人力資源專業(yè)畢業(yè)論文

1、重慶市高教自考本科畢業(yè)論文績效考評體系分析指導(dǎo)教師姓名 安力 職 稱 講 師 考生姓名 xx 準考證號 xxxxxxxxxxxxxxxxx 專業(yè)名稱 人力資源管理 聯(lián)系電話 xxxxxxxxxxxxxx 論文提交日期 2012年4月21日 論文答辯日期 2012年4月22日助學中心 云南工商學院自考助學中心 2012年 4月21日 目 錄緒 論3一、企業(yè)績效考評的相關(guān)概念4二、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀4（一）國內(nèi)研究的現(xiàn)狀4（二）國外研究的現(xiàn)狀4三、企業(yè)常用的績效考評方法5（一）排序法5（二）目標考評法5（三）小組評價法5（四）等級評估法6四、績效考評的內(nèi)容及目的6五、企業(yè)績效考評中存在的問題及個人見

2、解6小結(jié)11參考文獻：12致 謝13題目：績效考評體系分析作者：xx 重慶工商大學 人力資源管理專業(yè)指導(dǎo)教師：安 力摘要：績效考評是人力資源管理的核心，是激勵機制的外部表現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，是了解人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對從業(yè)員工能力發(fā)揮度、對業(yè)績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)等方面的決策。如今，績效考評已成為我國各企業(yè)乃至各機關(guān)、事業(yè)單位一年一度的常規(guī)、重要工作。其能更好的促進企業(yè)管理水平的提高和綜合實力的增強，使員工的個人能力及積極性得已提升，確保人盡其才，是人力資源的作用發(fā)揮極致。因此，合理的績效考評方法與制度，直接關(guān)系到一個企業(yè)

3、的人力資源的管理。關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考評 方法abstract: performance appraisal is the core of human resource management, the external performance of incentive mechanism, the basis of the modern enterprise system, and also the necessary method to informing the managemental modernization and the rationalization of human reso

4、urce, if employees want to adding salary, getting promotion, getting human resource configuration and professional training, it must rely on the determination of performance appraisal that the enterpriser make which is based on the ability and the performance that how much the employees can play the

5、ir own roles in working. nowadays, performance appraisal has become chinas enterprises and the various organs, institutions of the important work routine, once a year. it can better promote the improvement of enterprise management level and comprehensive strength, the staffs personal ability and ent

6、husiasm to promote, to ensure that give full scope to the talents, human resources play a role. therefore, a reasonable performance evaluation method and system, relates directly to an enterprises human resource managementkeywords: enterprise performance appraisal method緒 論在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中，績效考評占有確保企業(yè)價值實現(xiàn)的

7、核心地位，發(fā)揮重要作用。隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)面臨著越來越激勵的國內(nèi)和國際市場的競爭?？冃Э荚u是人力資源開發(fā)與管理運行體系的重要環(huán)節(jié)，能否形成良好的激勵機制、提高員工的積極性直接關(guān)系到整個企事業(yè)的運行效率與效益。 績效考評制度可協(xié)助客戶建立起規(guī)范化的績效管理體系或績效考評體系，輕松實現(xiàn)對績效目標與計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效評估與反饋、結(jié)果統(tǒng)計與應(yīng)用等四個階段的有效管理。本文主要以企業(yè)績效考評方法為例，對績效考評方法體系進行研究。一、績效考評的概念績效考評，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情

8、況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э荚u是績效考核和評價的總稱?？冃Э荚u是企業(yè)人力資源管理的重要工作內(nèi)容,把人力資源管理實務(wù)的各項工作結(jié)在一起，在人力資源管理實務(wù)中居于核心地位：招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個組成部分?？冃Э荚u通過對員工的工作業(yè)績的考核與評價,實施有效的獎罰,可以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,促進企業(yè)逐步形成自身持續(xù)不斷的核心競爭力。在現(xiàn)實中，由于對績效考評的認識存在誤區(qū)，由于體系的不成熟，因此在這方面工作不到位而出現(xiàn)了一系列的問題,如考評過程草率，流于形式；考評體系設(shè)計過于

9、簡單，考評指標不科學；考評結(jié)果誤差較大，考核工作困難重重；考評結(jié)論籠統(tǒng)單一，居中趨勢明顯等等，致使績效考評的重要作用無以發(fā)揮。而一套好的績效考評系統(tǒng)有助于創(chuàng)造有利的用人環(huán)境,建立科學的激勵機制,保證組織內(nèi)部員工的行為以支撐組織目標的實現(xiàn)。要解決上述問題,筆者認為必須正確認識績效考評并建立科學的績效考評體系二、國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀(一)國內(nèi)研究的現(xiàn)狀在我國，績效考核的思想起源于三皇武帝時期，尚書.饒典里有“納于大麓，暴風鄹雨而佛迷”，就是指饒將帝地位禪讓給舜之前對錢進行了績效考核?？梢娢覈冃Э己说臍v史是非常悠久的。但是長久以來，我國績效考核指標就是傳統(tǒng)、單一的，具有鮮明中國特色的“德、能、勤、績、

10、廉”標準，然而這五個標準朦朧模糊，表面上好像囊括了考核一個干部需要考慮的方方面面。實際上究竟什么是“德”？要具備哪些“能”？怎樣才算“勤”？要達到什么程度的“績”？“廉”的標準是什么?這些長久以來并沒有一個可量化的、直觀的標準得以體現(xiàn)。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了績效考評制度體系，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果，但是，真正能將績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)比較少。大部分企業(yè)考核結(jié)束后，對考核結(jié)果比沒有很重視，績效考核實施過程中存在很多的問題。這些為題的存在，與領(lǐng)導(dǎo)的重視問題、企業(yè)的考核標準、考核的方法、溝通等方面有很大的聯(lián)系。（二）國外研究的現(xiàn)狀國外績效考核經(jīng)歷了三個時期，他們分別是

11、成本績效考核時期、財務(wù)績效考核時期、績效考核指標體系創(chuàng)新時期。 從國內(nèi)外大多數(shù)的企業(yè)組織來看，對員工績效的評估，西方國家的大多數(shù)成功企業(yè)都有一套正式而較為科學完善的評價體系。我國也有越來越多的企業(yè)組織逐漸建了自己特色的考核體系，但多數(shù)企業(yè)在實際操作中往往出現(xiàn)很多問題，是我們的考核行不通嗎，我認為主要是多數(shù)企業(yè)沒能實現(xiàn)真正意義上的績效管理。三、企業(yè)常用的績效考評方法（一）排序法排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。主要特點在于：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。例如，在部門里選取一個衡量因素

12、，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤 銷售額的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。再比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但

13、是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。（二）目標考評法根據(jù)被考評人完成工作目標的情況來進行考核。在工作啟步之前，考評人與被考評人應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評標準達成一致；限期結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人工作狀況及原先議定的考評標準來進行考評。此法適用于推行目標管理的項目。（三）小組評價法由兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成評價小組進行績效考評。優(yōu)點是操作簡單省力；缺點是主觀性強，易使評價標準模糊。擬在小組評價前向員工公布考評內(nèi)容、依據(jù)與標準，結(jié)束后要向員工講明評價結(jié)果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。（四）等級評估法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在

14、每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標準，按優(yōu)、良、合格、不合格對被考評人實際工作表現(xiàn)進行評估。四、績效考評的內(nèi)容及目的（一）績效考評的內(nèi)容1.品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。2.行為基礎(chǔ)型：對工作行為不但分等級，而且每個等級都設(shè)計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描述不應(yīng)是 a、 b、 c、 d、 e等，這樣主觀性較強，應(yīng)該將一定行為的描述語和某一刻度聯(lián)系起來，這樣增加考評的可操作性。3.效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不

15、是“干什么”，重點在結(jié)果，而不是行為。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合。（二）績效考評的目的1.為員工的晉升、降職、調(diào)職的離職提供依據(jù)；2.組織對員工的績效考評的反饋，達到取長補短的目的；3.對員工和團隊對企業(yè)的所做貢獻進行評估；4.為員工的薪酬決策提供依據(jù)；5.對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；6.了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；7.對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；8.對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息；9.了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓(xùn)與發(fā)展的需要。五、我國企業(yè)績效考評中存在的問題及個人見解（一）我國績效考核中存在的問題1.考核

16、的目的不明確，不知道為什么要考核企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。2.考核方式簡單，考核標準不科學，影響了考核效果 在人力資源績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時

17、考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至會導(dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。3.考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是

18、績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。4.對考核者缺乏監(jiān)督機制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)

19、致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。5.暗箱操作，考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。6.生活實踐中實際存在的問題比如房地產(chǎn)公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集

20、建筑施工、物業(yè)管理、實業(yè)投資為一體的集團性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績效考評存在以下問題：一是績效考評關(guān)注短期利益與財務(wù)指標。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風險。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標與績效指標時，更偏向于采用短期的財務(wù)性指標，而忽略長期的非財務(wù)性指標。二是不同崗位的員工考核無差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大

21、，無明確崗位職責，更談不上依據(jù)崗位職責與員工素質(zhì)進行績效考核。三是績效反饋機制缺失，薪酬激勵制度與績效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績效信息交流存在嚴重不對稱導(dǎo)致績效考核工作成效不高。企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進行威懾、嚴厲懲罰，而不是激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進績效。 研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動機制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，

22、未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果。當利益驅(qū)動機制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。（二）個人見解1.明確績效考核的目的及原則 績效考核的主要目的應(yīng)包括：了解工作績效，考核目標體系的可實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系的落實提供依據(jù)；為進行人力資源規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程與成效?？冃Э己艘龅剑嚎陀^、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結(jié)合；責、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考

23、核等級或計分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規(guī)范化、制度化。 2.制定客觀、明確的考核標準考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的考核標準，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法?？己藰藴室鞔_，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致?？冃Э己艘陀^，1.考核的指標應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過多的指標極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重

24、對比；2.確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系；3.在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。 3.選擇科學合理的考核方法 績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員

25、工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作?，F(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢？筆者認為要從以下幾方面加以衡量和鑒別：一是能體現(xiàn)組織目標和考核的目的；二是能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用；三是能比較客觀、公正地評價員工的工作；四是考核方法相對來說比較節(jié)約成本；五是考核方法實用性強，易于操作。 4.澄清員工對績效考核的模糊認識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須

26、把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。 5.讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工

27、作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。6.公開化和及時反饋的原則 企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設(shè)置都應(yīng)當有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴格遵守這些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的

28、激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應(yīng)注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。 7.考核主體多樣化考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方位考核。但是在實際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、同事之間利害攸關(guān)、下屬對上級不太了解、

29、客戶有其自身的利益等原因，考核質(zhì)量可能不高。因此在考核時，可將上級對下級的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，以提高考核的精確性。8.建立考核申訴制度 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此要做到：一是建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應(yīng)當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。二是要把處理考核申訴過程