公立醫(yī)院績(jī)效管理體系構(gòu)建

1、公立醫(yī)院績(jī)效管理研究隨著社會(huì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，社會(huì)對(duì)醫(yī)院的就醫(yī)需求也不斷提高，居民就醫(yī)時(shí)不再僅僅滿足于看病治病，同時(shí)也希望在就診的過(guò)程中獲得滿意的服務(wù)和心理的尊重；而醫(yī)療體制改革的深入進(jìn)行，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公立醫(yī)院資源浪費(fèi)、效率低下、患者滿意度低、人才流失嚴(yán)重等問(wèn)題不同程度存在。改變?cè)械倪\(yùn)行模式和管理方法，探索科學(xué)的公立醫(yī)院績(jī)效管理體系，適應(yīng)新形勢(shì)的變化，成為公立醫(yī)院全面提升運(yùn)行效率、服務(wù)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。一、公立醫(yī)院績(jī)效管理的概念及內(nèi)涵（一）公立醫(yī)院績(jī)效管理的概念績(jī)效管理早起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)企業(yè)管理，所謂績(jī)效管理也就是指通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)

2、評(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于組織日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，而是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；它不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展。顧名思義，公立醫(yī)院績(jī)效管理也就是指通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科室管理者和員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科室和理者

3、及員工工作能力不斷提升。（二）公立醫(yī)院績(jī)效管理主體的分類從管理學(xué)的角度來(lái)看，可以把公立醫(yī)院績(jī)效管理主體分為組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是指公立醫(yī)院在某一時(shí)期內(nèi)，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及財(cái)務(wù)狀況等，包括社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，即包括量的方面，又包括質(zhì)的方面。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作作為和工作態(tài)度的總和。組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效既有聯(lián)系又有區(qū)別，辯證統(tǒng)一相輔相成的。個(gè)人績(jī)效是組織績(jī)效的基礎(chǔ)，離開(kāi)個(gè)人現(xiàn)績(jī)效也就無(wú)所謂組織績(jī)效；組織績(jī)效是個(gè)人績(jī)效的結(jié)果，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)不能保證組織是有績(jī)效的。因此，在研究員工的績(jī)效問(wèn)題時(shí)，必須考慮組織因素；在在評(píng)價(jià)組織績(jī)效的同時(shí)，還應(yīng)充分考慮

4、員工因素。從管理層次可分為：醫(yī)院、部門和員工?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進(jìn)來(lái)，部門和員工通過(guò)溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)。在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院績(jī)效管理中最主要的組成部分就是部門績(jī)效管理與員工績(jī)效管理。（三）公立醫(yī)院績(jī)效管理不同于企業(yè)績(jī)效管理來(lái)源于企業(yè)，但由于公立醫(yī)院的本質(zhì)、宗旨、工作目標(biāo)與企業(yè)不盡相同，這也就決定了不能用企業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)照搬用于公立醫(yī)院管理

5、。1、公立醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)彰顯公益性公立醫(yī)院由政府投資創(chuàng)辦，政府給予一定的財(cái)政補(bǔ)助，減免各種稅收。這就要求公立醫(yī)院在醫(yī)療活動(dòng)中合法經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持合理用藥、合理檢查、合理收費(fèi)，為病人提供適宜的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，平抑快速增長(zhǎng)的醫(yī)療費(fèi)用，最大限度滿足區(qū)域內(nèi)人民群眾的醫(yī)療保健任務(wù)。在評(píng)價(jià)體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo),弱勢(shì)群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費(fèi)用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會(huì)和患者的滿意度指標(biāo)等，績(jī)效管理公益性是公立醫(yī)院本質(zhì)特征要求。2、公立醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克說(shuō)過(guò)“醫(yī)院利潤(rùn)是結(jié)果不是目的”。企業(yè)的宗旨是取得利潤(rùn)最大化，自然對(duì)于服務(wù)者的考核將以利潤(rùn)獲取

6、為主要目標(biāo)。醫(yī)院的根本宗旨是救死扶傷，是綜合服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)等對(duì)人體進(jìn)行治療，其點(diǎn)滴都可能涉及人的生命。這也就決定了醫(yī)院績(jī)效管理不只是體現(xiàn)內(nèi)部的行為和結(jié)果，還要關(guān)注社會(huì)相關(guān)利益者的評(píng)價(jià)和結(jié)果。3、公立醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)促進(jìn)學(xué)科建設(shè)可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)不同于企業(yè)，名醫(yī)、名科、名院需要長(zhǎng)時(shí)間甚至幾代人的積累。公立醫(yī)院的績(jī)效管理不僅是要著眼于近期的科室發(fā)展，還要統(tǒng)籌長(zhǎng)遠(yuǎn)的科研創(chuàng)新、人才梯隊(duì)、醫(yī)療質(zhì)量管理，只有這樣，才能促進(jìn)學(xué)科建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。4、公立醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)能發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員知識(shí)型員工主觀積極性醫(yī)學(xué)是知識(shí)密集型學(xué)科，是一項(xiàng)創(chuàng)造性工作，同時(shí)又是“慎獨(dú)”工作，不同人群不同疾病不同表現(xiàn)，即使同一疾病，

7、發(fā)生在不同人群或病情發(fā)展的不同階段，其表現(xiàn)及治療也各不一致，病人的治療效果不僅取決于醫(yī)生的技能水平，同時(shí)也取決于醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)新和自律。這就要求績(jī)效管理就不能單純要考慮病人的支付費(fèi)用，還要綜合醫(yī)務(wù)人員的恪責(zé)程度及病人滿意度。5、公立醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)因院而宜，因科而宜，因病而宜醫(yī)院不同于企業(yè)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。對(duì)于不同等級(jí)的公立醫(yī)院，考核重點(diǎn)應(yīng)各有不同，如大醫(yī)院，應(yīng)以疑難危重病例、科研創(chuàng)新為主，而對(duì)于小醫(yī)院，應(yīng)強(qiáng)調(diào)其公共衛(wèi)生、疾病預(yù)防職能；不同類型科室績(jī)效管理也不同，如職能科室與臨床、醫(yī)技側(cè)重點(diǎn)也各有差異，即使大內(nèi)科、大外科，其考核方法應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)、疾病特點(diǎn)而定。如甲狀腺手術(shù)、胃腸道手術(shù)同屬普外科

8、，但前者平均住院時(shí)間短，藥比低，風(fēng)險(xiǎn)小效率高，而胃腸手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大，住院時(shí)間長(zhǎng)，藥比高，如單純以某方面如住院時(shí)間作為考核重點(diǎn)，也會(huì)削弱醫(yī)務(wù)人員積極性，甚至出現(xiàn)拒收“危重疑難病人”情況。 二、我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀總體上來(lái)說(shuō)，目前我國(guó)對(duì)該領(lǐng)域從基本概念、作用程序、實(shí)施原則、實(shí)際操作過(guò)程以及綜合使用等都沒(méi)形成共識(shí)，對(duì)國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理的理念與實(shí)踐也缺乏系統(tǒng)的介紹和研究。由于缺乏系統(tǒng)性的研究和成熟的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)致使我國(guó)學(xué)術(shù)界和相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)于公立醫(yī)院績(jī)效管理的理論研究和實(shí)際應(yīng)用還處于較淺層次，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍處于不成熟狀態(tài)。主要表現(xiàn)在：（一）公立醫(yī)院整體績(jī)效管理水平不高我國(guó)醫(yī)院高層及中層管理者主要來(lái)源于技術(shù)骨干

9、或?qū)W科帶頭人，他們身兼數(shù)職，既要管理醫(yī)院、又要出專家門診、還要帶研究生，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)會(huì)議不能落，還要在各種學(xué)術(shù)團(tuán)體盡職，可謂分身無(wú)術(shù)。因此，中國(guó)醫(yī)院的院長(zhǎng)被稱為是“專業(yè)做專家、業(yè)余當(dāng)院長(zhǎng)”。經(jīng)營(yíng)管理畢竟是一門專業(yè)學(xué)科，所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，“專家院長(zhǎng)”的聘用模式，也就形成了醫(yī)院一般都會(huì)重專業(yè)而輕管理的觀念。在這種觀念的影響下，公立醫(yī)院績(jī)效管理的整體水平不高。我國(guó)公產(chǎn)醫(yī)院績(jī)效考核常采用凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、人均業(yè)務(wù)收入等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，而忽視了滿意度類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)等與內(nèi)部指標(biāo)聯(lián)系密切的其它各方面指標(biāo)。而國(guó)外常采用財(cái)政管理和效率指標(biāo)，如住院患者與門診患者醫(yī)療成本比率、次住院實(shí)

10、際成本、次門診成本、門診醫(yī)療服務(wù)與住院醫(yī)療服務(wù)的比例、位患者直（間）接成本、多次得到急救室治療的患者百分比、術(shù)前等待時(shí)間，前者注重經(jīng)濟(jì)效益，后者關(guān)注成本控制，在純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的左右下，公立醫(yī)院將成本核算的結(jié)果作為績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的基礎(chǔ)和依據(jù)，往往導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)扭曲，應(yīng)運(yùn)而生的科室承包、開(kāi)單提成等措施，加劇了病人負(fù)擔(dān)。（二）缺乏實(shí)施績(jī)效管理的高效組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)高效組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，而當(dāng)前很多公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)欠佳，主要表現(xiàn)在沒(méi)有進(jìn)行工作分析，沒(méi)有明確的崗位職責(zé)，缺少標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，責(zé)、權(quán)、利劃分不清晰，信息流通不暢，對(duì)市場(chǎng)變化缺乏靈活性。公立醫(yī)院績(jī)效管理成為人力資源管理部門或數(shù)個(gè)職能部

11、門的工作，業(yè)務(wù)科室管理人員及員工的不配合最終導(dǎo)致績(jī)效管理“圖有其名”?，F(xiàn)代績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)實(shí)施的準(zhǔn)確性、有效性和效率依賴醫(yī)療機(jī)構(gòu)完善的信息系統(tǒng)，以保證信息的采集、處理、分析和使用的質(zhì)量。而我國(guó)公立醫(yī)院的信息系統(tǒng)更新緩慢，提供的信息失真和滯后，各部門通常只能采用上報(bào)的匯總數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)的績(jī)效。（三）績(jī)效管理目的性不明確績(jī)效管理的目的，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效管理要解決什么問(wèn)題，績(jī)效管理目標(biāo)是什么。管理的真正目的，即改善工作業(yè)績(jī)和提升員工能力，從而自下而上地達(dá)成醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。1、目標(biāo)制定者目的性不明確目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的，因此醫(yī)院管理的決策層是醫(yī)院績(jī)效考核管理目標(biāo)的制定者。

12、醫(yī)院管理的決策層缺乏清晰的戰(zhàn)略，即醫(yī)院定位如何，實(shí)現(xiàn)這樣的位置該如何走，和競(jìng)爭(zhēng)者相比，能夠提供給患者的獨(dú)特價(jià)值在哪里。醫(yī)院績(jī)效考核的目標(biāo)制定者在對(duì)醫(yī)院考核的層面上是醫(yī)院的主管部門，在對(duì)醫(yī)院內(nèi)部考核的層面是則是醫(yī)院的決策層?，F(xiàn)階段，對(duì)醫(yī)院主管部門而言，公立醫(yī)院任期制帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，即可能有為短期業(yè)績(jī)而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為產(chǎn)生。對(duì)醫(yī)院決策層而言，則是缺乏對(duì)自身及部門理想狀況的清晰定義，而定義將引導(dǎo)醫(yī)院和部門朝著理想情況發(fā)展，將關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測(cè)量的目標(biāo)。2、目標(biāo)考核者目的性不明確在實(shí)際管理過(guò)程中，醫(yī)院績(jī)效考核的執(zhí)行者是各類管理職能部門，考核者對(duì)考核目的不明確主要表現(xiàn)在對(duì)績(jī)效管理體系中考核定位

13、模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^(guò)于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度。醫(yī)院考核者缺乏對(duì)執(zhí)行者的反饋溝通和輔導(dǎo)，注重形式上的完成而非績(jī)效的實(shí)質(zhì)，沒(méi)有能夠充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，其本身并非是管理的目的。醫(yī)院的績(jī)效管理更多是偏向于正向激勵(lì)，它對(duì)醫(yī)院帶來(lái)的管理效益，是來(lái)源于整體績(jī)效提升而帶來(lái)的“開(kāi)源”功能，而并非通過(guò)罰款帶來(lái)的“節(jié)流”作用。3、目標(biāo)執(zhí)行者目的性不明確目標(biāo)執(zhí)行者對(duì)醫(yī)院而言是醫(yī)院的各個(gè)部門及每一位員工。由于對(duì)醫(yī)院發(fā)展整體愿景的了解缺乏，以及考核目的的不明確使得部門和員工的注意力在某些方面都集中在如何避免

14、犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上。更嚴(yán)重的是可能出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚啵浮耙?guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。同時(shí)也存在部門和員工為了適應(yīng)“政策”而想出 “對(duì)策”的現(xiàn)象，比如醫(yī)院在考核中制定“藥品比例”目標(biāo)，目的是為了降低患者的用藥負(fù)擔(dān)，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，由于對(duì)考核目的的不明確，可能導(dǎo)致通過(guò)增加檢查、使用高植材料等來(lái)相應(yīng)降低藥品比例，但這顯然是與考核初衷相悖的。執(zhí)行者不能清楚地知道醫(yī)院的長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略，員工對(duì)醫(yī)院的績(jī)效計(jì)劃僅僅停留在字面和數(shù)字上，未能將其與醫(yī)院的發(fā)展、個(gè)人的發(fā)展相聯(lián)系，形成對(duì)績(jī)效計(jì)劃的簡(jiǎn)單執(zhí)行。（四）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理指標(biāo)是績(jī)效考核的“指揮棒

15、”，考核指標(biāo)應(yīng)該有正確的導(dǎo)向性，績(jī)效考核應(yīng)導(dǎo)向醫(yī)院的使命、核心職能，因此對(duì)醫(yī)院而言，績(jī)效考核目標(biāo)要導(dǎo)向醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)向醫(yī)院的工作重點(diǎn)。雖然醫(yī)院績(jī)效考核趨于流程上的規(guī)范化，但指標(biāo)的片面和偏離，將使醫(yī)院的績(jī)效考核在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理終極目標(biāo)上不能到達(dá)。1、績(jī)效考核指標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度差在績(jī)效考核目標(biāo)制定中，常常被重視的是短期目標(biāo)或近期目標(biāo)，因?yàn)檫@類指標(biāo)最容易被量化，最能夠通過(guò)短期管理而看到量化效果。但這類指標(biāo)的完成相對(duì)于醫(yī)院發(fā)展和定位的意義卻反映不夠明顯，比如以臨床為主的醫(yī)院制定了科研獲獎(jiǎng)的數(shù)量指標(biāo)，而對(duì)科研項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化不再考核，那么這樣的考核目的顯然是與推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的實(shí)質(zhì)要求有差距的。

16、這樣的情況在醫(yī)院績(jī)效考核中反映為沒(méi)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，單純從某個(gè)角度上出發(fā)，缺乏整體戰(zhàn)略構(gòu)思。片面追求一種短期目標(biāo)，讓管理者忙于安于現(xiàn)狀而失去對(duì)醫(yī)院未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。如醫(yī)院片面追求經(jīng)濟(jì)效益與工作量，忽視對(duì)病人負(fù)擔(dān)、滿意度、技術(shù)含量的提高發(fā)展，那么，隨之而來(lái)的是聲譽(yù)、市場(chǎng)占有的下降，雖然短期內(nèi)會(huì)有一定發(fā)展，但是隨著時(shí)間的推移，面臨的非但不是發(fā)展，而是困境。2、績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于全面一方面是考核指標(biāo)不能反映醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展要求，另一方面是在績(jī)效考核指標(biāo)中過(guò)于追求考核指標(biāo)的全面和完整，醫(yī)院對(duì)部門的考核指標(biāo)涵蓋了幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實(shí)的各種考核中，我們

17、常常會(huì)看到幾十項(xiàng)甚至是上百項(xiàng)考核指標(biāo)，可謂是面面俱到。很多的項(xiàng)目權(quán)重都在0.5分1分之間，最高的也不超過(guò)5分，這樣的考核，可能產(chǎn)生的極端后果是：即使是醫(yī)療核心制度未能達(dá)標(biāo)，該部門的評(píng)價(jià)也可能在90分以上。如此考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這看似周全的指標(biāo)體系，在實(shí)踐過(guò)程中產(chǎn)生的結(jié)果是：精力分散，找不到目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)，造成短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度極低。過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。為規(guī)避指標(biāo)“大而全”帶來(lái)的方向迷失，醫(yī)院的績(jī)效管理不應(yīng)追求指標(biāo)面面俱到，而是要結(jié)合選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，作為傳遞和落實(shí)戰(zhàn)略的工具，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)

18、都支撐醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)無(wú)差異績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的無(wú)差異性表現(xiàn)為部門間考核指標(biāo)的無(wú)差異和不同時(shí)期的考核指標(biāo)無(wú)差異。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的發(fā)展，現(xiàn)行的醫(yī)院績(jī)效考核已經(jīng)考慮到了部門不同而采用不同的指標(biāo)，大體的模式是：將全院的部門劃分為：臨床、醫(yī)技、職能等大類，針對(duì)每一類制訂不同的指標(biāo)。內(nèi)科和外科、檢驗(yàn)和影像，他們之間不同的僅是指標(biāo)值的差異。同樣是針對(duì)工作差錯(cuò)率的考核，對(duì)于工作量大的部門和工作量小的部門都是采用了相同的百分比考核，部門考核指標(biāo)的無(wú)差異性或微差異性對(duì)績(jī)效考核而言顯然不利于尋找每一個(gè)部門提高績(jī)效的切入點(diǎn)，從而不能通過(guò)考核達(dá)到高積極性和高績(jī)效。對(duì)個(gè)人績(jī)效考核的指標(biāo)無(wú)差異性則更為

19、明顯?！暗隆⒛?、勤、績(jī)”式的個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)幾乎適用于每個(gè)個(gè)體。同樣，相對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)在時(shí)間縱軸上的變化，我們更是很少發(fā)現(xiàn)差異。一個(gè)醫(yī)院，對(duì)于每年的績(jī)效指標(biāo)調(diào)整幾乎是微乎其微，一套指標(biāo)體系往往可以用上幾年不變，當(dāng)然，其中指標(biāo)值還是有變化的。在醫(yī)院績(jī)效考核中，對(duì)部門和員工的考核往往來(lái)源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。事實(shí)上，醫(yī)院隨著政策和市場(chǎng)的波動(dòng)一直是處于變動(dòng)狀態(tài)，變化性和不可預(yù)測(cè)性同時(shí)存在。醫(yī)保的支付政策、醫(yī)療項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格、藥品政策及主管部門的管理方式的變化都會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效產(chǎn)生重大的影響。4、績(jī)效考核指標(biāo)的非量化目前醫(yī)院在制定部門績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)均采用了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，但是在對(duì)員工

20、個(gè)人的考核指標(biāo)上則欠缺較多。許多醫(yī)院在定義績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績(jī)，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，由于考核指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，員工不知道在日常工作中如何去做，過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性和對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的真正體現(xiàn)。5、考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)主觀性大權(quán)重設(shè)計(jì)的合理如否，對(duì)利用數(shù)據(jù)特性的綜合評(píng)價(jià)方法至關(guān)重要，對(duì)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施起著舉足輕重的作用。因此，在進(jìn)行醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要充分考慮各指標(biāo)的相對(duì)重要程度(權(quán)重)。目前的公立醫(yī)院績(jī)效考核的權(quán)重系數(shù)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)合理的方法，大多是負(fù)責(zé)績(jī)效考核的部門

21、或人員根據(jù)本部門或自己的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)的，并且在實(shí)際考核過(guò)程種存在隨意調(diào)整權(quán)重系數(shù)的現(xiàn)象。（五）績(jī)效管理過(guò)程中忽略缺乏有效的溝通和反饋機(jī)制由于績(jī)效考評(píng)涉及到每個(gè)員工的切身利益，因此十分敏感，很多醫(yī)院管理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效溝通的重要意義，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果往往不予公布，導(dǎo)致績(jī)效管理成為單純的績(jī)效考核，誘發(fā)大量矛盾，阻礙了員工績(jī)效的提升和能力的發(fā)揮。目前一些醫(yī)院績(jī)效考核前，未對(duì)員工進(jìn)行教育動(dòng)員，幫助員工提高對(duì)實(shí)施績(jī)效管理重要意義的認(rèn)識(shí)，讓大家主動(dòng)參與，自覺(jué)接受績(jī)效考核。實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)績(jī)效不佳也不能及時(shí)指出并幫助員工改進(jìn)和提高。因而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核工作有抵觸情緒。有很多醫(yī)院管理者根本不與員工溝通，

22、也不及時(shí)反饋績(jī)效考核的結(jié)果，使員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)和考核結(jié)果心中無(wú)數(shù)?？?jī)效管理本質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的變革過(guò)程，溝通不足和不能及時(shí)反饋將造成員工不能及時(shí)調(diào)整工作目標(biāo)和工作任務(wù)，不能與組織目標(biāo)保持一致，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相脫節(jié)。每個(gè)部門都承擔(dān)了從醫(yī)院總體目標(biāo)分解下來(lái)的分目標(biāo)，而每個(gè)部門分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都依賴于其他部門的配合與支持，因此在績(jī)效管理過(guò)程中，從績(jī)效計(jì)劃的制定到績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效反饋，都離不開(kāi)與各部門、員工的溝通與交流。（六）績(jī)效考核方法不科學(xué)科學(xué)的績(jī)效考核方法是醫(yī)院績(jī)效管理的可操作的管理工具。隨著醫(yī)院間交流的日益廣泛，很多醫(yī)院在交流中發(fā)現(xiàn)了其他醫(yī)院一些好的管理方法，于是在

23、管理過(guò)程中經(jīng)常習(xí)慣吸取先進(jìn)單位的管理經(jīng)驗(yàn)，也就習(xí)慣性地將其他單位的績(jī)效考核方法甚至是企業(yè)的某些做法照搬照抄。但在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中卻并未取得預(yù)想的效果。適合的才是最好的?？?jī)效考核模式方法的有效選擇無(wú)論是kpi還是mbo，bsc還是360度反饋，績(jī)效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過(guò)程。這些考核方法要依據(jù)醫(yī)院的規(guī)模（工作量規(guī)模、人員床位規(guī)模等）、發(fā)展階段（引入期、成長(zhǎng)期或成熟期等）以及被考核者所在崗位、職位、所處環(huán)境、工作性質(zhì)上的不同等具體情況進(jìn)行選擇，根據(jù)醫(yī)院自身情況選擇和制定符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀的績(jī)效考核體系和考核方法。醫(yī)院考核指標(biāo)的設(shè)定也要根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況繁簡(jiǎn)得當(dāng)、設(shè)計(jì)合理，能夠量化的指標(biāo)

24、盡可能地量化，考核方法在保證可信度和有效度的前提下具有較強(qiáng)的可操作性。（七）績(jī)效考核分配體系不健全績(jī)效考核是績(jī)效分配的依據(jù)， 醫(yī)院的現(xiàn)行分配體系，雖然已經(jīng)不斷改進(jìn)，但是分配體系在一定程度上仍顯現(xiàn)出粗放管理的痕跡，績(jī)效考核分配的激勵(lì)作用在很大程度上被弱化。1、績(jī)效考核分配體系的粗放目前大部分醫(yī)院將醫(yī)院績(jī)效考核分配體系按照人員或部門類別進(jìn)行分類管理。最常見(jiàn)的是按職能類別分為醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政和后勤等類別，對(duì)各類人員制定不同的考核分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣的分配方法相對(duì)于以往的“科室核算型”分配雖已經(jīng)有了較大的改進(jìn)，但是，對(duì)于每類人員內(nèi)部的不同崗位差異卻沒(méi)有細(xì)化反映。同時(shí)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各級(jí)人員如學(xué)科帶頭人、中層

25、管理者、普通員工等也沒(méi)有具體考核分配計(jì)劃，更常見(jiàn)的是僅在分配過(guò)程中人為的設(shè)定分配系數(shù)，不能體現(xiàn)績(jī)效與分配的差異。2、績(jī)效考核分配體系激勵(lì)作用的“中斷”目前，績(jī)效考核大部分只是針對(duì)部門整體績(jī)效而言，由于缺乏有效的個(gè)人評(píng)估體系在一級(jí)分配上體現(xiàn)出的績(jī)效考核評(píng)價(jià)到二級(jí)分配上則又大部分回歸了平均分配，從而使醫(yī)院精心設(shè)計(jì)的績(jī)效考核只能作用于部門，而對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用在二次分配中弱化，甚至對(duì)部分優(yōu)秀人才產(chǎn)生反作用。相對(duì)于對(duì)科室績(jī)效的認(rèn)可，醫(yī)院對(duì)每一員工的價(jià)值認(rèn)可，過(guò)多考慮的是其崗位差異、任職年限以及職稱等因素。缺乏對(duì)每一員工崗位績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，績(jī)效考核的分配只能浮于表面，績(jī)效考核的激勵(lì)作用止步于個(gè)人。此外，由

26、于系統(tǒng)因素如人力資源不足等導(dǎo)致醫(yī)生、護(hù)士不能及時(shí)觀察病情，醫(yī)院設(shè)備不足導(dǎo)致病人不能及時(shí)檢查而延誤病情，系統(tǒng)問(wèn)題不能有效解決也成為影響績(jī)效管理發(fā)揮作用的負(fù)面因素。三、新時(shí)期呼喚公立醫(yī)院績(jī)效管理績(jī)效管理是新時(shí)期公立醫(yī)院改革和發(fā)展的必然要求。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績(jī)效作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)入醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南(試行)。2006年、2007年在全國(guó)開(kāi)展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)中，衛(wèi)生部也明確地將績(jī)效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對(duì)各級(jí)醫(yī)院的重要考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年4月出臺(tái)的中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深入醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)及

27、其配套文件關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)明確提出：建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績(jī)效考核管理制度和完善人員績(jī)效考核制度。完善的公立醫(yī)院績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的關(guān)鍵，它包括建立績(jī)效管理組織架構(gòu)、制定績(jī)效管理指標(biāo)體系、績(jī)效管理的實(shí)施、考核、評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)，是一個(gè)不斷發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程。（一）建立績(jī)效管理組織架構(gòu)完善、權(quán)威的績(jī)效管理架構(gòu)是公立醫(yī)院現(xiàn)績(jī)效管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在實(shí)施醫(yī)院績(jī)效管理過(guò)程中，必須處理諸如權(quán)力、責(zé)任、分工、協(xié)作以及部門之間、員工之問(wèn)的相互依存、相互配合與協(xié)同的關(guān)系。組織架構(gòu)正是從權(quán)力、溝通和角色等方面決定著組織成員在績(jī)效管理中的地位、作用。一般分階段三個(gè)層面。第一層面由醫(yī)院領(lǐng)

28、導(dǎo)層組成，行使績(jī)效管理的最高決策權(quán)與最終裁判權(quán)。其主要職能是：制定醫(yī)院戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)；審定醫(yī)院績(jī)效管理制度；推動(dòng)并監(jiān)督績(jī)效管理的實(shí)施；決定重大問(wèn)題；組織開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)；發(fā)布績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，裁決對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的申述；督導(dǎo)績(jī)效反饋，兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；全程全方位溝通。第二層面由績(jī)效管理的職能部門負(fù)責(zé)人組成，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)下，組織開(kāi)展全院績(jī)效管理工作，并提供績(jī)效管理技術(shù)咨詢指導(dǎo)服務(wù)，其中人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門、醫(yī)療質(zhì)量管理部門、科教研部門發(fā)揮主體作用，信息部門、設(shè)備管理部門、保衛(wèi)部門等發(fā)揮支持作用。其主要職能是：向第一層面匯報(bào)績(jī)效管理方案；提供績(jī)效管理技術(shù)支持；實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)醫(yī)院績(jī)效動(dòng)態(tài)，分析科室績(jī)效并提出改

29、進(jìn)意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效問(wèn)題并提出改進(jìn)建議；推動(dòng)績(jī)效反饋與獎(jiǎng)懲，受理相關(guān)投訴；通過(guò)醫(yī)院his系統(tǒng)收集人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、質(zhì)量管理等績(jī)效相關(guān)信息資料，建立科室、員工績(jī)效檔案；開(kāi)展績(jī)效管理的咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作；依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和人事調(diào)整。第三層面由各業(yè)務(wù)科室組織，包括臨床、醫(yī)技、后勤科室負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)落實(shí)醫(yī)院績(jī)效管理要求的監(jiān)督執(zhí)行，開(kāi)展科室績(jī)效管理?？剖铱?jī)效是組織（醫(yī)院）績(jī)效和個(gè)人（職工）績(jī)效相互轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在普遍施行院科兩級(jí)管理、科室主任負(fù)責(zé)制的體制下，科室主任成為落實(shí)績(jī)效管理責(zé)任的核心人物。其主要職能是：完成第一層面布置的科室績(jī)效管理任務(wù)；協(xié)助提供科室績(jī)效信息；建立科室績(jī)效管理體

30、系，將人才培養(yǎng)與職工能力提升作為重點(diǎn)；將績(jī)效目標(biāo)分解到個(gè)人，輔導(dǎo)職工建立個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。（二）制定公立績(jī)效管理指標(biāo)體系醫(yī)療過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的專業(yè)過(guò)程，其包括臨床醫(yī)生的診療思維，醫(yī)技科室的輔助診斷，此外還包括后勤科室的支持和職能科室的協(xié)調(diào)，可以講每位病人都是一個(gè)“產(chǎn)品”，要把所有的因素都列為觀察考評(píng)的目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，但是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析形成目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo)，這也是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi-key process indication）評(píng)估法的理論基礎(chǔ)和由來(lái)。制定公立醫(yī)院績(jī)效管理關(guān)鍵指標(biāo)也就是將醫(yī)院戰(zhàn)略

31、目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。1、制定原則（1）體現(xiàn)公益性的原則我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，作為醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，公立醫(yī)院要履行好救死扶傷的神圣職責(zé)、不斷提高醫(yī)療質(zhì)量，改善醫(yī)療服務(wù)，將社會(huì)效益放在首位。另一方面，醫(yī)院處在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境中，它要適應(yīng)政策的變化和醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，維持醫(yī)院的生存和發(fā)展，就必須也追求經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)體現(xiàn)公益性引導(dǎo)功能，使其向著提高社會(huì)效益的方向上努力。在保證社會(huì)效益的前提下，在醫(yī)療過(guò)程中，確保服務(wù)質(zhì)量，降低成本消耗，合理使用資源，實(shí)現(xiàn)投入

32、產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，達(dá)到“服務(wù)病人、合理補(bǔ)償、發(fā)展事業(yè)”的工作目標(biāo)。（2）體現(xiàn)可衡量性的原則考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定程度上了是為了給考核提供確切依據(jù)，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮考核要素指標(biāo)的可衡量性。要堅(jiān)持定性和定量相結(jié)合的原則，定量指標(biāo)較為具體、直觀，考核時(shí)可以計(jì)算實(shí)際數(shù)值，對(duì)一些可以量化的客觀效率效益指標(biāo)，要充分利用醫(yī)院高度現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作為支撐。但在實(shí)際工作中不是所有反映醫(yī)院績(jī)效的因素如人才培養(yǎng)、服務(wù)流程等都能夠量化，那么就需要設(shè)計(jì)定性的指標(biāo)予以反映。這些定性指標(biāo)不僅可以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的不足，還可以糾正過(guò)于強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)利益所帶來(lái)的負(fù)面影響。（3）體現(xiàn)獨(dú)特性的原則醫(yī)院本身按等

33、級(jí)可分為三級(jí)十等，按主管部門又可分為衛(wèi)生部所屬醫(yī)院、教育部所屬醫(yī)院、大學(xué)附屬醫(yī)院、各級(jí)衛(wèi)生行政部門所屬醫(yī)院，還有部門屬企業(yè)，不同等級(jí)、類型醫(yī)院其如功能任務(wù)各有不同；根據(jù)職能可分臨床、醫(yī)技、機(jī)關(guān)、后勤；根據(jù)崗位又可分為衛(wèi)技人員、工程技術(shù)人員、行政管理人員、工勤人員；臨床還可分為若干一級(jí)?？疲患?jí)?？朴挚煞譃槎?jí)專科。不同崗位技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度有差異，相同崗位不同職級(jí)有差異，同職級(jí)之間有個(gè)體差異，就要求設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)要考慮醫(yī)學(xué)的共性，同時(shí)還要考慮醫(yī)學(xué)的個(gè)性。以手術(shù)科室、非手術(shù)科室兩類要素評(píng)估指標(biāo)體系為例，這兩類科室的普遍性考核指標(biāo)是醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)和部分效率效益指標(biāo)。兩類科室考核的不同，主要表現(xiàn)在特

34、殊性考核指標(biāo)的選擇上，如手術(shù)科室考核甲類手術(shù)率、手術(shù)占比、i類切口圍手術(shù)期預(yù)防性應(yīng)用抗菌藥物規(guī)范等。非手術(shù)科室則考核危重病人搶救成功率、危重病人占比、抗菌藥物的使用率達(dá)標(biāo)。兩者之間既有考核的普遍性，也有考核的特殊性。（4）體現(xiàn)導(dǎo)向性的原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)發(fā)揮目的性和引導(dǎo)性作用，向醫(yī)療質(zhì)量、效率效益和綜合滿意度傾斜，與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及核心競(jìng)爭(zhēng)力相一致。如為鼓勵(lì)高難手術(shù)的開(kāi)展，只要符合手術(shù)操作規(guī)范細(xì)則，不管成功與否都要給予風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償或系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)弱化費(fèi)用考核；要鼓勵(lì)開(kāi)展科研，應(yīng)加重對(duì)科研成果、論文的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，還要統(tǒng)籌考慮醫(yī)院階段性重點(diǎn)工作，如某醫(yī)院某年度新建病房綜合樓，為確保工程建設(shè)質(zhì)量

35、及竣工期限，可將該工作列為考核指標(biāo)，以此促進(jìn)工作。（5）體現(xiàn)可調(diào)控性的原則由于外界環(huán)境和內(nèi)部管理的變化，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重需要根據(jù)實(shí)際工作情況進(jìn)行階段性調(diào)整。要及時(shí)剔除對(duì)推動(dòng)工作意義不大，操作性不強(qiáng)的績(jī)效指標(biāo)，選入符合新的要求、有代表意義的指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。2、公立醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立醫(yī)院功能復(fù)雜，是醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健和預(yù)防疾病的基地，承擔(dān)著更多的社會(huì)責(zé)任。公立醫(yī)院的績(jī)效不只是體現(xiàn)內(nèi)部的行為和結(jié)果，還要關(guān)注社會(huì)相關(guān)利益者的評(píng)價(jià)和結(jié)果，醫(yī)院的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療流程、健康保障、創(chuàng)新能力、費(fèi)用水平和成本效益等是醫(yī)院績(jī)效的具體表現(xiàn)。在衛(wèi)生部醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南（試行）及三級(jí)醫(yī)院評(píng)價(jià)體

36、系中都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、管理的要求。平衡計(jì)分卡(balanced scorecard，bsc)是在績(jī)效管理領(lǐng)域建立起來(lái)的一套新的評(píng)價(jià)方法，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。早在1996年美國(guó)就有一些醫(yī)院引進(jìn)了bsc理念進(jìn)行管理以提高績(jī)效，新加坡及臺(tái)灣等地區(qū)的醫(yī)院也相繼采用了bsc 的管理體系，獲得了很好的效果。盡管我國(guó)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程不同于其他國(guó)家，但借鑒bsc的先進(jìn)管理理念進(jìn)行績(jī)效管理，對(duì)于提高醫(yī)院的績(jī)效水平和管理水平具有重要意義。（1）基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績(jī)效管理有效結(jié)合起來(lái)，它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，同

37、時(shí)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)細(xì)化的二級(jí)指標(biāo)和目標(biāo)值，從而構(gòu)成一個(gè)能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行綜合反映的績(jī)效指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)層面：醫(yī)院運(yùn)行的直接結(jié)果是為病人提供持續(xù)的健康服務(wù)，財(cái)務(wù)表現(xiàn)是醫(yī)院能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)反映了醫(yī)院運(yùn)行的綜合結(jié)果，是醫(yī)院現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的橋梁。財(cái)務(wù)層面可采用收支結(jié)余、病人費(fèi)用水平、藥費(fèi)比例和單位收入成本等指標(biāo)來(lái)衡量。顧客層面：醫(yī)院要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)必須更加關(guān)注病人的需求顧客層面可通過(guò)病人滿意度、醫(yī)療工作量和醫(yī)院品牌形象等指標(biāo)來(lái)衡量。內(nèi)部流程層面：醫(yī)院的內(nèi)部流程要以病人要求和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為起點(diǎn)，以滿足病人要求和醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展為重點(diǎn)，

38、要認(rèn)真分析病人反映的問(wèn)題，主動(dòng)對(duì)醫(yī)療流程進(jìn)行調(diào)整，使醫(yī)療服務(wù)更方便、準(zhǔn)確和快捷。醫(yī)院內(nèi)部流程指標(biāo)包括平均住院日、病床使用率、甲級(jí)病案率、診斷符合率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：醫(yī)院是知識(shí)密集型組織，員工是知識(shí)的載體，員工的素質(zhì)直接影響到醫(yī)院具體工作的實(shí)施，是完成醫(yī)院任務(wù)最根本因素。只有促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，醫(yī)院才能更好地改進(jìn)內(nèi)部流程，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展，更好地為病人服務(wù)，并形成一種良性循環(huán)。在醫(yī)院形成學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的良好文化，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面可采用人才結(jié)構(gòu)比例、發(fā)表論文專著、科研項(xiàng)目、科技成果、學(xué)術(shù)地位和教學(xué)水平等指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都需要有一個(gè)具體的行

39、動(dòng)方案來(lái)支撐，醫(yī)院的業(yè)績(jī)目標(biāo)需要逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)科室或員工。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面很好地反映一個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行健康狀況：通過(guò)學(xué)習(xí)和改進(jìn)以及有效的內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，能向顧客提供高質(zhì)量和較全面的服務(wù)，能適應(yīng)各種疾病的變化，從帶來(lái)良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，最終使醫(yī)院健康發(fā)展。平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)績(jī)效考核的局限，它不只是單純地對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于醫(yī)院取得進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)體系中不能把醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和近期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的嚴(yán)重缺陷，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來(lái)，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一

40、套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。（2）公立醫(yī)院不同部門的績(jī)效管理關(guān)鍵指標(biāo)第一是臨床部門績(jī)效管理指標(biāo)制定臨床部門是醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其行為會(huì)直接影響醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，影響醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)療科室業(yè)績(jī)績(jī)效關(guān)鍵考核指標(biāo)包括服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量綜合考核、病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)、工作效率指標(biāo)。 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括門診病人滿意率、住院病人滿意率、表?yè)P(yáng)信件人次數(shù)、批評(píng)信件人次數(shù)、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評(píng)價(jià)，如核心制度執(zhí)行；病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)包括平均診次費(fèi)用、平均床日費(fèi)用、平均出院者費(fèi)用、平均單病種費(fèi)用等；工作效率指標(biāo)包括人均門診人次、人均住院床日數(shù)、病床使用率、計(jì)劃業(yè)務(wù)量完成率等，診次成本率

41、等。第二是醫(yī)技科室績(jī)效管理指標(biāo)制定醫(yī)技科室工作很大程度上取決于臨床科室，但對(duì)臨床科室也有一定影響，如檢查等待時(shí)間縮短，由可提高臨床科室效率，反之則可能造成降低甚至造成病人流失。醫(yī)療科室業(yè)績(jī)績(jī)效關(guān)鍵考核指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)技質(zhì)量綜合考核、工作效率指標(biāo)。服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括檢查等待時(shí)間、門診病人滿意率、住院病人滿意率、表?yè)P(yáng)信件人次數(shù)、批評(píng)信件人次數(shù)、糾紛發(fā)生數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評(píng)價(jià)，如報(bào)告差錯(cuò)率等；工作效率指標(biāo)包括檢查人次、設(shè)備使用率、計(jì)劃業(yè)務(wù)量完成率等。第三是護(hù)理績(jī)效管理指標(biāo)制定護(hù)理在診療流程中發(fā)揮重要作用，不僅是臨床醫(yī)囑的具體實(shí)踐者，同時(shí)還有自身的專業(yè)職能。護(hù)理業(yè)績(jī)績(jī)效關(guān)鍵考

42、核指標(biāo)包括服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量綜合考核、工作效率指標(biāo)。 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括護(hù)理滿意率、表?yè)P(yáng)信件人次數(shù)、批評(píng)信件人次數(shù)、護(hù)理糾紛發(fā)生數(shù)等；護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評(píng)價(jià)如三查七對(duì)等；工作效率指標(biāo)包括護(hù)理計(jì)劃業(yè)務(wù)量完成率等。第四是行政科室績(jī)效管理指標(biāo)制定行政科室業(yè)績(jī)績(jī)效關(guān)鍵考核指標(biāo)包括服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、行政工作效率指標(biāo)。服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括員工對(duì)行政服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評(píng)價(jià)；工作質(zhì)量指標(biāo)按照職位說(shuō)明說(shuō)考核工作完成的效果；工作效率指標(biāo)包括計(jì)劃完成率等第五是后勤績(jī)效管理指標(biāo)制定服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評(píng)價(jià)；工作質(zhì)量指標(biāo)按照職位說(shuō)明考核工作完成的效果；工作效率指標(biāo)包括計(jì)劃完成率

43、、維修及時(shí)率等。各科室員工按實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，按照考核實(shí)際得分，實(shí)行二次分配，為個(gè)人實(shí)際應(yīng)得績(jī)效。公立醫(yī)院績(jī)效管理關(guān)鍵指標(biāo)的個(gè)性化設(shè)計(jì)，對(duì)醫(yī)院的基礎(chǔ)管理水平有較高的要求。醫(yī)院內(nèi)部要建立一個(gè)完善的信息管理系統(tǒng)，才能及時(shí)提供測(cè)評(píng)指標(biāo)所必需的信息。如：財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)流程信息等，通過(guò)院科二級(jí)全成本核算，做到責(zé)權(quán)利到人，指標(biāo)考核要落實(shí)到各職能部門，才能很好地推行實(shí)施。某醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)一覽表考核維度考核內(nèi)容考核指標(biāo)分值財(cái)務(wù)（30分）效率、效益指標(biāo)（30分）1、門診、住院工作量82、總收入63、藥品比例（含參保藥品比例）54、參保總費(fèi)用65、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費(fèi)5管理與內(nèi)部運(yùn)作（40分）醫(yī)療質(zhì)量（2

44、0分）1、三級(jí)查房?jī)?yōu)良率52、甲級(jí)病案率（無(wú)丙級(jí)病歷）53、?？票貍漤?xiàng)目完成率54、疑難危重病人百分比55、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)6、甲類手術(shù)率7、成份輸血率8、區(qū)域外病人百分比9、電子病歷實(shí)施情況10、死亡病例討論護(hù)理質(zhì)量（10分）1、護(hù)理三基考核52、護(hù)理質(zhì)量5科室管理（10分）1、院部會(huì)議出勤率、傳達(dá)知曉率32、上級(jí)及院部指令性任務(wù)完成23、重點(diǎn)工作落實(shí)情況24、科主任管理?xiàng)l例執(zhí)行情況3門診管理1、門診處方合格率2、門診病歷合格率藥劑管理1、藥品不良反應(yīng)漏報(bào)率2、三線抗菌藥物分級(jí)管理3、抗菌藥物的預(yù)防用藥4、氟喹諾酮類藥物的合理應(yīng)用院感管理1、手衛(wèi)生執(zhí)行率2、醫(yī)院感染率3、醫(yī)院感染漏報(bào)率4、消毒

45、滅菌、隔離措施落實(shí)到位設(shè)備管理1、近三年購(gòu)進(jìn)設(shè)備使用率2、近三年購(gòu)進(jìn)設(shè)備完好率3、近三年購(gòu)進(jìn)設(shè)備效能信息管理1、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)安全管理2、電腦設(shè)備完好率人事管理1、勞動(dòng)紀(jì)律2、科室人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計(jì)劃及落實(shí)滿意度（10分）滿意度（10分）1、病人滿意度22、科室間橫向滿意度33、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)滿意度24、主要領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)滿意度35、院部及新聞媒體投訴6、新聞媒體曝光7、無(wú)不規(guī)范醫(yī)療行為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（20分）學(xué)習(xí)（10分）1、論文完成情況52、早晚讀出勤率53、住院醫(yī)師市級(jí)規(guī)范化培訓(xùn)考試合格率4、繼續(xù)教育學(xué)分完成率創(chuàng)新（10分）1、省、市科研獲獎(jiǎng)62、 sci論文23 、中華級(jí)論文23、績(jī)效管理關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)

46、重的確定權(quán)重一方面是指各指標(biāo)在醫(yī)院績(jī)效管理所占的作用，其表現(xiàn)形式一種是賦予一定分值，即所占百分比，通常認(rèn)為重要的則所占分值高，反之則低；對(duì)指標(biāo)體系中的每一個(gè)指標(biāo)根據(jù)其重要程度大小，賦予不同的權(quán)重，體現(xiàn)了導(dǎo)向性。不同等級(jí)醫(yī)院、?？苹踞t(yī)療服務(wù)、顧客滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、科教研重要性不一致，一般而言，等級(jí)越高，其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性指標(biāo)越高，等級(jí)越低，基本醫(yī)療服務(wù)權(quán)重應(yīng)越高；不同部門指標(biāo)權(quán)重也不一致，臨床科室是醫(yī)療業(yè)務(wù)主體者，同內(nèi)部的部門相比財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重較大，職能部門盡管非財(cái)務(wù)面的指標(biāo)少，但從管理職能來(lái)說(shuō)，要通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)各科室間的合作能力,完善組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，調(diào)整醫(yī)院各科室間的績(jī)效權(quán)重的設(shè)置，因

47、此管理方面權(quán)重要偏高。因此關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)立在醫(yī)院組織內(nèi)部必須有關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮指標(biāo)的相互銜接和相互促進(jìn)作用。不同等級(jí)醫(yī)院權(quán)重影響因子項(xiàng)目二級(jí)以下醫(yī)院三級(jí)醫(yī)院基本醫(yī)療服務(wù)經(jīng)濟(jì)效益內(nèi)部流程科教研權(quán)重并非一成不變，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、學(xué)科發(fā)展變化而調(diào)整，也應(yīng)隨政策環(huán)境、醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展變化而調(diào)整，也應(yīng)隨醫(yī)院重點(diǎn)工作變化而調(diào)整。如對(duì)臨床科室藥品構(gòu)成比、病人住院均次費(fèi)用、病人門診均次費(fèi)用加大權(quán)重，將有效降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源利用，為合理薪酬制度提供有力支撐。并非所有的指標(biāo)均要設(shè)權(quán)重，也可將指標(biāo)情況予經(jīng)濟(jì)直接掛鉤，如某醫(yī)院以床日為單位，即每個(gè)床日10元作為基礎(chǔ)值，再根據(jù)床位利用率最終計(jì)算科室床日補(bǔ)貼；也可如予以單項(xiàng)獎(jiǎng)

48、勵(lì)，如危重病人搶救例數(shù)，因其相對(duì)不具可比性，可直接予以補(bǔ)貼。（三）公立醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)施1、培訓(xùn)培訓(xùn)可分為會(huì)議培訓(xùn)和非正式培訓(xùn)。培訓(xùn)一方面指的是全院性，同時(shí)也指科內(nèi)利用時(shí)間進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)；另外，非正式培訓(xùn)也是培訓(xùn)的重要內(nèi)容，即包括日常的帶教、績(jī)效標(biāo)桿的引導(dǎo)及績(jī)效文化氛圍的構(gòu)建等。培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是具體績(jī)效管理指標(biāo)的培訓(xùn)，同時(shí)還包括醫(yī)療技能的培訓(xùn)；在實(shí)際工作中，對(duì)知識(shí)分子來(lái)說(shuō)，醫(yī)院內(nèi)部具體的績(jī)效管理指標(biāo)可能“不太上心”，但與周邊醫(yī)院或者同類學(xué)科的同行溝通時(shí)，卻可能直接進(jìn)行對(duì)比。因此在進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)有意識(shí)地說(shuō)明確定績(jī)效指標(biāo)的原因及與周邊醫(yī)院、類似職位的比較。2、基于戰(zhàn)略的部門績(jī)效實(shí)施（1）科主任

49、領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制目前醫(yī)院一般實(shí)行院、科兩級(jí)負(fù)責(zé)制，醫(yī)院的考核僅到科室這一層級(jí)，至于員工的考核則是根據(jù)職稱、年限硬性規(guī)定一系數(shù)，一定程度上會(huì)出現(xiàn)年輕醫(yī)生做了很多工作卻分配較小，而年資高的醫(yī)生只要沒(méi)有犯大錯(cuò)誤都可能享受科室績(jī)效，不能體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的特點(diǎn)。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是由一個(gè)主診醫(yī)師帶領(lǐng)若干名主治或住院醫(yī)師組成一個(gè)診療小組，全面負(fù)責(zé)并實(shí)施患者的接診、住院、診療操作（包括手術(shù)等）及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式，其根本目標(biāo)就是充分調(diào)動(dòng)科主任、主診醫(yī)師、年輕醫(yī)務(wù)人員三方的積極性，實(shí)現(xiàn)病人選醫(yī)生，主診醫(yī)生對(duì)病人實(shí)施全程負(fù)責(zé)。所謂科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是強(qiáng)調(diào)科主任在科室管理、主診

50、醫(yī)師管理方面的領(lǐng)導(dǎo)地位?？浦魅稳尕?fù)責(zé)科內(nèi)行政事務(wù)管理，組織完成各項(xiàng)指令性任務(wù)。比如全面負(fù)責(zé)科室的醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、負(fù)責(zé)各診療組之間各種疑難危重病例的討論以及各診療組之間的協(xié)調(diào)關(guān)系；負(fù)責(zé)專科門診、急診、會(huì)診、值班等工作安排等。而主診醫(yī)師只是全面負(fù)責(zé)本診療組的醫(yī)療安全工作，對(duì)本組醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、投訴率、滿意率等全面負(fù)責(zé)，主持組內(nèi)疑難急危重癥的救治及各類病例討論并做出診療決策。簡(jiǎn)單的說(shuō)，主診醫(yī)師主是從診療小組的角度出發(fā)，而科主任是站在整個(gè)科室的角度上。主診醫(yī)師須服從院、科兩級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，有事須逐級(jí)向科主任、院有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，由科、院協(xié)調(diào)處理?？浦魅晤I(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)質(zhì)

51、內(nèi)容是醫(yī)院的管理會(huì)計(jì)核算體系發(fā)生了根本性的變化，即利益分配的路徑發(fā)生了變化，劃小了核算單位。以主診組作為基本核算單位，在分配機(jī)制上必然打破計(jì)劃模式下的“大鍋飯” 狀態(tài)，真正做到“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”，使獎(jiǎng)勵(lì)分配由福利型向激勵(lì)型轉(zhuǎn)變。（2）護(hù)士護(hù)理垂直化管理績(jī)效實(shí)施由于體制原因，護(hù)理主管部門對(duì)臨床護(hù)理人員缺乏統(tǒng)一的考核與調(diào)配機(jī)制，而臨床科主任對(duì)護(hù)理人員的專業(yè)督導(dǎo)與評(píng)價(jià)體系不健全，形成“都在管、都管不好”的管理盲區(qū)。目前大多數(shù)醫(yī)院的護(hù)士一般隨所在科室分配績(jī)效，其結(jié)果造成一些績(jī)效較好的科室護(hù)士獎(jiǎng)金較高，而績(jī)效較差的科室護(hù)士雖然也是做了同樣甚至更多的工作，但獎(jiǎng)金卻可能較低，這種以身份而不是以崗位的績(jī)效

52、考核方式一定程度上限制了護(hù)士積極性的發(fā)揮。護(hù)士護(hù)理垂直化即將原有的塊狀型護(hù)理管理改革為條狀型垂直化管理。護(hù)理部通過(guò)對(duì)管人、管事的垂直管理，使之成為責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的護(hù)理組織管理體系，以此強(qiáng)化護(hù)理部的指揮職能，即護(hù)理部全面負(fù)責(zé)全院護(hù)士的專業(yè)技能的輔導(dǎo)與評(píng)價(jià)、“三基三嚴(yán)”理論和操作的強(qiáng)化與考核、崗位任用和調(diào)配的量度與統(tǒng)籌、績(jī)效分配的量化與激勵(lì)。護(hù)士護(hù)理垂直化管理根據(jù)各崗位技術(shù)含量、崗位風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度等要素將全院各科室和護(hù)理崗位進(jìn)行分檔分級(jí)，設(shè)立各檔各級(jí)系數(shù)，結(jié)合護(hù)理質(zhì)量考核評(píng)價(jià)系數(shù)計(jì)算出各護(hù)理單元的績(jī)效分配總系數(shù)作為每考核月度獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。同時(shí)提取部分績(jī)效獎(jiǎng)金作為單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)費(fèi)，以上激勵(lì)中

53、夜夜班、節(jié)編、護(hù)理管理成效獎(jiǎng)勵(lì)及科研獎(jiǎng)勵(lì)等。（3）職能部門事業(yè)部制績(jī)效實(shí)施當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)模式大都以衛(wèi)生部1987年發(fā)布的綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有關(guān)原則為依據(jù)，其特點(diǎn)表現(xiàn)為上下對(duì)口，即使一個(gè)人也能成為一個(gè)科室，而在實(shí)際開(kāi)展工作中，一方面無(wú)事可干，另一方面承擔(dān)責(zé)任較大的職能科室由于編制原因而人手不夠， 混淆了工作職責(zé)，降低了工作效率。事業(yè)部制是指按照組織所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部在組織宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。目前一些醫(yī)院職能科室甚至達(dá)到

54、20余個(gè)，人員也近百人，如將一些相關(guān)職能科室歸并，人員共用，規(guī)范管理權(quán)責(zé)，發(fā)揮協(xié)作功能，必將提升工作效率。醫(yī)發(fā)部可由含醫(yī)務(wù)處、科教科、教學(xué)辦、gcp、信息科、醫(yī)患溝通辦公室組成；護(hù)理部可由護(hù)理部、醫(yī)院感染管理科、客戶服務(wù)中心等組成；門診部可由門診部、預(yù)防保健科、體檢中心等組成；綜合部可由含院辦、人事科、監(jiān)察科、圖書(shū)館、車隊(duì)、總機(jī)班等組成；黨群部可由黨辦、宣傳科、工會(huì)、團(tuán)委、紀(jì)委、退管會(huì)等組成；財(cái)務(wù)部可由財(cái)務(wù)科、考核辦、醫(yī)保辦、審計(jì)科等組成；保障部可由采購(gòu)中心、總務(wù)科、設(shè)備科、基建辦、保衛(wèi)科、三產(chǎn)辦和藥品采購(gòu)工作等組成。實(shí)行部主任負(fù)責(zé)制，對(duì)外履行原職能部門管理責(zé)任，對(duì)內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，富

55、余人員充實(shí)臨床一線，將有效解決當(dāng)前部門間因職能交叉或多頭管理造成的協(xié)調(diào)困難、效率不高、執(zhí)行力不強(qiáng)等情況。3、績(jī)效控制在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者要持續(xù)、及時(shí)地與醫(yī)院?jiǎn)T工分享、交流績(jī)效信息，包括調(diào)整計(jì)劃、提供幫助、及時(shí)激勵(lì)、上情下達(dá)和下情上達(dá)等。醫(yī)院管理者通過(guò)及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室或員工在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正其編離工作目標(biāo)的行為，并根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整。管理者在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中還要對(duì)科室、員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行觀察、記錄、統(tǒng)計(jì)，作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，這也是改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，運(yùn)用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問(wèn)題，促使其不斷提高工作效率與工作質(zhì)量

56、。（四）公立醫(yī)院績(jī)效考核績(jī)效考核是整個(gè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過(guò)考核醫(yī)院能及時(shí)地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，考核的目的主要以使醫(yī)院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。1、績(jī)效考核的分類績(jī)效考核按考評(píng)時(shí)間可分為日?？荚u(píng)與定期考評(píng)，日?？荚u(píng)指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。 按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)，定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；定量考評(píng)的結(jié)

57、果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。2、績(jī)效考核的原則醫(yī)院是知識(shí)和技術(shù)密集型單位，作為知識(shí)分子聚集的組織，把握好績(jī)效考核的原則對(duì)整個(gè)醫(yī)院的人力資源管理具有相當(dāng)重要的作用。因此，醫(yī)院在推行績(jī)效考核與內(nèi)部分配制度改革中注重以下原則（1）客觀、公正、公開(kāi)的原則在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，注意考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評(píng)價(jià)要客觀。在績(jī)效考核的過(guò)程中，應(yīng)按照實(shí)際情況客觀公正地進(jìn)行考核，要與職工目標(biāo)管理、工作業(yè)績(jī)、質(zhì)量和效益考核緊密掛鉤，在實(shí)施考核中對(duì)所有的員工做到一視同仁 ，而不是主觀臆斷或者根據(jù)臨床醫(yī)生的人緣好壞進(jìn)行考核。否則，就會(huì)嚴(yán)重打擊臨床醫(yī)生的工作積極性，績(jī)效考核指標(biāo)體系也就形同虛設(shè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時(shí)要公開(kāi)每個(gè)科室每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)以后，要及時(shí)跟科室進(jìn)行溝通，讓科室知道考核結(jié)果，指出科室工作中存在的具體問(wèn)題，并幫助科室分析問(wèn)題的原因，以便在以后的工作過(guò)程中進(jìn)行改進(jìn)，另外還可幫助醫(yī)院制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高臨床醫(yī)生的績(jī)效水平和醫(yī)院的整體效益。（2）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則在考核中既要合理體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；同時(shí)也正要正確處理效率和公平的關(guān)系，建立約束機(jī)制，合理拉開(kāi)收入分配差距，克服平均主義。（3）分級(jí)