生管部生管的職責(zé)和工作流程

1、生管部生管的職責(zé)和工作流程 :按照生產(chǎn)的流程來說一般有如下幾個職責(zé)：1、依據(jù)訂單計劃制訂生產(chǎn)計劃2、依據(jù)生產(chǎn)計劃指定物料需求計劃3、結(jié)合生產(chǎn)計劃和物料需求計劃計算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力4、下達生產(chǎn)定單5、監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進度。PMC的工作職責(zé)PMC代表 ProductMaterialControl的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制 （臺、日資公司俗稱生管） 。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控 制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制 和正常進出用料控制）等。產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以

2、下幾個方面：1、做何種機型以及此機型的制造流程。2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。4、材料的準(zhǔn)備前置時間。5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什幺原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類， A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B 類次之。 C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的

3、生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機 器負(fù)荷應(yīng)考慮， 不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸 ，出現(xiàn)停線待料事件。4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什幺現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常 性的停工待料2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不 足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的 一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然

4、不順暢。4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套， 生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計 劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造 成惡性循環(huán)。生管也就是生產(chǎn)管理的簡稱 productioncontrol 對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。其內(nèi)容包括：生產(chǎn)組 織工作。即選擇廠址

5、，布置工廠，組織生產(chǎn)線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。 生產(chǎn)計劃工作。即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。生產(chǎn)控制工作。即控 制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。生產(chǎn)管理的任務(wù)有：通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合算、 物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通 過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn) 計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的目的就 在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。主要表現(xiàn)

6、在：組織下屬并指導(dǎo)其完成企業(yè)生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)。 具體表現(xiàn)在：1，規(guī)劃并完成組織生產(chǎn)目標(biāo)； 2，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理團隊的工作； 3，指導(dǎo)完成生產(chǎn)線組裝工藝，并進行產(chǎn)品調(diào)試； 4，主持編寫工藝文件；5，主持制定產(chǎn)品使用說明文檔； 6，與其他部門協(xié)作共同滿足現(xiàn)有及潛在的客戶需求。 生管職責(zé)：1、依據(jù)銷售計劃制訂生產(chǎn)計劃2、依據(jù)生產(chǎn)計劃指定物料需求計劃3、結(jié)合生產(chǎn)計劃和物料需求計劃計算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力4、下達生產(chǎn)定單5、監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進度。生管工作內(nèi)容：1、規(guī)劃并完成組織生產(chǎn)目標(biāo)；2、協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理團隊的工作；3、指導(dǎo)完成生產(chǎn)線組裝工藝，并進行產(chǎn)品調(diào)試；4、主持編寫工藝文件；5、主持制定產(chǎn)品使用說

7、明文檔；6、與其他部門協(xié)作共同滿足現(xiàn)有及潛在的客戶需求。生管工作流程： 季計劃：業(yè)務(wù)提供長期 Forecast 約（6 個月），其準(zhǔn)確度為 50%，入排程展開各制令上線日期， 物料需求計算 3 個月以上交期長之物料， 雖說業(yè)務(wù)提供之 Forecast 不準(zhǔn)，但仍比由采購預(yù)估來得準(zhǔn)， 季計劃排定后可提供：產(chǎn)能長期預(yù)估，未來瓶頸之設(shè)備及需求，業(yè)務(wù)接單之飽和度。月計劃：確認(rèn)訂單或計劃性訂單，其準(zhǔn)確度為80%，入排程后截取一個月內(nèi)，計算所需之中交期材料。月計劃可提供：業(yè)務(wù)之當(dāng)月出貨計劃，生產(chǎn)部門加班計劃，委外加工商之產(chǎn)能計劃。周計劃：已確認(rèn)訂單，其準(zhǔn)確度為90-100%，可截取一周內(nèi)之制令并計算所需之

8、短交期材料，因已有先前之長中期物料計劃，在周計劃時之缺料狀況可大幅降低。周計劃可提供：生產(chǎn)線該周生 產(chǎn)計劃，采購跟催計劃，模具生產(chǎn)設(shè)備維護計劃，倉庫供料計劃。插單模擬：“插單”功能所需提供之信息。1、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？2、顯示此插單將影響原先已計劃生產(chǎn)之訂單及差異，以供業(yè)務(wù)主管決定是否插單， 而非生管決3、插單可能為未確定訂單，插單計劃打印后需能還原至原生產(chǎn)計劃，此稱為“插單模擬”。 生管也就是生產(chǎn)管理的簡稱productioncontrol 對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。其內(nèi)容包括：生 產(chǎn)組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產(chǎn)

9、線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng) 等。生產(chǎn)計劃工作。即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。生產(chǎn)控制工作。 即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。生產(chǎn)管理的任務(wù)有：通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上 合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方 案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既 定生產(chǎn)計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的 目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。主要表現(xiàn)在：組織下屬并指導(dǎo)其

10、完成企業(yè)生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)。具體表現(xiàn)在：1，規(guī)劃并完成組織生產(chǎn)目標(biāo)；2，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理團隊的工作； 3，指導(dǎo)完成生產(chǎn)線組裝工藝，并進行產(chǎn)品調(diào)試；4，主持編寫工藝文件； 5，主持制定產(chǎn)品使用說明文檔； 6，與其他部門協(xié)作共同滿足現(xiàn)有及潛在的客戶需求。生管職責(zé)：1、依據(jù)銷售計劃制訂生產(chǎn)計劃2、依據(jù)生產(chǎn)計劃指定物料需求計劃3、結(jié)合生產(chǎn)計劃和物料需求計劃計算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力4、下達生產(chǎn)定單5、監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進度。生管工作內(nèi)容：1、規(guī)劃并完成組織生產(chǎn)目標(biāo)；2、協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理團隊的工作；3、指導(dǎo)完成生產(chǎn)線組裝工藝，并進行產(chǎn)品調(diào)試；4、主持編寫工藝文件；5、主持制定產(chǎn)品使用說明文檔；6、與其他部門協(xié)作

11、共同滿足現(xiàn)有及潛在的客戶需求。生管工作流程： 季計劃：業(yè)務(wù)提供長期 Forecast 約（6 個月），其準(zhǔn)確度為 50%，入排程展開各制令上線 日期， 物料需求計算 3 個月以上交期長之物料， 雖說業(yè)務(wù)提供之 Forecast 不準(zhǔn)， 但仍比由采購預(yù)估 來得準(zhǔn)，季計劃排定后可提供：產(chǎn)能長期預(yù)估，未來瓶頸之設(shè)備及需求，業(yè)務(wù)接單之飽和度。月計劃：確認(rèn)訂單或計劃性訂單，其準(zhǔn)確度為80%，入排程后截取一個月內(nèi)，計算所需之中交期材料。月計劃可提供：業(yè)務(wù)之當(dāng)月出貨計劃，生產(chǎn)部門加班計劃，委外加工商之產(chǎn)能計劃。周計劃：已確認(rèn)訂單，其準(zhǔn)確度為90-100%，可截取一周內(nèi)之制令并計算所需之短交期材料，因已有先前

12、之長中期物料計劃，在周計劃時之缺料狀況可大幅降低。周計劃可提供：生產(chǎn)線該 周生產(chǎn)計劃，采購跟催計劃，模具生產(chǎn)設(shè)備維護計劃，倉庫供料計劃。插單模擬：“插單”功能所需提供之信息。1、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時？2、顯示此插單將影響原先已計劃生產(chǎn)之訂單及差異，以供業(yè)務(wù)主管決定是否插單，而非 生管決定。3、插單可能為未確定訂單， 插單計劃打印后需能還原至原生產(chǎn)計劃， 此稱為 “插單模擬” 如何做好生管 制造業(yè)的管理每天面對很大的廠房，很多的機器，很多的人員，很多的物料，很多的訂單，很 多的異常，為了出貨，就必須開很多的會議，同樣的問題每次重復(fù)出現(xiàn)，處在如此的狀況，很難理 出個頭緒

13、，如何將復(fù)雜的制造業(yè)管理單純化，減少開會次數(shù)，準(zhǔn)時出貨，降低庫存成本，提高產(chǎn)能， 和生管有很大的關(guān)系。 ?對已導(dǎo)入 ERP之制造業(yè)依然有兩種不正常狀況：一、業(yè)務(wù)詢問生產(chǎn)部門何時可出貨，詢問采購 材料何時到，但結(jié)果是問任何一個部門皆無法得到肯定的答案。二、業(yè)務(wù)插單時就算生管將新訂單 排入，但對于其它訂單可能受到的影響卻不容易正確的掌握。 ?如果分析影響出貨的部門應(yīng)有“業(yè)務(wù)”“生管”“生產(chǎn)”“物管”等四個部門，也就是參與產(chǎn) 銷會議的主要部門，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)接單，生產(chǎn)負(fù)責(zé)制造，物管負(fù)責(zé)材料供應(yīng)，生管則負(fù)責(zé)承接業(yè)務(wù)訂單， 規(guī)劃生產(chǎn)和物管之工作。換句話說接單到出貨影響因素：生產(chǎn)（產(chǎn)能）和物管（物料）若皆由生管

14、 規(guī)劃控制，生產(chǎn)和物管依計劃執(zhí)行且回報，不自行決定生產(chǎn)那些訂單和采購那些材料，在制造業(yè)管 理上就一定可以單純化，因為只需管好生管的少數(shù)人員即可，比需管理好所有的物管和生產(chǎn)人員要 容易的多。 ?庫存過多或缺料：常聽制造業(yè)說“我們的問題在庫存過多和缺料，排程不是問題”，材料太早 買進就是庫存過多，太晚則是缺料，兩者有一個共通點，就是計算機未提供材料使用時間（生產(chǎn)上 線時間），也就是無法達到JIT ，若 ERP系統(tǒng)含有“產(chǎn)能”，排出生產(chǎn)上線日期，則采購單上之材料交貨日期依生產(chǎn)上線日計算，可避免庫存過多及缺料。 ?產(chǎn)能和物料何者先考慮：生管接到業(yè)務(wù)訂單決定出貨日期考慮因素為“產(chǎn)能”和“物料”，產(chǎn) 能

15、=制程，物料 =材料，制程不見得需用到材料，材料則必須有制程。至于先買材料后排程，或先排 程后買材料的問題， 可以一個簡單的例子來說明。 假設(shè)將飛機視為產(chǎn)能， 飛機上供應(yīng)之餐點為材料， 應(yīng)先買大量的餐點才排班機時刻表，或先排班機時刻表，再依時刻表決定餐點交貨數(shù)量和日期？若 以前者之方式，因飛機（產(chǎn)能）是有限的，則將造成餐點過多（即庫存過多）之現(xiàn)象，后者則明顯 可以避免此問題，使剩余的餐點減少（即降低庫存）。因此先排程后再展開物料需求，則材料進料 日依上線日計算，可有效降低庫存，達成 JIT ，并減少缺料狀況。先考慮“產(chǎn)能”排出生產(chǎn)計劃不 需額外付費，但是先考慮“物料”下采購單可能要付出許多庫存

16、積壓的成本。 ?生產(chǎn)物料計劃：制造業(yè)在“多”“雜”?“快”“變”的環(huán)境下，若能有計劃性的運作，對問題的處理可有較充裕的時間，各部門運作 依計劃能獲取較高之協(xié)調(diào)性，同時可符合PDCA原則，提供下列方式參考： ?季計劃：業(yè)務(wù)提供長期 Forecast 約（6 個月），其準(zhǔn)確度為 50%，入排程展開各制令上線日期， 物料需求計算 3 個月以上交期長之物料， 雖說業(yè)務(wù)提供之 Forecast 不準(zhǔn)，但仍比由采購預(yù)估來得準(zhǔn)， 季計劃排定后可提供：產(chǎn)能長期預(yù)估，未來瓶頸之設(shè)備及需求，業(yè)務(wù)接單之飽和度。 ?月計劃：確認(rèn)訂單或計劃性訂單，其準(zhǔn)確度為80%，入排程后截取一個月內(nèi)，計算所需之中交期材料。月計劃可提

17、供：業(yè)務(wù)之當(dāng)月出貨計劃，生產(chǎn)部門加班計劃，委外加工商之產(chǎn)能計劃。 ?周計劃：已確認(rèn)訂單，其準(zhǔn)確度為 90-100%，可截取一周內(nèi)之制令并計算所需之短交期材料， 因已有先前之長中期物料計劃，在周計劃時之缺料狀況可大幅降低。周計劃可提供：生產(chǎn)線該周生 產(chǎn)計劃，采購跟催計劃，模具生產(chǎn)設(shè)備維護計劃，倉庫供料計劃。 ?插單模擬：“插單”功能所需提供之信息，一、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不 能則是何時？二、顯示此插單將影響原先已計劃生產(chǎn)之訂單及差異，以供業(yè)務(wù)主管決定是否插單， 而非生管決定。三、插單可能為未確定訂單，插單計劃打印后需能還原至原生產(chǎn)計劃，此稱為“插 單模擬”。 ?易于掌控之界面（甘特圖）：生管需掌控信息含訂單，制令，交貨日期，開工日期，進料日 期，生產(chǎn)數(shù)，完成數(shù)，預(yù)計實際等，以文字和數(shù)字表達，無法立即顯示管制重點。透過“甘特 圖”及彩色圖形顯示各種運作狀況，可使復(fù)雜之資料一目了然。 ?交叉模擬： 指的是“產(chǎn)能模擬”和“物料模擬”之相互模擬， 使“產(chǎn)能”和“物料”同時配合， 以符合客戶訂單之交貨日期。產(chǎn)