風險管理能力成熟度模型

1、風險管理能力成熟度模型1、目的：通過模型的使用，使咨詢顧問對企業(yè)的風險管理現(xiàn)狀進行評估和經(jīng)過風險管理咨詢改進后的風險管理能力成熟度進行預測，作為形成風險管理能力成熟評估報告及風險管理解決方案的有效工具。2、應用階段：風險管理評估、風險管理解決方案設計和實施階段。3、方法：風險管理六要素模型、成熟度模型與對標管理模型相結(jié)合4、工作步驟：2風險管理咨詢項目實施中一一對標工作/風險管理咨詢項目實施前一一風險管理能力成熟度評估風險管理咨詢項目解決方案設計和實施后一一風險管理能力 減熟度評估預測5、工具：風險管理能力成熟度模型5.1風險管理咨詢實施前一一風險管理能力成熟度現(xiàn)狀評估模型優(yōu)化階段管理階段確定

2、階段可重復階段初始階段優(yōu)化階段管理階段確定階段可重復階段初始階段*5*4*5*4*3*54*44*312 V.4*-;*5*55*35*3*5*56*46*4*3*36*2 :廠4*$41141目前狀態(tài)國際同行業(yè)一般水平An U最佳實現(xiàn)AVH風險管理六要素5.1.1指標說明5.1.1.1縱向指標縱向分為五個階段，表示成熟度總體實現(xiàn)的方式，說明每個階段 的特性。5.1.1.1.1初始階段特點：遇到事情是特立特辦的，沒有歸納總結(jié)過 程，沒有沉淀，必須向領導請示的狀態(tài)，造成內(nèi)耗較大。國企這種情 況較少，私企較多。5.1.1.1.2 可重復狀態(tài)：已經(jīng)有相應的辦事流程，對可重復的事項有 運作流程。特殊事

3、項才需要領導層判斷。5.1.1.1.3 確定階段：有標準和思考方向，以便不斷摸索（有以前經(jīng) 驗的沉淀）。通過政策流程標準使其固化。5.1.1.1.4 管理階段：處于這個階段公司的較少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有標準、 有流程、有數(shù)據(jù)、有系統(tǒng)、有素材），提出量化管理思想（從數(shù)字角 度有說明，使領導容易把控），但不是絕對的量化。5.1.1.1.5 優(yōu)化階段：在合理收益前提下，在可接受風險情況下，幫 助企業(yè)管風險，提高企業(yè)效率。通過風險管理的持續(xù)改進，不斷自我 推進，自我改善，形成良性循環(huán)。更以風險為導向，去做許多事情。5.1.1.2橫向指標分為六要素

4、，是分解過程，有相互關系說明，按事務來分，把業(yè) 務分解為六部分。5.1.1.2.1 業(yè)務及政策： 有總體目標，必然要有相關政策制度，明確 制度與流程的關系。5.1.1.2.2 業(yè)務流程： 制度要有流程這個載體，制度表單化，表單流 程化才能把制度落實下來5.1.1.2.3 人員及組織結(jié)構： 業(yè)務流程要有人來實現(xiàn)，因此要有相關 人員及組織結(jié)構（落實到組織、部門、崗位、人）組織架構本身對人 員有影響（結(jié)構能體現(xiàn)人員設置是否重疊）5.1.1.2.4 管理層報告： 要通過一定的報送方式（管理報告）才能讓 管理層了解（表單）運營情況（規(guī)劃報告、總結(jié)報告等）5.1.1.2.5 模型及假設： 報告蘊含某些方法

5、和模型，才能保證結(jié)論。5.1.1.2.6 系統(tǒng)及數(shù)據(jù)： 報告要有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐（管理上定義的素 材）。5.2 風險管理咨詢實施中對標管理模型5.2.1 對標管理工作5.2.1.2 對標管理和風險管理的關系風險管理從源頭從需求開始分析展開， 而對標管理直接切入當前狀態(tài) 和措施5.2.1.2 對標管理所對的“標”-橫向比較其他機構的情況-與相關的內(nèi)外標準和指南進行比較-與相關規(guī)定和要求進行比對優(yōu)化階段管理階段 確定階段可重復階段 初始階段最佳實現(xiàn)A - 國際同行業(yè)一般水平A 目前狀態(tài)業(yè)務政策業(yè)務流人員及組管理層模型及假系統(tǒng)及數(shù)風險管理六要素5.2.2指標定位說明1、1*1政策制度存在于人的腦海之中

6、，象軍隊打仗 （業(yè)務政策處 于初始階段）2、1*2 每個子單位有相應制度 （業(yè)務政策處于可重復階段）3、1*3成為一張網(wǎng)，形成統(tǒng)一體系，不是各自為政（比如集團制 度）（業(yè)務政策處于可確定階段）4、1*4能夠把經(jīng)驗在政策里留下來沉淀，做到制度的不斷完善（業(yè) 務政策處于管理階段）5、1*5 政策制度可以支撐戰(zhàn)略，體現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展目標的訴求（業(yè) 務政策處于優(yōu)化階段）（表單制度化，流程標準化，制度支持戰(zhàn)略）6、 2*1業(yè)務流程屬于被動反映階段（出事情再建流程）（業(yè)務流 程處于初始階段）7、2*2有固化相對穩(wěn)定流程，有初步的流程差異分析（體現(xiàn)管的 怎么樣）（業(yè)務流程處于可重復階段）8、2*3 內(nèi)部管理流程

7、延伸成為鏈條（到客戶、供應商，要求原料 供應商有相應的流程標準），有固定的協(xié)議（業(yè)務流程處于確定階段）9、2*4內(nèi)部管理流程全面，體現(xiàn)公司的業(yè)務發(fā)展 （業(yè)務流程處于 管理階段）10、2*5自我修訂流程，做業(yè)務的同時管理風險（根據(jù)管理內(nèi)在需求自覺管理）（業(yè)務流程處于優(yōu)化階段）11、3*1有人員、組織宣傳、架構：人員完全依賴于個人經(jīng)驗， 不是通過流程推動，沒有問責制，而是相信人的自發(fā)自覺。創(chuàng)業(yè)期的 企業(yè)一股如此。（人員和組織結(jié)構處于初始階段）12、3*2賦予人員相應的角色，責任，責任比較明確，不會相互 重疊扯皮。（人員和組織結(jié)構處于可重復階段）13、3*3 人員有層級，有責任，有組織 （人員和組織

8、結(jié)構處于確 定階段）14、3*4 人員之間形成專業(yè)化分工，各負其職 （人員和組織結(jié)構 處于管理階段）15、3*5 人員和組織能夠形成統(tǒng)一整體，相互銜接 （人員和組織 結(jié)構處于優(yōu)化階段）16、4*1 偶然的不定期報告 （管理層報告處于初始階段）17、4*2 定期報告 （管理層報告處于可重復階段）18、4*3 可以提供日常支持 （管理層報告處于確定階段）19、4*4 根據(jù)變化不斷整改 （管理層報告管理階段）20、4*5 不但對某個事情甚至整個業(yè)務都有方向 （管理層報告處 于優(yōu)化階段）21、5*1 有最初的粗線條框架 （模型及假設處于初始階段）22、5*2 方法具體化 （模型及假設處于可重復階段）23、5*3 方法成為模型 （模型及假設處于確定階段）24、5*4 有預警體系反饋 （模型及假設處于管理階段）25、5*5 形成統(tǒng)一的方法，成體系 （模型及假設處于優(yōu)化階段）26、6*1最初只做電子表格導出數(shù)據(jù) （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于初始階段）27、6*2 表格有相應模式和格式 （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于可重復階段）28、6*3 有相應系統(tǒng)（數(shù)據(jù)庫） （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于確定階段）29、6*4系統(tǒng)不斷增強獲取數(shù)據(jù)的能力，將數(shù)據(jù)加以應用可以管 理某些業(yè)務 （系統(tǒng)及數(shù)據(jù)處于管理階段）30、6*5系統(tǒng)不是各自孤