行為做出文字描述

6、。 此方法可靠性、準確性不強此方法可靠性、準確性不強。 （二）強迫選擇法：也叫強迫選擇業(yè)績法（行為導（二）強迫選擇法：也叫強迫選擇業(yè)績法（行為導 向客觀，量化考評）向客觀，量化考評）。 考評結果不反饋給員工個人?？荚u結果不反饋給員工個人。 二、結果導向型考評方法二、結果導向型考評方法 （一）短文法，也稱書面短文法或描述法。（一）短文法，也稱書面短文法或描述法。 被考評者寫一篇考評總結短文被考評者寫一篇考評總結短文； 考評者寫一篇描述員工績效的短文考評者寫一篇描述員工績效的短文。 （二）成績記錄法（二）成績記錄法 適合教學、科研工作者、律師之類人員適合教學、科研工作者、律師之類人員 需外部專家參

7、與評估需外部專家參與評估 （三）勞動定額法（三）勞動定額法 步驟：步驟： 1、進行工作研究（生產流程、作業(yè)、進行工作研究（生產流程、作業(yè) 程序、程序、 操作過程）；操作過程）； 2、進行時間研究（制定出工時定額或產量定、進行時間研究（制定出工時定額或產量定 額）；額）； 3、依工種、工序不同，采取不同的勞動定、依工種、工序不同，采取不同的勞動定 額方法（如工時定額、產量定額、綜合定額方法（如工時定額、產量定額、綜合定 額、單項定額、計劃定額等）。額、單項定額、計劃定額等）。 三、綜合型績效考評方法三、綜合型績效考評方法 （一）圖解式評價量表法（一）圖解式評價量表法（GRS）, 也稱圖標評估尺度

8、法。也稱圖標評估尺度法。 1、依崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若、依崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若 干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有 關的因素，與行為有關的因素。關的因素，與行為有關的因素。 2、以評價要素為基礎，確定具體的考評項目（指、以評價要素為基礎，確定具體的考評項目（指 標），并對各項目分等級（標），并對各項目分等級（59個），對各等級個），對各等級 做說明。做說明。 3、制成專用的考評量表。、制成專用的考評量表。 特點特點 ：適用性廣、簡單易行、匯總快捷：適用性廣、簡單易行、匯總快捷 范例：范例： 表表43、44、

9、45、46 （二）合成考評法：將幾種比較有效的考評方法綜合在一（二）合成考評法：將幾種比較有效的考評方法綜合在一 起，以提高考評的質量起，以提高考評的質量。 如：表如：表 47 48 （三）日清日結法（三）日清日結法（OEC） 1、設定目標、設定目標 公司目標公司目標部門目標部門目標每人每天目標每人每天目標 每人當天總結每人當天總結第二天目標確定第二天目標確定 *公司計劃管理：公司年度、月度計劃公司計劃管理：公司年度、月度計劃部門月計劃、周計部門月計劃、周計 劃、日計劃（目標）劃、日計劃（目標） *公司計劃的種類：目標型計劃、例行性計劃、問題型計劃公司計劃的種類：目標型計劃、例行性計劃、問題型

10、計劃 2、控制：、控制： PDCA循環(huán)，周期為每一天循環(huán)，周期為每一天 3、考評與激勵、考評與激勵 四、評價中心技術四、評價中心技術 主要采用以下六種方法技術：主要采用以下六種方法技術： 1、實務作業(yè)或稱套餐式練習、實務作業(yè)或稱套餐式練習（情景模擬）（情景模擬） 2、自主式小組討論、自主式小組討論（有領導、無領導）（有領導、無領導） 3、個人測驗、個人測驗（智力、人格、態(tài)度）（智力、人格、態(tài)度） 4、面談評價、面談評價 5、管理游戲、管理游戲（角色扮演、團體討論、一定的情景模擬）（角色扮演、團體討論、一定的情景模擬） 6、個人報告、個人報告（設定管理題目，做陳述分析報告）（設定管理題目，做陳述

11、分析報告） 第二單元第二單元 績效考評方法的應用績效考評方法的應用 【知識要求知識要求】（Y） 一、分布誤差一、分布誤差 （一）寬厚誤差（一）寬厚誤差（負偏態(tài)分布）（負偏態(tài)分布） （二）苛嚴誤差（二）苛嚴誤差（正偏態(tài)分布）（正偏態(tài)分布） （三）集中趨勢和中間傾向（三）集中趨勢和中間傾向 克服分布誤差的最佳方法：克服分布誤差的最佳方法：“強迫分布法強迫分布法”。 二、暈輪誤差二、暈輪誤差 三、個人偏見三、個人偏見 四、優(yōu)先和近期效應四、優(yōu)先和近期效應 五、自我中心效應（對比偏差、相似偏差）五、自我中心效應（對比偏差、相似偏差） 六、后繼效應六、后繼效應 七、評價標準對考評結果的影響七、評價標準對

12、考評結果的影響 【能力要求能力要求】 績效考評方法特點匯總（表績效考評方法特點匯總（表 4-9） 第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 第一單元第一單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 【知識要求知識要求】 一、績效考評指標體系設計的內容一、績效考評指標體系設計的內容 （一）適用不同對象范圍的考評體系（一）適用不同對象范圍的考評體系 1、組織績效考評指標體系、組織績效考評指標體系 生產性組織：生產性組織： 生產數(shù)量、生產質量、工作方式、生產數(shù)量、生產質量、工作方式、 組織氣組織氣 氛；氛； 管理性組織、服務性組織：管理性組織、服務性組織： 整體素質、工作效率、出勤率

13、、整體素質、工作效率、出勤率、 工作方式工作方式 、 組織氣氛；組織氣氛； 科技性組織：科技性組織： 兼顧工作過程與工作成果兩方面。兼顧工作過程與工作成果兩方面。 2、個人績效考評指標體系、個人績效考評指標體系 崗位劃分：崗位劃分： 生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗 位。位。 考評指標體系：考評指標體系： 從品質特征、工作行為表現(xiàn)、從品質特征、工作行為表現(xiàn)、 產出結果三產出結果三 個方個方 面建立指標體系。面建立指標體系。 （二）不同性質指標構成的考評體系（二）不同性質指標構成的考評體系 1、品質特征型的績效考評指標體系（潛在勞動）、品質特征型的績效考評

14、指標體系（潛在勞動） 如：性格、興趣、舉止、各種能力和技能、進取如：性格、興趣、舉止、各種能力和技能、進取 精神精神 、人際關系、思想觀念等。、人際關系、思想觀念等。 2、行為過程型的績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系 （ 流動勞動）流動勞動） 表表411 3、工作結果型的績效考評指標體系（凝結勞動）、工作結果型的績效考評指標體系（凝結勞動） 如：物質性的（數(shù)量、質量）、精神性的。如：物質性的（數(shù)量、質量）、精神性的。 二、績效考評指標體系的設計原則（二、績效考評指標體系的設計原則（Y） 1、針對性原則、針對性原則 2、科學性原則、科學性原則 3、明確性原則、明確性原則 【能力要求

15、】【能力要求】 一、績效考評指標體系的設計方法一、績效考評指標體系的設計方法 （一）要素圖示法（一）要素圖示法 ：圖：圖 4-2、圖、圖 4-3 （二）問卷調查法（二）問卷調查法 1、根據考評目的、對象及崗位說明書，采集與績、根據考評目的、對象及崗位說明書，采集與績 效要素和指標相關的數(shù)據；效要素和指標相關的數(shù)據； 2、列出所有與績效相關的要素及指標，并初步篩選；、列出所有與績效相關的要素及指標，并初步篩選； 3、用簡潔的語言或計算公式，對每個要素（指標）、用簡潔的語言或計算公式，對每個要素（指標） 的概念作出界定；的概念作出界定； 4、確定調查問卷的形式，調查的方法步驟；、確定調查問卷的形式

16、，調查的方法步驟； 5、設計編制調查問卷的內容；、設計編制調查問卷的內容； 6、發(fā)放問卷，進行調查；、發(fā)放問卷，進行調查； 7、回收問卷，統(tǒng)計分析。、回收問卷，統(tǒng)計分析。 （三）個案研究法（三）個案研究法 選取有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征選取有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征 來分析研究，依此確定績效考評指標和考評要素體系；來分析研究，依此確定績效考評指標和考評要素體系； 有典型人物研究和典型資料（人物或事件文字資料）有典型人物研究和典型資料（人物或事件文字資料） 研究兩種研究兩種 。 （四）面談法（四）面談法 1、個別面談法、個別面談法 2、座談面談法、座談面談法 （五）經

17、驗總結法（五）經驗總結法 （六）頭腦風暴法（六）頭腦風暴法（對特殊崗位）（對特殊崗位） 由亞力克由亞力克.奧斯本提出奧斯本提出 尋求新的異想天開的解決難題的途徑與方法尋求新的異想天開的解決難題的途徑與方法 使用頭腦風暴遵守四個原則：使用頭腦風暴遵守四個原則： 1、任何時候都不批評別人的想法、任何時候都不批評別人的想法 2、思想愈激進愈開放愈好、思想愈激進愈開放愈好 3、強調產生想法的數(shù)量、強調產生想法的數(shù)量 4、鼓勵別人改進想法、鼓勵別人改進想法 二、績效考評指標體系的設計程序二、績效考評指標體系的設計程序 1、工作分析（崗位分析）、工作分析（崗位分析） 通過工作分析，了解工作方式，初步確定績

18、效考評指標。通過工作分析，了解工作方式，初步確定績效考評指標。 2、理論驗證、理論驗證 3、進行指標調查，確定指標體系、進行指標調查，確定指標體系 4、進行必要的修改和調整、進行必要的修改和調整 第二單元第二單元 績效考評標準的設計績效考評標準的設計 【知識要點知識要點】 一、績效考評標準的設計原則（一、績效考評標準的設計原則（Y） （一）定量準確的原則（一）定量準確的原則 （二）先進合理的原則（二）先進合理的原則 （三）突出特點的原則（三）突出特點的原則 （四）簡潔扼要的原則（四）簡潔扼要的原則 二、績效考評標準的種類（二、績效考評標準的種類（Y） （一）綜合等級標準（一）綜合等級標準 表表

19、413 （二）分解提問標準（二）分解提問標準 表表411 【能力要求】【能力要求】 一、考評指標標準的評分方法一、考評指標標準的評分方法 （一）單一要素的計分方法（一）單一要素的計分方法 自然數(shù)法自然數(shù)法； 系數(shù)法：函數(shù)法、常數(shù)法系數(shù)法：函數(shù)法、常數(shù)法 （二）多種要素綜合計分方法（二）多種要素綜合計分方法 簡單相加法簡單相加法 系數(shù)相乘法系數(shù)相乘法 連乘積法連乘積法 百分比系數(shù)法百分比系數(shù)法 二、績效考評標準量表的設計二、績效考評標準量表的設計 （一）名稱量表：也稱類別量表，給事物的某一類（一）名稱量表：也稱類別量表，給事物的某一類 別（特征），用數(shù)字或其他標志表示。別（特征），用數(shù)字或其他標

20、志表示。 （二）等級量表：也稱位次量表（二）等級量表：也稱位次量表（不等距）（不等距） （三）等距量表：（三）等距量表：（等距，無絕對零點，可加減，不可乘除）等距，無絕對零點，可加減，不可乘除） （四）比率量表：（四）比率量表：（有等距量表的優(yōu)點，有絕對零點，可加減（有等距量表的優(yōu)點，有絕對零點，可加減 乘除，可使用幾何平均數(shù)和相對差異量等乘除，可使用幾何平均數(shù)和相對差異量等 統(tǒng)計方法）。統(tǒng)計方法）。 第三節(jié)第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用關鍵績效指標的設定與應用 【知識要求】【知識要求】 一、關鍵績效指標的內涵一、關鍵績效指標的內涵 1、關鍵績效指標（、關鍵績效指標（KPI）：）： （1）績

21、效考評指標體系中那些屬于核心地位，制）績效考評指標體系中那些屬于核心地位，制 約影響其它變量的考評指標；約影響其它變量的考評指標； （2）一種新的考評方法；）一種新的考評方法； 企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標 層層分解為戰(zhàn)術目標層層分解為戰(zhàn)術目標 轉化為若干重要考評指標轉化為若干重要考評指標 關鍵績效指標考評法。關鍵績效指標考評法。 2、建立戰(zhàn)略導向的、建立戰(zhàn)略導向的KPI 體系的意義：體系的意義： （1）激勵約束員工行為的機制，發(fā)揮其戰(zhàn)略導向的）激勵約束員工行為的機制，發(fā)揮其戰(zhàn)略導向的 牽引作用；牽引作用； （2）企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，為部門目標，直至員工的）企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，為部門目

22、標，直至員工的 個人行為目標，使企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略得到有效實施；個人行為目標，使企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略得到有效實施； （3）轉變了以控制為中心的管理理念，加強了對員工）轉變了以控制為中心的管理理念，加強了對員工 的行為激勵，調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。的行為激勵，調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 KPI體系體系一般績效評價體系一般績效評價體系 績效考評的目績效考評的目 的的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的 設計為戰(zhàn)略目標服務設計為戰(zhàn)略目標服務 以控制為中心以控制為中心 指標體系的設計來源于控制的指標體系的設計來源于控制的 意圖，即有效控制員工個人的意圖，即有效控制員工個人的

23、行為行為 指標產生的過指標產生的過 程程 自上而下對戰(zhàn)略目標層層分自上而下對戰(zhàn)略目標層層分 解解 自下而上根據個人以往的績效自下而上根據個人以往的績效 與目標產生的與目標產生的 指標的構成指標的構成財務與財務與非財務指標相結合，非財務指標相結合， 關注短期效益，兼顧長期發(fā)關注短期效益，兼顧長期發(fā) 展展 財務指標為主，非財務指標為財務指標為主，非財務指標為 輔，注重對過去績效的評價，輔，注重對過去績效的評價， 績效改進與戰(zhàn)略需要脫鉤績效改進與戰(zhàn)略需要脫鉤 指標的來源指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競來源于組織的戰(zhàn)略目標與競 爭的需要爭的需要 與組織戰(zhàn)略相關度不高，來源與組織戰(zhàn)略相關度不高，來源

24、于對過去行為與績效的修正于對過去行為與績效的修正 3、戰(zhàn)略導向的、戰(zhàn)略導向的KPI 體系與一般績效評價體系的區(qū)別：體系與一般績效評價體系的區(qū)別： 二、設定關鍵績效指標的目的（二、設定關鍵績效指標的目的（Y） 1、設定關鍵績效指標的目的、設定關鍵績效指標的目的 （1）提取并設定關鍵績效指標，可以掌握組織和個人現(xiàn)在的績效表）提取并設定關鍵績效指標，可以掌握組織和個人現(xiàn)在的績效表 現(xiàn)與期望值是否有差距，該提高到什么程度，以隨時檢查和促現(xiàn)與期望值是否有差距，該提高到什么程度，以隨時檢查和促 進績效的提高；進績效的提高； （2）對管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人進）對管理者來說，提取并

25、設定關鍵績效指標對組織或員工個人進 行績效考評，能把握全局突出重點，簡化程序；行績效考評，能把握全局突出重點，簡化程序； （3）對被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者）對被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者 有明確的努力方向和清晰的目標定位。有明確的努力方向和清晰的目標定位。 2、完整的關鍵績效指標和標準體系應具有的、完整的關鍵績效指標和標準體系應具有的 特點（特點（Y） （1）能集中體現(xiàn)團隊與員工的工作產出，即創(chuàng)造的價值；）能集中體現(xiàn)團隊與員工的工作產出，即創(chuàng)造的價值； （2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；

26、（3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重； （4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn) 與指標標準之間進行對比分析。與指標標準之間進行對比分析。 三、選擇關鍵績效指標的原則（三、選擇關鍵績效指標的原則（Y） （一）整體性（一）整體性 （二）增值性（二）增值性 （三）可測性（三）可測性 （四）可控性（四）可控性 （五）關聯(lián)性（時間和空間上）（五）關聯(lián)性（時間和空間上） 四、確定工作產出的原則（四、確定工作產出的原則（Z） 1、增值產出原則、增值產出原則 2、客戶導向原則、客戶導向原

27、則 3、結果優(yōu)先原則、結果優(yōu)先原則 4、設定權重原則、設定權重原則 五、平衡計分卡的概念和特點五、平衡計分卡的概念和特點 平衡計分卡（平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院羅伯特）是由哈佛商學院羅伯特.S.卡普蘭卡普蘭 和復興公司總裁大衛(wèi)和復興公司總裁大衛(wèi).P.諾頓在諾頓在1992年共同創(chuàng)建，年共同創(chuàng)建，1996年引年引 入中國，被世界入中國，被世界500強中強中80%的企業(yè)采用。的企業(yè)采用。 平衡計分卡從四個角度（財務、客戶、內部流程、學平衡計分卡從四個角度（財務、客戶、內部流程、學 習與成長）衡量企業(yè)的業(yè)績，從而達到有效的業(yè)績評價和習與成長）衡量企業(yè)的業(yè)績，從而達到有效的業(yè)績評價和 企業(yè)戰(zhàn)略的

28、實施。企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具；、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具； 2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具；、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具； 3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效 溝通的一個重要方式；溝通的一個重要方式； 4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的管理規(guī)則，即、平衡計分卡也是一種理念十分先進的管理規(guī)則，即 一種規(guī)范化的管理制度。一種規(guī)范化的管理制度。 【能力要求】【能力要求】 一、提取關鍵績效指標的方法一、提取關鍵績效指標的方法 （一）目標分解法（一）目標分解法 1

29、、確定戰(zhàn)略的總目標和分目標；、確定戰(zhàn)略的總目標和分目標； 2、進行業(yè)務價值樹的決策分析；、進行業(yè)務價值樹的決策分析； 3、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。 （二）關鍵分析法（二）關鍵分析法 1、分析企業(yè)獲得成功的關鍵因素，提煉出關鍵績效、分析企業(yè)獲得成功的關鍵因素，提煉出關鍵績效 模塊；模塊； 2、把關鍵績效模式層層分解為關鍵要素；、把關鍵績效模式層層分解為關鍵要素； 3、對這些要素進行量化評價與分析，細分為各項具、對這些要素進行量化評價與分析，細分為各項具 體的指標，即提出體的指標，即提出 KPI。 （三）標桿基準法（三）標桿基準法 1、選擇行業(yè)中領先的最具競爭力的企業(yè)

30、作為標桿企業(yè)；、選擇行業(yè)中領先的最具競爭力的企業(yè)作為標桿企業(yè)； 2、比較研究這些企業(yè)績效形成的原因，及這些企業(yè)的關、比較研究這些企業(yè)績效形成的原因，及這些企業(yè)的關 鍵績效指標和指標值；鍵績效指標和指標值； 3、建立自己的可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效指標，提出改進員、建立自己的可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效指標，提出改進員 工績效的方案工績效的方案。 二、提取關鍵績效指標的程序和步驟二、提取關鍵績效指標的程序和步驟 （一）利用客戶關系圖分析工作產出（一）利用客戶關系圖分析工作產出; 圖圖 4-5 （二）提取和設定績效考評的指標；（二）提取和設定績效考評的指標； 運用運用SMART方法提取關鍵績效考評指標方法提取關

31、鍵績效考評指標 S:具體的具體的 M:可度量的可度量的 A :可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的 R:現(xiàn)實的現(xiàn)實的 T:有時限的有時限的 見表見表 4-15 關鍵績效指標可分為：關鍵績效指標可分為： 數(shù)量指標：產量、銷量、銷售額、利潤；數(shù)量指標：產量、銷量、銷售額、利潤； 質量指標：破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、質量指標：破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、 廢品率；廢品率； 成本指標：單位產品的成本、投資回報率（也是用數(shù)字成本指標：單位產品的成本、投資回報率（也是用數(shù)字 表示）表示） 時限指標：供限及時性、供貨周期、到貨時間、時限指標：供限及時性、供貨周期、到貨時間、 最后完工時間。最后完工時間

32、。 （三）根據提取的關鍵指標設定考評標準（三）根據提取的關鍵指標設定考評標準 標準水平可分為：標準水平可分為： 1、先進的標準水平、先進的標準水平 2、平均的標準水平、平均的標準水平 3、基本的標準水平、基本的標準水平 企業(yè)設定標準企業(yè)設定標準時，應依實際情況（時，應依實際情況（SMART） 可實現(xiàn)的原則，不宜過高，也不宜過低?？蓪崿F(xiàn)的原則，不宜過高，也不宜過低。 （四）審核關鍵績效指標和標準（四）審核關鍵績效指標和標準 1、工作產出是否為最終產品；、工作產出是否為最終產品； 2、多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結、多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結 果是否具有可靠性和準確

33、性；果是否具有可靠性和準確性； 3、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標；以上的工作目標； 4、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性；、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性； 5、關鍵績效指標和考評標準是否預留出可以超越的空間；、關鍵績效指標和考評標準是否預留出可以超越的空間； （五）修改和完善關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標準 三、設定三、設定KPI 時常見的問題與解決方法時常見的問題與解決方法 表表4-16 四、提取設定關鍵績效指標的實例四、提取設定關鍵績效指標的實例 1、一般主管、一般主管 表表

34、 417 2、培訓主管、培訓主管 表表 418 3、財務主管、財務主管 表表 419 五、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建五、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建 KPI 體系設計的兩條主線：體系設計的兩條主線： 1、按組織結構層級進行縱向分解，采取目標、按組織結構層級進行縱向分解，采取目標-手段相手段相 結合的分析方法；結合的分析方法； 2、按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標、按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標-責責 任相結合的分析方法。任相結合的分析方法。 具體設計的三種方法：具體設計的三種方法： 1、依據平衡計分卡的設計思路構建、依據平衡計分卡的設計思路構建 KPI 體系；體系； 2

35、、根據不同部門所承擔的責任確立、根據不同部門所承擔的責任確立 KPI 體系；體系； 3、根據企業(yè)工作崗位分類建立、根據企業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系。體系。 第四節(jié)第四節(jié) 360度考評方法度考評方法 【知識要求知識要求】 一、一、360度考評方法的產生和發(fā)展（度考評方法的產生和發(fā)展（Z） 二、二、360度考評方法的內涵度考評方法的內涵 1、上級評價、上級評價 2、同級評價、同級評價 3、下級評價、下級評價 4、客戶評價、客戶評價 5、自我評價、自我評價 三、三、360度考評方法的優(yōu)缺點（度考評方法的優(yōu)缺點（Y） （一）優(yōu)點（一）優(yōu)點 1、360度考評具有全方位、多角度的特點；度考評具有全方位、多角度的特點； 2、360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考 慮深層次的勝任特征，是基于勝任特征的一種考慮深層次的勝任特征，是基于勝任特征的一種考 評方法；評方法； 3、360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強度考