大型制造企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)方案

1、、公司培訓(xùn)現(xiàn)狀、問題分析 一）員工流動(dòng)大，人力成本高據(jù)信息系統(tǒng)初步統(tǒng)計(jì)，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有 限公司（以下簡稱公司）人員流動(dòng)共 4061 人次，其中入職新員工 2466 名人次，離職 員工 1595 名人次。根據(jù)傳統(tǒng)制造業(yè)人力成本數(shù)據(jù)分析，入職前 1-3 個(gè)月的工作、生 產(chǎn)效率均比較低， 80%的新員工無法做到工作、生產(chǎn)的輸出能夠大于薪酬成本。且人力的招聘成本、辦理員工關(guān)系、繳納五險(xiǎn)一金等人力成本均隨著人員流動(dòng)量增多而增大。人員流動(dòng)量大，直接或間接都增大了公司的人力成本。二）培訓(xùn)需求大1 、直接培訓(xùn)需求分析是自 2016 年 1 月 1 日截止到 201

2、6 年 5 月 26 日，共入職新員工 2466 名人，新員工入職培訓(xùn)的直接需求大。 二是截止目前公司員工共計(jì) 3200多人，車位工、指導(dǎo)工、基層主管等重要崗位的勝任能力急需提高，操作技能、管理能力的培訓(xùn)需求大。2、隱形培訓(xùn)需求分析據(jù)服裝制造企業(yè)最新離職原因調(diào)查數(shù)據(jù)，31.6%的員工因技能培訓(xùn)缺失，無法勝任崗位而導(dǎo)致離職。也就是說從 2016年 1 月 1 日自 2016年 5月 26日離職的 1595名員工中，約有 500名是急需培訓(xùn)的員工而又無法得到有效培訓(xùn)的員工離職。3、潛在培訓(xùn)需求分析1 ）基礎(chǔ)車位工效率低以重點(diǎn)崗位車位工為例，截止 2016年 5月 26日，公司員工共計(jì) 3212人，

3、其中車位工 1 444人，結(jié)構(gòu)占比 45%。下圖是 2、3、4 月份的車位工根據(jù)入職時(shí)間段的 平均效 率統(tǒng)計(jì)（以下柱狀顯示為平均效率值）：從表中數(shù)據(jù)中可以對(duì)比出，不同入職時(shí)間段的車位工平均效率，根據(jù)入職的時(shí)間 增長而效率也呈遞增的趨勢(shì)。為進(jìn)一步確認(rèn)數(shù)據(jù)，找準(zhǔn)培訓(xùn)需求點(diǎn)，以公司 4月份車位工為基準(zhǔn)， 4月份低于平均效率值的車位工共計(jì) 887 名，占車位工數(shù)量的 60.2%。下表是低于平均效率值（ 56.1%）的人員數(shù)量 與入職時(shí)間分布圖：從圖中可以看出，低于人均效率的車位工無論是占比，還是數(shù)量總和都比較大，而且參照的效率標(biāo)準(zhǔn)值還較低（ 56.1%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)效率。人員數(shù)量和提升的培訓(xùn)空間比較

4、大。（2）基層干部管理技能薄弱公司基層干部主要是依托內(nèi)部員工晉升和競聘，因此，基層干部的專業(yè)知識(shí)和技 能方面比較豐富，管理方法比較單一。根據(jù)對(duì)各分廠、部門的培訓(xùn)項(xiàng)目調(diào)研中，大多 培訓(xùn)僅限于崗前培訓(xùn)、在崗技能培訓(xùn)等培訓(xùn)。在通用管理類的培訓(xùn)方面幾乎為零。更 多依靠干部骨干個(gè)人成長與自學(xué)，成長緩慢而且管理水平也參差不齊。（三）培訓(xùn)體系不夠健全1、培訓(xùn)覆蓋面少2、內(nèi)部講師素質(zhì)參差不齊 講師是整個(gè)培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。目前培訓(xùn) 的講師都是由公司內(nèi)部優(yōu)秀骨干或員工擔(dān)任，對(duì)本職崗位技能有充分的認(rèn)識(shí)。但同時(shí) 沒有參加過專業(yè)的授課培訓(xùn)，在授課技能、理論知識(shí)上不足，造成課程內(nèi)容生硬，

5、學(xué) 員消化吸收的知識(shí)少。3、培訓(xùn)課程內(nèi)容不規(guī)范一是培訓(xùn)授課課程內(nèi)容版本各異，沒有統(tǒng)一的課程大綱，由內(nèi)部講師個(gè)人設(shè)計(jì)， 各個(gè)分廠授課內(nèi)容不統(tǒng)一，員工受訓(xùn)后差異化大；二是培訓(xùn)安排沒有針對(duì)性，感覺缺 什么培訓(xùn)什么，沒有建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程。4、沒有建立有效的培訓(xùn)效果評(píng)估體系 現(xiàn)有的培訓(xùn)結(jié)束后，沒有針對(duì)性的安排培訓(xùn)效果評(píng)估，對(duì)安排培訓(xùn)的效果、員工 的收益情況、講師的授課內(nèi)容等培訓(xùn)效果無法可控。對(duì)員工行為改善層面無法預(yù)估， 培訓(xùn)的效果就更加不得而知。5、培訓(xùn)效果沒與績效考核和薪酬調(diào)整相聯(lián)系目前公司對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估結(jié)果與績效考評(píng)和薪酬制定完全脫節(jié)。員工的晉升和 薪資調(diào)整完全與培訓(xùn)效果無關(guān)，因此員工和管理

6、者對(duì)培訓(xùn)效果不夠重視，同時(shí)也意識(shí) 不到培訓(xùn)對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義。在這種情況下，培訓(xùn)對(duì)于公司的整體發(fā) 展不能起到有效的輔助作用。、搭建培訓(xùn)體系的思路一）培訓(xùn)體系的構(gòu)成培訓(xùn)體系由：講師體系、課程體系、評(píng)估體系以及培訓(xùn)管理制度四個(gè)方面構(gòu)成， 構(gòu)建培訓(xùn)體系的主要思路如下圖：培訓(xùn)制度，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目提供有力的支撐，才能保證 對(duì)于一個(gè)公司來說，創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)雖然只有生產(chǎn) 財(cái)務(wù)等其他的職能部門仍然不可或缺。滿足職位要求，改進(jìn)現(xiàn)有崗位的業(yè)績; 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要； 改變員工對(duì)工作與公司的態(tài)度。大多數(shù)人理解的培訓(xùn)體系通常單指培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作，只包括新員工培訓(xùn)、指導(dǎo) 工培訓(xùn)、各類技能培訓(xùn)項(xiàng)目的總和。雖

7、然培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作是培訓(xùn)體系中的重心，但 只有完善課程體系、講師體系、 培訓(xùn)制度的循壞運(yùn)營。就比如： 制造部門，但行政、人力資源、（二）培訓(xùn)目的1從公司戰(zhàn)略角度來說，滿足公司長遠(yuǎn)的發(fā)展需要；2、從職位要求來說，3、從員工角度來說，4、從管理變革來說，（三）培訓(xùn)方針1堅(jiān)持一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)即：以“員工”為中心，以“分析培訓(xùn)需求” 和“培訓(xùn)效果的評(píng)估和落實(shí)”為基本點(diǎn)；2、堅(jiān)持崗位技能培訓(xùn)與專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)相結(jié)合，堅(jiān)持自我學(xué)習(xí)與傳授培訓(xùn)相結(jié)合 的方針。（四）培訓(xùn)體系建設(shè)目標(biāo)按阿什里德模式的培訓(xùn)組織分析，將企業(yè)的培訓(xùn)體系分為三個(gè)階段：離散階段、 整合階段和聚焦階段（具體特點(diǎn)見下表）。參照目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，

8、現(xiàn)階段的培訓(xùn) 體系建設(shè)目標(biāo)：從離散階段轉(zhuǎn)型至整合階段，支撐公司發(fā)展和戰(zhàn)略。1、培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)；2、培訓(xùn)被看做是一種浮華或是在浪費(fèi)時(shí)間；3、培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的；4、培訓(xùn)是功利性定向；5、培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；6、培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；7、以純粹的基礎(chǔ)知識(shí)為主1、培訓(xùn)幵始與人力資源的需求相結(jié)合；2、培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系，因而形成了系統(tǒng)性；3、既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性內(nèi)容；4、由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題；5、培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對(duì)培訓(xùn)者 的技能范圍要求擴(kuò)大了；6、部門經(jīng)理作為評(píng)價(jià)者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去；7、班前班后培訓(xùn)，代替

9、了脫產(chǎn)培訓(xùn)；8、培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了 正式認(rèn)可；9、培訓(xùn)計(jì)劃更多地考慮了個(gè)人需要。1、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；2、注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完全連續(xù)的過程；3、專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各領(lǐng)域；4、自行選擇培訓(xùn)課程；聚 隹 八、 階 段5、除了基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的；6、采用新的培訓(xùn)方式和手段、幵放和遠(yuǎn)距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展 計(jì)劃等；7、更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果；8、部門經(jīng)理幵始對(duì)培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任；9、培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大；10、將學(xué)習(xí)作為一個(gè)連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)；11、允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一

10、部分。（五）項(xiàng)目推進(jìn)（詳見下圖）1制定項(xiàng)目運(yùn)作流程和時(shí)間2 、成立培訓(xùn)管理小組，負(fù)責(zé)培訓(xùn)體系的決策工作（持續(xù)管理）由總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭擔(dān)任組長，各分廠、職能部門負(fù)責(zé)人任組員，綜合管理部具 體執(zhí)行。培訓(xùn)管理小組主要負(fù)責(zé)對(duì)培訓(xùn)體系搭建思路、方案審核（方案由綜合管理 部擬定），同時(shí)對(duì)綜合管理部的訪談?wù){(diào)查、需求調(diào)研、講師隊(duì)伍建設(shè)、課程體系建 設(shè)等工作提供支持。3、制訂并完善培訓(xùn)管理制度（持續(xù)改善和優(yōu)化）4、培訓(xùn)體系建設(shè)工作的宣貫開展對(duì)各管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的相關(guān)溝通和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)的溝通與交流。提升團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)管理意識(shí)和水平。并確定各部門新員工幫帶人，并明確幫帶人的職 責(zé)和獎(jiǎng)懲措施。5、組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)

11、選拔具有培訓(xùn)授課能力的優(yōu)秀管理人員組成內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)一批具有較高 素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師和產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)師；保證公司的每個(gè)部門有一名崗位技能培 訓(xùn)師能夠?qū)φn程開發(fā)和授課。6、完善培訓(xùn)課程體系（包括評(píng)估體系）建立講師體系后，分配課程開發(fā)任務(wù)。重點(diǎn)開發(fā)一線員工的業(yè)務(wù)技能課程。課 程內(nèi)容根據(jù)職能部門制訂的操作手冊(cè)、職位說明書、工作流程等專業(yè)教材。引進(jìn)重 要職位所需的管理技能課程，學(xué)習(xí)后內(nèi)化為內(nèi)部課程。7、做好培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃、運(yùn)行（詳見后附表一）通過精心的培訓(xùn)項(xiàng)目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓(xùn)氛圍，提高培訓(xùn)的有效 性。針對(duì)不同的培訓(xùn)課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動(dòng)、 課堂講授、標(biāo)桿

12、人員 / 公司事跡介紹、拓展訓(xùn)練等，精心策劃培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)和培 訓(xùn)過程的安排以及培訓(xùn)后的考核評(píng)估和改進(jìn)工作，以提升培訓(xùn)效果。8、做好培訓(xùn)效果評(píng)估及改進(jìn)工作將通過滿意度、知識(shí)層、行為層、業(yè)績層等四個(gè)層次的培訓(xùn)效果評(píng)估結(jié)果，及 時(shí)改進(jìn)教材內(nèi)容，講師與授課方式，培訓(xùn)組織、培訓(xùn)跟進(jìn)等方面的工作，以改善培 訓(xùn)效果；從而使培訓(xùn)體系更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及員工個(gè)人發(fā)展的需要。三、需要的支持1、各分廠、職能部門負(fù)責(zé)人的重視和協(xié)助支持；2、各分廠、部門選定一位對(duì)公司熟悉且思維活躍的管理者參與到培訓(xùn)體系建設(shè)的工作中，主要職責(zé)是做調(diào)研、找問題、提思路、評(píng)方案；3、對(duì)培訓(xùn)講師的經(jīng)費(fèi)支持（采購 TTT課程、每年一次的學(xué)

13、習(xí)深造），每年 3-5萬元的培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)；4、各分廠、職能部門在內(nèi)訓(xùn)講師建設(shè)的人數(shù)上，有相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)并列入績效指標(biāo)中，分廠不少于 8 人，各職能部門不少于 2-4 人。5、講師的相應(yīng)激勵(lì)：對(duì)重要管理崗位競聘時(shí)，是否擔(dān)任內(nèi)部講師做為衡量指標(biāo)之一；同等條件下評(píng)優(yōu)和晉升優(yōu)先安排內(nèi)部講師；內(nèi)部講師需完成人力資源部安排 的課程開發(fā)的任務(wù)，個(gè)人開發(fā)課程不少于 2 個(gè)。6、培訓(xùn)管理隊(duì)伍的人員擴(kuò)充，需要招聘一個(gè)有一定工作基礎(chǔ)的培訓(xùn)專員。四、建立培訓(xùn)體系的收益1、建立完整的培訓(xùn)體系，將公司文化、戰(zhàn)略目標(biāo)等課程通過培訓(xùn)載體有效傳遞和復(fù)制，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀和目標(biāo)方向；2、著名的公司管理學(xué)教授沃倫曾說過：“員工培訓(xùn)是

14、風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資”。通過培訓(xùn)，使員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià) 值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績，推動(dòng)組織和 個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展；3、通過建立課程體系、講師體系、評(píng)估等培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)對(duì)象的滿意度和掌握程度。從而使員工其快速掌握工作方法和技能操作，有效縮短成長周期，提高 生產(chǎn)效率和品質(zhì)，從而提升公司的效率；4、建立和完善人才梯隊(duì)培養(yǎng)。梳理和篩選出哪些是關(guān)鍵崗位、核心人才，并側(cè)重點(diǎn)做培養(yǎng)，確保人才梯隊(duì)不斷層；附件一:XXX公司服裝有限公司下半年培訓(xùn)項(xiàng)目一覽表序號(hào)培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)目標(biāo)備注1內(nèi)部講師特訓(xùn) 營內(nèi)部講

15、師1.：2.；3. ：4. 1提咼內(nèi)講的授課水- 規(guī)范授課內(nèi)容和課, 提咼組訓(xùn)能力； 改善學(xué)員的知識(shí)吸1平;件;收轉(zhuǎn)化率；舉辦一期，計(jì)劃受訓(xùn)人員 40 人，認(rèn)證率80%2新員工職前培 訓(xùn)班入職新員工1. 將試用期員工旳離2. 入職前3個(gè)月的平3. 熟悉了解公司規(guī)章4. 縮短員工成長周期職率由 30%降低至20%均效率由 36%!高至50% 制度；。60人幵班，覆蓋所有新員工培訓(xùn)3車縫技能加強(qiáng) 班入職4-12月車位 工1. 提高車縫技能；2. 將平均效率64%!高至75%效率。4車縫效率提高 班入職一年以上車 位工1. 提升車位工生產(chǎn)技能；2. 將平均效率72%!高至85%效率。培訓(xùn)將覆蓋所有效率低于80%的老員工5破繭成蝶計(jì)劃大學(xué)生班1. 后備人才隊(duì)伍建設(shè)2. 職業(yè)規(guī)劃方向明確3. 提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)同:4. 一年后的在職率由,5. 滿足各部門對(duì)后備