華興公司施工項目成本控制案例研究

1、華興公司施工項目成本控制案例研究工商管理碩士碩士生：于曉永指導(dǎo)教師：陳志祥副教授摘 要在建筑市場競爭日益激烈的嚴(yán)峻形勢下，企業(yè)要想在激烈競爭條件下立于不敗之地，就必須在保證項目施工質(zhì)量和工期的前提下，加強成本要素的控制，降低建筑產(chǎn)品的成本。那么如何才能做好建筑施工項目的成本控制呢？本論文從研究國內(nèi)外項目成本控制的有關(guān)理論方法入手，探討了全面成本管理、目標(biāo)成本管理、質(zhì)量成本分析和價值工程分析等方法的應(yīng)用價值。隨后，以華興建筑公司為研究個案，針對其成本控制方面存在的問題進(jìn)行了全面剖析。接著，綜合運用前述有關(guān)理論，將項目成本控制過程劃分為施工前期和施工期間兩個階段，針對不同階段的不同特點，從人工、材

2、料、機(jī)械、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等角度全面探討了相應(yīng)的成本控制方法。最后，對如何保證項目成本控制工作的有效實施提出了保證措施。 本論文采用個案研究方法，文中所涉及到的資料均來自公司的真實材料，對相似的公司有很好的參考價值。 關(guān)鍵詞：華興公司、建筑施工企業(yè)、施工項目、成本控制case study of project cost control systemfor huaxing construction companymaster of business administrationname: yu xiaoyongsupervisor: associate prof. chen zhixiangab

3、stractas the competition becomes more and more severe in the construction market, any company that wants to win the market must do well in cost control, except quality control and timing guarantee. then, how to achieve the cost control goal?in this thesis, i started with the research of cost control

4、 concerned theories to discuss the applied value of total cost management, objective cost management, quality-cost analysis and value engineering analysis, and etc. secondly, i took huaxing construction company as research object, and fully analyzed its cost control problems. thirdly, based on all t

5、he above-mentioned problem diagnoses and by means of all the related theories, i divided the whole process of project construction into two stages: before and in the course of constructing. then, i designed specific cost control measures, which adapt to different characteristics at different stage,

6、from all the directions including manpower, machine, materials, quality, timing, safety, and etc. at last, i make out some measures to assure the implementation of the cost control system in huaxing. this thesis take the method of specific case study .all materials involved in this paper are from th

7、e company. it is very much valuable to similar company. key words: huaxing company, construction corporation, construction project, cost control 目 錄中文摘要英文摘要目 錄圖目錄表目錄第1章 緒論（1） 11 本課題的研究背景（1） 12 研究目的和意義（2） 13 文獻(xiàn)綜述（2） 14 研究內(nèi)容與方法（6） 15 論文結(jié)構(gòu)（7）第2章 項目成本管理的有關(guān)理論方法綜述（9） 21 全面成本管理法（9） 22 目標(biāo)成本管理法（10） 23 質(zhì)量成本分析

8、法（11） 24 價值工程（13） 25 本研究選用上述方法的原因（16） 26 本章小結(jié)（17）第3章 華興公司項目成本控制問題診斷（19） 31 華興建筑公司經(jīng)營困境介紹（19） 32 華興公司項目管理模式分析（20） 33 華興公司成本控制問題剖析（22） 34 本章小結(jié)（32）第4章 華興公司項目施工前期的成本控制方法探討（33） 41 做好項目投標(biāo)時的成本控制（33） 42 運用價值工程，優(yōu)化施工組織設(shè)計（37） 43 本章小結(jié)（42）第5章 華興公司項目施工期間的成本控制方法探討（43） 51 制定成本控制目標(biāo)（43） 52 實施目標(biāo)成本控制（46） 53 目標(biāo)成本控制的分析與考核

9、（57） 54 本章小結(jié)（61）第6章 華興公司實施成本控制的保證措施（62） 61 強化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員成本意識（62） 62 建立項目成本控制責(zé)任制（62） 63 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制體制（66） 64 大力推進(jìn)工程項目成本控制的計算機(jī)化（66） 65 本章小結(jié)（67）第7章 案例總結(jié)與研究展望（68） 71 案例總結(jié)（68） 72 研究展望（69）參考文獻(xiàn)（70）后記（72）論文原創(chuàng)性聲明（73）圖目錄圖11 本文結(jié)構(gòu)示意圖（8）圖21 最佳質(zhì)量成本模式圖（12）圖22 價值工程工作程序（16）圖31 項目經(jīng)理部組織架構(gòu)圖（21）圖32 華興公司天賜良園項目各項

10、生產(chǎn)成本比重圖（23）圖33 成本控制結(jié)構(gòu)體系圖（24）圖34 光輝國貿(mào)中心基礎(chǔ)施工進(jìn)度對比示意圖（23）圖41 項目投標(biāo)程序圖（40）圖42 功能系統(tǒng)圖（40）圖51 工程項目目標(biāo)成本確定示意圖（44）圖52 施工項目成本預(yù)測示意圖（45）圖53 工期預(yù)防費用和損失費用關(guān)系圖（54）圖61 施工項目成本控制體系圖（63）表目錄表21 質(zhì)量成本的構(gòu)成及其內(nèi)容（12）表31 本研究所選用的若干項目指標(biāo)（22）表32 光輝項目土建工程成本明細(xì)表（25）表33 各種焊接方案成本分析表（26）表34 光輝國貿(mào)中心工地周轉(zhuǎn)材料用量表（27）表35 光輝國貿(mào)中心工地主要機(jī)械表（28）表36 文昌雅居二期主

11、要材料節(jié)超統(tǒng)計表（29）表34 光輝國貿(mào)中心工地周轉(zhuǎn)材料用量表（26）表35 光輝國貿(mào)中心工地主要機(jī)械表（26）表41 文昌雅居二期項目基礎(chǔ)施工報價（35）表42 華興公司不同報價法受益比較（35）表43 分部工程功能作用分析表（39）表44 功能作用比重修正表（39）表45 分部工程功能系數(shù)計算表（40）表46 分部工程的成本系數(shù)和價值系數(shù)（40）表47 價值分析的問題、措施、目標(biāo)排列表（41）表51 技術(shù)組織措施計劃表（49）表52 質(zhì)量成本分析表（52）表53 質(zhì)量成本控制表（53）表54 工期成本控制表（54）表55 主要成本項目差異分析表（58）表56 各分項工程直接成本比較表（59

12、）表57 材料目標(biāo)責(zé)任成本分析考核表（60）76第1章 緒 論本章主要針對研究背景、研究的目的和意義、文獻(xiàn)綜述、研究內(nèi)容和方法以及研究結(jié)構(gòu)作了說明。1. 1本課題的研究背景隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會固定資產(chǎn)投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重日益增加，支柱產(chǎn)業(yè)地位日益顯現(xiàn)出來。眾所周知，建筑業(yè)以其巨大的“波及”效應(yīng)，對眾多物質(zhì)生產(chǎn)部門和相關(guān)服務(wù)業(yè)以及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有帶動和調(diào)節(jié)作用。根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒資料:目前我國建筑業(yè)產(chǎn)值在國民經(jīng)濟(jì)中的比重約為6. 05 % ，建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)占全社會從業(yè)人數(shù)的4. 83 %1 馮占強，關(guān)于建筑業(yè)現(xiàn)狀的思考和商榷， 建筑經(jīng)濟(jì)，2002年第5期，第32頁

13、。與此同時，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，我國建筑施工企業(yè)的狀況也在發(fā)生著深刻的改變，由執(zhí)行型轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策型；由對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ脩糌?fù)責(zé)；由不重視經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笊鐣推髽I(yè)效益最大化；由單純抓施工生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟?jīng)營管理。這四個轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了建筑施工企業(yè)的職能發(fā)生了根本性的變化，而這一重大變化則把經(jīng)營管理問題突出地擺在了施工企業(yè)的面前。同時，建筑施工企業(yè)還面臨著異常激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)不但要在規(guī)定的工期內(nèi)，以合格質(zhì)量完成施工項目，而且成本控制成了企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)在項目施工過程中，要

14、以效益為中心就必須以成本為中心，向成本要效益。采用現(xiàn)代化管理方法和手段，加強工程成本控制，降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟(jì)效益，是建筑施工企業(yè)項目管理的當(dāng)務(wù)之急。另外，自2003年下半年以來，國內(nèi)能源和主要原材料供應(yīng)全面緊張，價格上漲。據(jù)中國物流協(xié)會資料，2003年國內(nèi)生產(chǎn)資料市場銷售價格總水平比上年上漲8.14%，鋼材市場價格水平比上年上漲21.1%，建材價格比上年上漲4.4%1 于峰， 建筑市場的“利好”“瓶頸”與熱點2004年我國建筑業(yè)發(fā)展形勢分析， 中國工程造價信息網(wǎng)。 。國內(nèi)資源嚴(yán)重不足，價格上漲過快，通脹壓力加大。主要建材價格的大幅上漲，使得在建工程成本增加，給施工單位帶來嚴(yán)重困難

15、，效益減少，利潤下降，從而使得如何加強成本管理與控制就更加成為擺在施工企業(yè)各級管理人員面前的頭等大事。1. 2研究目的和意義面對殘酷的市場競爭，如何在控制質(zhì)量、保證工期的前提下，獲得預(yù)期的收益，是每一個建筑公司工程項目管理的中心內(nèi)容。工程項目是建筑施工企業(yè)與市場的結(jié)合點，是企業(yè)管理的落腳點，是在市場競爭中，發(fā)包方評價企業(yè)素質(zhì)的直接對象。工程項目的成本控制，作為工程項目管理的核心，其水平和結(jié)果如何，是工程項目管理狀況及實際所達(dá)水平的綜合體現(xiàn)，是評價工程項目管理的客觀、公正尺度，具有否決性。做好成本控制，可以合理補償建筑施工企業(yè)的施工耗費，保證再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，可以促使項目組織降低成本，增加盈利，

16、擴(kuò)大積累；可以提高企業(yè)的競爭能力，增強企業(yè)素質(zhì)；可以提高項目管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的整體管理水平，增強市場競爭力。那么，現(xiàn)階段建筑施工行業(yè)的項目成本控制工作存在那些問題？科學(xué)、高效的成本控制體系又該如何建立？筆者擬在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，從實際案例出發(fā)，通過對建筑施工項目成本控制的全過程進(jìn)行全方位分析，運用項目管理有關(guān)理論，力求找到一條行之有效的、適合眾多建筑施工企業(yè)運作的成本控制體系。 3 文獻(xiàn)綜述目前，國內(nèi)研究成本控制的文章和書籍很多，但是通過理論研究并結(jié)合具體案例來探討建筑施工項目成本控制在實際操作中的常見失誤及如何避免的文章卻少之又少，有代表性的研究成果主要有： 黑龍江省水利第四工

17、程處的王進(jìn)軍、李煜峰和江海紅撰文指出，在建筑成本構(gòu)成中，建筑材料成本通常占建筑造價的60 %70 % ，他們認(rèn)為，狹義上講，建筑成本控制就是材料成本控制。為此，他們將材料供應(yīng)全過程劃分為計劃、采購、運輸、保管、使用五個階段，與此相對應(yīng)，其成本控制也分為五個階段。其中計劃階段的材料成本控制工作主要是做好材料供應(yīng)計劃和大力推廣供應(yīng)責(zé)任狀制度。采購階段的成本控制應(yīng)著眼于是控制價格。運輸階段的成本控制原則為經(jīng)濟(jì)原則，即在滿足對材料供應(yīng)需求前提下盡量降低運輸費用。保管階段的成本控制工作主要是做好材料儲備、就近設(shè)置倉儲地和分類保管材料。使用階段的成本控制主要是做好企業(yè)內(nèi)部定額的制定和實行限額領(lǐng)料制度王進(jìn)軍

18、、江海紅， 建筑施工企業(yè)的材料成本控制，黑龍江水利學(xué)報，2001 年6 月，第28 卷第2 期， 第 2628頁。山西陽泉太行房地產(chǎn)有限公司的韓釗認(rèn)為，建筑施工企業(yè)項目部要搞好成本控制與核算，其基本做法有：一是強化成本核算意識，徹底轉(zhuǎn)變不少建筑企業(yè)的施工項目中仍然存在的“項目吃企業(yè)大鍋飯” 現(xiàn)象。二是抓好成本核算監(jiān)督，加強成本核算監(jiān)督力度。三是提高成本核算員素質(zhì)。四是控制項目施工成本。項目部在強調(diào)抓質(zhì)量、抓進(jìn)度的同時，必須抓好項目效益，對工程中的人、機(jī)、材等費用采取“預(yù)測、預(yù)控、分解、對比”的方法進(jìn)行管理和控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。同時，工程項目部要盡量減少與工程生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的各種

19、費用的開支，對工程項目期間的費用實行定額限制，以保證施工成本費用的降低。五是建立科學(xué)的核算制度。要建立、健全適應(yīng)市場發(fā)展的施工項目成本核算體系，建立科學(xué)的工程項目成本核算制度和相應(yīng)的激勵制度，調(diào)動工程項目管理人員的積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量韓釗，淺談建筑施工企業(yè)項目部的成本控制與核算，科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)， 2003年，第13卷第4 期，第 1214頁。 山西省第一建筑工程公司的段俊芳從制度控制、定額控制和合同控制角度提出了施工項目成本控制的操作思路。段指出，制度控制是企業(yè)對項目成本實施的總體宏觀控制。完善的制度是克服項目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段，是企業(yè)行使監(jiān)督、檢查

20、、考核兌現(xiàn)、協(xié)調(diào)及服務(wù)職能的依據(jù)和前提，這些制度主要有工程項目責(zé)任制實施辦法、工程項目成本管理實施細(xì)則、機(jī)械設(shè)備租賃管理辦法、三鋼工具租賃管理辦法、工程項目終結(jié)審計辦法等。定額控制則是指除了國家統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎(chǔ)定額以及市場的勞務(wù)、材料價格信息之外，企業(yè)還應(yīng)有完善的內(nèi)部定額資料，內(nèi)部定額應(yīng)根據(jù)國家統(tǒng)一定額，結(jié)合現(xiàn)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全操作規(guī)程、施工條件及歷史資料等進(jìn)行編制，并以此作為編制施工預(yù)算、工長簽發(fā)施工任務(wù)書、控制考核工效及材料消耗的依據(jù)。合同控制則包括三個層面：第一，項目經(jīng)理部與公司之間的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)技術(shù)承包合同，又稱主合同，其主要內(nèi)容包括項目承包方式、承包內(nèi)容、承包指標(biāo)，雙方的責(zé)任與權(quán)

21、限、考核與獎罰。第二，項目經(jīng)理部與公司職能部門之間的專業(yè)管理合同，又稱橫向合同。對于如何加強項目管理，充分發(fā)揮項目及企業(yè)各職能部門兩個層次的積極性和專業(yè)優(yōu)勢，項目與各專業(yè)職能部門的橫向合同是解決這一問題的有效途徑。第三，項目經(jīng)理與項目管理班子成員之間的崗位責(zé)任合同和承包合同，又稱縱向合同?？v向合同包括:項目經(jīng)理與各專業(yè)人員(如成本員、預(yù)算員、材料員等) 的崗位責(zé)任合同;項目經(jīng)理與項目工程師和項目主工長之間的單項承包合同;項目經(jīng)理與勞務(wù)班組之間的分包人工費承包合同1段俊芳，建筑施工企業(yè)項目成本的控制，山西建筑，2003年第9期，第4446頁。湖南省定額站的張少玲、樓小英和柳齊林認(rèn)為施工項目成本控

22、制應(yīng)做好如下幾方面的工作：一是把成本控制和經(jīng)濟(jì)核算的重點放在施工現(xiàn)場。二是要加強過程控制，完善成本報告制度。由于工程項目施工周期長，如果單憑竣工后反映成本面貌，已屬事后，即便能找出成本超支原因，也于事無補。因此必須盡快報告成本上出現(xiàn)的問題，防止不利事態(tài)的發(fā)展。三是要加強成本分析。施工企業(yè)應(yīng)定期做好經(jīng)濟(jì)活動分析，以便總結(jié)成本管理存在的問題和經(jīng)驗，為指導(dǎo)以后工作打下堅實的基礎(chǔ)。四是要 建立健全建筑施工項目成本控制責(zé)任制，嚴(yán)格考核，實行重獎重罰，使成本控制達(dá)到日?；⒅贫然?、規(guī)范化2張少玲、樓小英、柳齊林，淺談建筑施工項目成本控制，湖南經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2002 年4 月，第13 卷第2 期，第

23、3637頁。浙江中達(dá)建設(shè)集團(tuán)股份有限公司的周財洋從施工過程中的成本控制和竣工后的結(jié)算工作兩個角度談了如何有效進(jìn)行成本控制的問題。周提出，施工過程中的成本控制工作要著重做好材料設(shè)備的采購保管和施工組織設(shè)計的優(yōu)化及日常管理的加強?？⒐を炇针A段的成本控制工作則要做好竣工驗收資料的收集，以確?？⒐そY(jié)算的準(zhǔn)確；同時還應(yīng)重視相應(yīng)的索賠工作1周財洋， 工企業(yè)如何控制工程造價淺談工程項目的成本控制，建筑經(jīng)濟(jì)， 2002年，第2期 (總第208 期)，第4142頁。從以上可以看出，現(xiàn)有的建筑工程項目成本控制研究都較為粗淺，局限性較大，主要表現(xiàn)為：1. 研究的深度太淺，缺乏現(xiàn)實的可操作性現(xiàn)有研究多是就成本控制問題

24、泛泛而談，缺乏現(xiàn)實的可操作性。雖然有的還提出了一些不錯的思路，但如何將這些思路同項目成本控制的實際操作相結(jié)合卻沒有對應(yīng)的實施細(xì)則，而工程項目成本控制又是一門實踐性很強的工作，從而使得這些研究結(jié)果的應(yīng)用價值大打折扣。2. 成本控制的范圍過窄現(xiàn)有研究將成本控制的范圍主要集中在財務(wù)成本(即直接材料、直接人工、機(jī)械費用) 等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。而后者對項目成本收益的影響經(jīng)常是巨大的，例如項目上一旦出現(xiàn)傷亡事故，輕則賠付損失，重則停工整頓，將會極大地影響項目的成本支出。3. 控制手段落后現(xiàn)有的成本控制研

25、究對象多限于工程項目的直接成本，其相應(yīng)的手段也僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中，要想控制工程項目成本，光依靠上述幾種方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如:企業(yè)必須在承接工程項目之前，采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對承接工程項目的可行性進(jìn)行風(fēng)險評估，力爭將工程項目的風(fēng)險降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技術(shù)方案時，企業(yè)應(yīng)預(yù)測在施工生產(chǎn)中可能遇到的各種問題，利用價值工程的原理，綜合考慮采取何種技術(shù)方案，消除可能遇到的不利地質(zhì)環(huán)境和氣候條件的影響，從而達(dá)到降低工程成本的目的。 4. 成本控制階段存在較大的局限性筆者認(rèn)為，工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是

26、項目的直接成本(即產(chǎn)品的直接材料、直接人工、機(jī)械費用) ，它還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開拓費用、對項目進(jìn)行評估咨詢所花費的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用、以及在項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進(jìn)行維護(hù)和質(zhì)量保修所花費的服務(wù)費用。因此項目成本控制的范圍應(yīng)該包括:投標(biāo)報價材料采購施工生產(chǎn)竣工驗收質(zhì)量保證和產(chǎn)品維護(hù)整個項目生命周期。而目前的成本控制研究多是集中在從項目開工到項目竣工驗收這一階段。5. 成本控制缺乏相應(yīng)的制度保障施工項目的成本控制是一項貫穿財務(wù)、技術(shù)、安全、經(jīng)營、人事部門等全體部門及全體人員的全方位的工作，涉及面廣，控制流程復(fù)雜，如果沒有相應(yīng)的成本責(zé)任制度作保證，單純

27、靠員工的自覺性是很難做到有效控制的。而現(xiàn)有的研究文獻(xiàn)中卻都沒有就此展開相應(yīng)研究。針對現(xiàn)有研究的局限性，筆者擬將建筑工程項目劃分為項目施工前期和施工期間兩個階段，以組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、材料采購、質(zhì)量成本、安全成本、風(fēng)險成本及維修成本、管理職責(zé)、糾正措施、技術(shù)方案等為控制對象，綜合運用相關(guān)項目管理和成本管理理論，從項目成本控制的實操角度出發(fā)，進(jìn)行全面細(xì)致的研究，力求為建筑施工企業(yè)的項目成本控制尋找到一條可行之路。1. 4研究內(nèi)容與方法本文主要針對建筑施工項目的成本控制問題展開研究，探討建筑施工企業(yè)如何在激烈的市場競爭條件下，在保證項目施工質(zhì)量、工期、安全等的前提下，做好項目的成本控制。筆者首先從研

28、究國內(nèi)外與成本管理有關(guān)的理論、方法出發(fā)，結(jié)合建筑施工項目的特點，選擇了全面成本管理、目標(biāo)成本管理、質(zhì)量成本管理和價值工程等方法作為本次研究的工具。接著，運用這些理論，以華興公司為研究對象，對其在成本控制方面存在的問題做了全面剖析，最后針對公司存在的問題提出了相應(yīng)的解決方案。本文主要采用個案研究和理論分析相結(jié)合的方法。通過對華興建筑公司數(shù)個施工項目管理狀況的調(diào)研、各級管理人員的訪談以及公司內(nèi)部資料的收集與分析，結(jié)合有關(guān)項目成本管理理論，分別從定量和定性的角度，對華興公司的項目成本控制做了系統(tǒng)研究。 1. 5論文結(jié)構(gòu)本文以廣州華興建筑工程公司作為具體的研究對象，分析并研究其成本控制體系。全文共分七

29、章：第一章 緒論 概括介紹本文的選題背景和研究意義、文獻(xiàn)綜述、研究方法及論文結(jié)構(gòu)。第二章 項目成本控制的有關(guān)理論方法介紹主要介紹了本研究中將用到的全面成本管理、目標(biāo)成本管理、質(zhì)量成本分析和價值工程四種成本管理方法。第三章 華興公司項目成本控制問題診斷通過對華興公司項目管理模式的介紹，運用全面成本管理和目標(biāo)成本管理論，對華興公司在成本控制方面存在的問題做了全面剖析。第四章 華興公司項目施工前期的成本控制方法探討主要探討如何做好項目施工前期的投標(biāo)報價策略設(shè)計和運用價值工程進(jìn)行施工組織方案的優(yōu)化。第五章 華興公司項目施工期間的成本控制方法探討主要運用目標(biāo)成本管理法對項目施工期間的成本控制方法進(jìn)行了全

30、面探討，并從質(zhì)量、進(jìn)度、安全和現(xiàn)場文明施工等角度闡述了項目成本控制的綜合性。第六章 華興公司實施項目成本控制的保障措施主要從強化全員成本意識、建立成本控制責(zé)任制、落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制體制以及大力推進(jìn)成本控制的計算機(jī)化等角度來保證華興公司成本體系的執(zhí)行。第七章 案例總結(jié)與研究展望簡要總結(jié)了本案例的研究內(nèi)容、結(jié)果以及對未來項目成本控制的有關(guān)想法。本文結(jié)構(gòu)如圖11所示：華興公司施工期間的成本控制方法探討華興公司施工前期的成本控制方法探討緒論成本管理有關(guān)理論方法介紹華興公司成本控制問題診斷華興公司實施成本控制的保證措施啟示與展望 圖11 本文結(jié)構(gòu)示意圖第2章 項目成本管理的有關(guān)理論方法介紹 本章主要

31、針對與成本控制有關(guān)的理論方法進(jìn)行了介紹，并對選取這些方法的原因進(jìn)行了說明。 2. 1 全面成本管理法全面成本管理法是指企業(yè)的各部門和全體職工以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，把專業(yè)技術(shù)、組織管理同現(xiàn)代科技手段結(jié)合起來建立科學(xué)、嚴(yán)密的產(chǎn)品成本保證體系，控制影響成本全過程的各種因素，最經(jīng)濟(jì)地研制和生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，并對產(chǎn)品壽命期內(nèi)發(fā)生的費用進(jìn)行策劃、預(yù)測、決策、計劃、組織核算、分析和控制。簡而言之，全面成本管理是企業(yè)全體人員參加的、用全面的方法對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程進(jìn)行全方位的成本管理的活動1 李天民等，企業(yè)全面成本管理，北京：北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1991，第3頁。全面成本管理的核心是全員參加成本的管理，突出成

32、本管理要“以人為本”的思想，充分挖掘人的潛力和調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性、主動性。從成本管理的角度看企業(yè)產(chǎn)品成本高、經(jīng)濟(jì)效益低的原因，主要是責(zé)任不清，措施不力，管理不嚴(yán)等。針對這些問題，企業(yè)有必要建立一套完整的成本管理保證體系，實現(xiàn)成本費用管理目標(biāo)責(zé)任制。這就需要有健全的機(jī)構(gòu)，形成全員抓成本管理的網(wǎng)絡(luò)，并運用科學(xué)的方法推行全面成本管理，使企業(yè)全體人員掌握降低成本、加強成本管理的方法2 徐雛風(fēng)，全面成本管理診斷手冊，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000，第5561頁。隨著建筑施工實踐和管理科學(xué)的發(fā)展，成本管理已由一般的成本核算和成本分析發(fā)展成為全面成本管理。建筑施工全面成本管理的基本特點是3 董玉學(xué)等，建

33、設(shè)項目建設(shè)監(jiān)理，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1998，第3342頁。：1.全過程的成本管理。就是對建筑項目施工的全過程，也即成本形成過程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。決定工程成本高低的因素，首先是以確定施工工藝、施工組織方案及技術(shù)組織措施為主要內(nèi)容的施工組織設(shè)計的質(zhì)量。在某種意義上說，施工組織設(shè)計的質(zhì)量如何，該工程項目的成本水平也就成定局了。此外，在施工準(zhǔn)備階段和正式施工階段的組織管理工作質(zhì)量如何，也會對工程成本產(chǎn)生影響。2. 綜合性的成本管理。工程成本的高低，是由許多因素決定的，如材料供應(yīng)、勞動力調(diào)配。3. 全員參加的成本管理。工程成本是由各業(yè)務(wù)部門、各生產(chǎn)崗位的職工，通過所從事的各項施工活動，分散地、

34、以不同的形式逐步形成的。因此，建筑施工的成本管理必須與每個職工的本職工作結(jié)合起來，必須全體員工共同參與管理。4. 成本的預(yù)防性管理。這是指成本管理不能停留在事后核算上，應(yīng)以成本的預(yù)測和成本的控制為重點。要堅決改變目前那種“干了再算”，即工程完了才知道成本的做法，形成一種“算了再干”的成本管理工作作風(fēng)和成本控制工作體系。綜上所述，所謂全面成本管理，就是對成本實行全過程的、綜合性的、全員的和預(yù)防性的成本管理，其核心是成本控制。2. 2目標(biāo)成本管理法1 張箐山，目標(biāo)成本管理，湖北：湖北人民出版社，1989。目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理理論在成本管理方面的具體應(yīng)用。所謂目標(biāo)成本，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一

35、時期要求實現(xiàn)的產(chǎn)品成本額度。它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)所要努力實現(xiàn)的成本，含有計劃的性質(zhì)。但目標(biāo)成本不同于計劃成本。計劃成本是根據(jù)上年實際成本和上級的要求確定的；而目標(biāo)成本是根據(jù)產(chǎn)品的市場價格和目標(biāo)利潤等制定的，它具有以下的特點：1. 目標(biāo)成本是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件自行條件確定的，通常高于下達(dá)的計劃成本指標(biāo)水平，對企業(yè)的成本指標(biāo)起保護(hù)作用。2. 目標(biāo)成本比已經(jīng)達(dá)到的實際成本（或相對實際成本）要低，能保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。3. 目標(biāo)成本是經(jīng)過預(yù)測分析，充分考慮各種因素而制定的，能促使企業(yè)從各個方面挖掘成本降低的潛力。目標(biāo)成本管理的方法，一是把企業(yè)的會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算與現(xiàn)代管理方法（包括價

36、值工程、數(shù)學(xué)分析和信息理論等）有機(jī)結(jié)合起來加以運用。目標(biāo)成本的預(yù)測、決策、控制、分析和考核諸環(huán)節(jié)正是借助這些管理方法實現(xiàn)的。由于這種管理形式是按照一定的程序循環(huán)往復(fù)持續(xù)地進(jìn)行所以也稱為循環(huán)式管理。它的過程包括確定目標(biāo)和組織實施兩大部分，這兩大部分又可分為四個步驟，即：目標(biāo)成本預(yù)測目標(biāo)成本決策目標(biāo)成本控制目標(biāo)成本分解與考核四個步驟。2. 3質(zhì)量成本分析法質(zhì)量成本是人們在企業(yè)質(zhì)量管理的實踐中逐步形成和發(fā)展起來的。20世紀(jì)50年代朱蘭提出了“礦中黃金”的概念，認(rèn)為廢品損失就象即將開采的“金礦”，只要管理得當(dāng)，降低廢品費用就如同從金礦中開采出金礦，他指出了質(zhì)量成本分析的重要性。今天，人們已經(jīng)認(rèn)識到，良

37、好的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量與低成本并不是互相矛盾的。質(zhì)量成本分析從保證產(chǎn)品支出的有關(guān)費用和未達(dá)到既定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的代價入手，探求以最少的質(zhì)量資本投入來取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理部門的一項重要職能，也是質(zhì)量管理必不可少的重要工具。質(zhì)量成本可以看作由兩部分構(gòu)成，一是為達(dá)到既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而支出的費用；二是由于質(zhì)量低劣而造成的經(jīng)濟(jì)損失。前者稱為質(zhì)量成本控制成本，包括鑒定成本和預(yù)防成本；后者成為質(zhì)量損失成本，包括內(nèi)外部損失成本1林萬祥，質(zhì)量成本理論， 北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2002，第45-48頁。質(zhì)量成本的構(gòu)成如表21所示：質(zhì)量成本中的控制成本和損失成本是相對立的，加強質(zhì)量控制提高產(chǎn)品質(zhì)量，雖

38、然降低了損失成本，但同時也加大了控制成本；而放松成本控制，雖然可以降低控制成本，但可能又加大了損失成本。成本決策的依據(jù)是：“控制成本”所增加的費用不大于“結(jié)果成本” 所造成的損失，或“可控成本增加所帶來的經(jīng)濟(jì)效益足以抵消由于質(zhì)量問題造成的損失”，并在這一核心思想的基礎(chǔ)上建立起各種優(yōu)化的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)。最佳質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)的模式如圖21所示：質(zhì)量成本分析就是將質(zhì)量成本核算后的各種質(zhì)量成本資料，按照質(zhì)量管理工作要求進(jìn)行比較分析，使之成為改進(jìn)質(zhì)量提高經(jīng)濟(jì)效益的有力工具。它主要包括質(zhì)量成本總額分析、質(zhì)量成本構(gòu)成分析、內(nèi)部故障成本和外部故障成本分析和其他質(zhì)量成本分析。表21質(zhì)量成本的構(gòu)成及其內(nèi)容質(zhì)量成本損失成

39、本內(nèi)部損失成本是指在產(chǎn)品交貨前因不符合規(guī)定的質(zhì)量要求而損失的費用，如報廢損失費、返修費、停工損失費等外部損失成本是指產(chǎn)品在出廠、售出后由于產(chǎn)品自身缺陷而產(chǎn)生的損失和費用，如索賠費、保修費、折扣損失費、退貨損失費等控制成本鑒定成本是指為鑒定產(chǎn)品質(zhì)量在一次交驗合格情況下所發(fā)生的費用，如來料檢驗費、工序檢驗費、成品、半成品檢驗費、質(zhì)量審核費等預(yù)防成本是指為了使損失成本和鑒定成本減少到最低限度而發(fā)生的一切費用，包括培訓(xùn)費、工序控制費用、新產(chǎn)品評審費等資料來源：眾行管理資訊研發(fā)中心，管理工具全解，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003，第200頁。最佳值點故障成本總控制成本預(yù)防成本鑒定成本100完美100缺陷符

40、合質(zhì)量要求的程度圖21 最佳質(zhì)量成本模式圖資料來源：眾行管理資訊研發(fā)中心，管理工具全解，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003，第200頁。通過質(zhì)量成本分析，可以找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要缺陷和管理工作的薄弱環(huán)節(jié)，為提出質(zhì)量改進(jìn)意見提供依據(jù)。通過質(zhì)量成本分析也可以找到一個最佳質(zhì)量點，使質(zhì)量總成本最低，從而實現(xiàn)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的平衡。2. 4價值工程2.4.1 價值工程的定義和基本原理價值工程，又稱價值分析，是一門技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的現(xiàn)代化管理科學(xué)。它是以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達(dá)到適當(dāng)?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動1 陸連芝， 趙仲虎 價值工程原理及應(yīng)用 重慶：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社重慶

41、分社，1989，第4頁。根據(jù)以上定義，可以把價值工程的基本原理歸納為以下三個方面:2 陸連芝， 趙仲虎 價值工程原理及應(yīng)用 重慶：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社重慶分社，1989，第1522頁。1、價值、功能和成本的關(guān)系價值工程的目的是力圖以最低的成本使產(chǎn)品或作業(yè)具有適當(dāng)?shù)膬r值，亦即實現(xiàn)其應(yīng)該具備的必要功能。因此，價值、功能和成本三者之間的關(guān)系應(yīng)該是: （21）上述公式給我們的啟示是:一方面客觀地反映了用戶的心態(tài)，都想買到物美價廉的產(chǎn)品或作業(yè)，因而必須考慮功能和成本的關(guān)系，即價值系數(shù)的高低;另一方面，又提示產(chǎn)品的生產(chǎn)者和作業(yè)的提供者，可從下列途徑提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值:(1) 功能不變，成本降低;(2) 成

42、本不變，功能提高;(3) 功能提高，成本降低;(4) 成本略有提高，功能大幅度提高;(5) 功能略有下降，成本大幅度下降。為了對上述公式中的價值、功能和成本有一個正確的理解，需要說明如下:(1) 價值不是從價值構(gòu)成的角度來理解的，而是從價值的功能角度出發(fā)，表現(xiàn)為功能與成本之比。(2) 功能是一種產(chǎn)品或作業(yè)所擔(dān)負(fù)的職能和所起的作用。這里有一個觀念問題，專門用戶購置產(chǎn)品或作業(yè)，并非購買產(chǎn)品或作業(yè)的本身，而是購買它所具有的必要功能。如果功能過全、過高，必然會導(dǎo)致成本費用提高，而超過必要功能的部分用戶并不需要，這就會造成功能過剩;反之，又會造成功能不足。(3) 公式中的成本，也不是一般意義上的成本，而

43、是產(chǎn)品壽命周期的成本。例如:工程項目的壽命周期，應(yīng)從可行性研究開始到保修期結(jié)束，其壽命周期成本也應(yīng)包括這期間的全部成本。2、價值工程的核心功能分析價值工程的核心是對產(chǎn)品或作業(yè)進(jìn)行功能分析。這就是:在項目設(shè)計時，要在對產(chǎn)品或作業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的同時，還要對產(chǎn)品或作業(yè)的功能進(jìn)行分析，從而確定必要功能和實現(xiàn)必要功能的最低成本方案(工程概算);在項目施工時，也要在對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行分析的同時，還要對項目建設(shè)的施工方案及其功能進(jìn)行分解，以確定實現(xiàn)施工方案及其功能的最低成本計劃(施工預(yù)算)。3、價值工程是一項有組織的活動2.4.2 價值工程的工作程序根據(jù)價值工程的工作標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合項目施工的特點，施工項

44、目的價值工程工作程序可分以下四個階段實施1 孫重，建筑企業(yè)經(jīng)營管理，北京：中國環(huán)境科學(xué)出版社，1990，第114119頁。:1、準(zhǔn)備階段（1）對象選擇價值工程的應(yīng)用對象和需要分析的問題，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況來確定，一般可從下列三方面來考慮:1）設(shè)計方面:如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)是否過高，設(shè)計內(nèi)容中有無不必要的功能，等等;2）施工方面:主要是尋找實現(xiàn)設(shè)計要求的最佳施工方案，如分析施工方法、流水作業(yè)、機(jī)械設(shè)備等有無不必要的功能(即不切實際的過高要求);3）成本方面:主要是尋我在滿足質(zhì)量要求的前提下降低成本的途徑，應(yīng)選擇價值量大的工程進(jìn)行重點分析。（2）組織價值工程小組價值工程小組的建立，要根據(jù)選定的對象來組織。

45、可在項目經(jīng)理部組織，也可在班組中組織，還可上下結(jié)合起來組織。（3）制訂工作計劃 價值工程的工作計劃，其主要內(nèi)容應(yīng)該包括:預(yù)期目標(biāo)、小組成員及分工、開展活動的方法和步驟等。2、分析階段（1）收集資料1）基礎(chǔ)資料：系指本項目及企業(yè)的基本情況，如企業(yè)的技術(shù)素質(zhì)和施工能力，以及本項目的建設(shè)規(guī)模、工程特點和施工組織設(shè)計等；2）技術(shù)資料：含項目的設(shè)計文件、地質(zhì)勘探資料以及用料的規(guī)格和質(zhì)量等；3）經(jīng)濟(jì)資料：如項目的施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、成本計劃和工、料、機(jī)費用的價格等；4）業(yè)主單位意見:如業(yè)主單位對項目建設(shè)的使用要求等。（2）功能分析即對項目實體進(jìn)行系統(tǒng)的功能分析，如分析項目的每個部位、每個分項工程，甚至每

46、道工序在項目施工中的作用。（3）功能評價即對工序、分項工程、部位進(jìn)行功能評價，求出其成本和價值。3、方案創(chuàng)新和評價階段（1）提出改進(jìn)方案 目的是尋找有無其他方法能實現(xiàn)這項功能，如混凝土工程有無新的配合比或摻用附加劑，深基礎(chǔ)工程有無不同的開挖方法等。（2）評價改進(jìn)方案主要是對提出的改進(jìn)方案，從功能和成本兩方面來進(jìn)行評價，具體計算新方案的成本和功能值。（3）選擇最優(yōu)方案即根據(jù)改進(jìn)方案的評價，從中優(yōu)選最佳方案。4、實驗與驗收階段（1）提出新方案，報送項目經(jīng)理審批，有的還要得到監(jiān)理工程師、設(shè)計單位甚至業(yè)主的認(rèn)可。（2）實施新方案，并對新方案的實施進(jìn)行跟蹤檢查。（3）進(jìn)行成果驗收和總結(jié)。價值工程的工作程

47、序如圖22所示。實施研究新方案的分析與評價制定新方案成本分析功能分析收集情報資料選擇分析對象價值分析發(fā)現(xiàn)分析問題解決問題 圖22 價值工程工作程序2. 5 本研究選用上述方法的原因 由于建筑施工項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在建設(shè)期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，別無回旋余地，同時又有很大的風(fēng)險性。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好，因此選用科學(xué)有效的成本控制方法就顯得非常重要。 建筑施工項目成本控制縱向貫穿從工程投標(biāo)到施工準(zhǔn)備、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向覆蓋項目部的工程、技術(shù)、采購、財務(wù)等全

48、部管理部門，同時項目的工期、質(zhì)量、安全以及現(xiàn)場文明施工等工作做得好壞都會對項目的成本產(chǎn)生重要的影響，因此，要想做好此項工作，就必須牢固樹立全面成本管理思想，從項目施工管理的全過程出發(fā)，強調(diào)全員參與，全方位地做好成本控制，從而使得全面成本管理方法成為一個必然的選擇。建立了全面成本控制體系之后，如果沒有相應(yīng)的量化控制指標(biāo)，那么項目成本控制的執(zhí)行效果如何、如何考核有關(guān)成本責(zé)任人等就無從談起，成本控制將最終流于形式。而目標(biāo)成本管理能夠把成本控制的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，并分別落實到執(zhí)行成本控制的有關(guān)部門、單位甚至個人，從而確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，因此筆者選用該控制方法來研究項目施工期間的

49、成本控制問題。在項目的質(zhì)量管理中，質(zhì)量控制成本和質(zhì)量損失成本是相對立的，加強質(zhì)量控制提高產(chǎn)品質(zhì)量，雖然降低了損失成本，但同時也加大了控制成本；而放松成本控制，雖然可以降低控制成本，但可能又加大了損失成本。那么，如何在二者之間尋找到最佳的平衡點？運用質(zhì)量成本分析法可以很好地做到這一點，從而使得質(zhì)量總成本最低，實現(xiàn)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的平衡。本研究中價值工程方法主要是用在項目施工組織方案的優(yōu)化上。施工組織方案作為指導(dǎo)項目施工的綱領(lǐng)性文件，其質(zhì)量的好壞直接決定著項目施工成本的高低。為此，在施工準(zhǔn)備階段，必須根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)資料，編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案。而價值工程正是通過對產(chǎn)品的功

50、能分析，從而確定必要功能和實現(xiàn)必要功能的最低成本方案。2. 6 本章小結(jié)本章主要就全面成本管理、目標(biāo)成本管理、質(zhì)量成本分析以及價值工程四種成本管理方法的核心要點及其在建筑施工項目管理中的應(yīng)用價值進(jìn)行了闡述。通過分析比較，筆者擬在本研究中，以全面成本管理的思想來診斷并解決華興公司在項目成本控制方面存在的問題，并運用價值工程原理來優(yōu)化施工組織方案，做好項目成本的預(yù)控工作，運用目標(biāo)成本管理法來進(jìn)行項目施工期間的成本控制工作，對于如何處理質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量損失成本的矛盾，則運用質(zhì)量成本分析法來進(jìn)行量化分析。第3章 華興公司項目成本控制問題診斷本章首先對華興公司當(dāng)前面臨的經(jīng)營困境做了簡要介紹與分析，然后

51、從其項目管理模式研究出發(fā)，對華興公司在項目成本控制方面存在的問題做了全面診斷。3.1華興建筑公司經(jīng)營困境介紹華興建筑公司是一家具有良好市場信譽的工業(yè)與民用建筑施工的級企業(yè)。其前身為中國人民解放軍鐵道兵建筑團(tuán)，1984年按中央軍委命令集體專業(yè)歸地方所有，開始企業(yè)化經(jīng)營。經(jīng)過公司全體員工十余年的艱苦努力，該公司已經(jīng)成為以建筑業(yè)為主，經(jīng)營范圍囊括建筑施工、裝飾施工、商品混凝土生產(chǎn)和輸送、電梯安裝及改造、建筑材料供銷、木制品加工等領(lǐng)域的國有大型建筑企業(yè)。公司現(xiàn)有員工1289人，其中具有中、高級職稱的工程技術(shù)人員160余人，占職工總數(shù)的12%。公司擁有資產(chǎn)近6億元，各類大重型施工機(jī)械設(shè)備400余臺。20

52、00年公司完成年產(chǎn)值達(dá)到2億元，年施工建筑面積25余萬平方米，2002年度公司年產(chǎn)值達(dá)到2.8億元，年施工建筑面積近32萬平方米，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在同行業(yè)處于中等水平1 根據(jù)華興公司內(nèi)部資料整理。然而，不容樂觀的是，自1999年以來，公司的財務(wù)狀況卻并不如意，連年虧損，并最終在2004年春節(jié)前因拖欠農(nóng)民工工資導(dǎo)致民工集體上訪被廣州市建委處以暫停參加新項目的投標(biāo)資格。那么，華興公司連年虧損的原因在哪里？從公司所處外部市場來看，近年來，由于建筑市場競爭異常激烈、就業(yè)困難造成眾多建筑企業(yè)為了自身的生存需要，自墊資金入場承包工程，造成建設(shè)領(lǐng)域負(fù)債經(jīng)營、拖欠成風(fēng)；部分建設(shè)單位還利用施工單位接工程心切的心

53、理，簽訂 霸王條款，不認(rèn)真履行合同。而建筑商卻是有苦說不出，敢怒不敢言。同時建筑商為了日后承攬工程的需要，不得不在工程質(zhì)量、進(jìn)度方面強化管理，對成本的關(guān)注就放在了如何以更低的價格尋找自己的下游工程承包隊，擺在建筑商面前的最大任務(wù)就是以優(yōu)惠的價格、較短的工期、優(yōu)良的質(zhì)量接到工程。這就對建筑公司的成本控制能力提出了更高的要求，公司盈利能力的高低很大程度上就取決于項目成本控制能力的大小。從公司內(nèi)部經(jīng)營管理來看，其經(jīng)營狀況的好壞直接取決于公司項目管理水平的高低，而項目管理水平的高低又直接體現(xiàn)在公司項目成本控制工作做得如何。下面，筆者通過對華興公司項目管理的介紹，來剖析其內(nèi)部成本控制的現(xiàn)狀。3.2華興公

54、司項目管理模式分析華興公司的施工項目管理方式一直采用項目部制，即公司承接到項目后，成立項目經(jīng)理部，全面負(fù)責(zé)該項目的施工管理，直至項目竣工交驗。根據(jù)公司制度，項目部的組織架構(gòu)按圖4-1所示設(shè)置：項目部各有關(guān)部門的職責(zé)規(guī)定如下1 根據(jù)華興公司內(nèi)部制度匯編：工程部：根據(jù)工程進(jìn)度計劃合理安排各項工作，組織施工調(diào)度，組織有關(guān)人員檢查、落實計劃完成情況及質(zhì)量情況。保證工期履約率100%，控制限額領(lǐng)料、材料節(jié)約率0.5%，現(xiàn)場施工符合環(huán)境保護(hù)指標(biāo)。負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)和質(zhì)量環(huán)境管理工作，做好洽商變更的往來和實施，編制施工方案和技術(shù)質(zhì)量環(huán)境措施。保證技術(shù)核定單、變更及時發(fā)放到相關(guān)人員，發(fā)放率100%，工程技術(shù)復(fù)核率100%。質(zhì)