一級建造師 建設工程項目管理 經典小抄（僅5頁）

1、組織與管理系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段或運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是明確項目的定義。項目的實施階段包括設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。圖表為重點。“自項目開始至項目完成”指的是項目實施階段；“項目決策”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目管理的核心任務是項目的目標控制。業(yè)主方是建設工程項目實施過程（生產過程

2、）的總集成者，也是建設工程項目生產過程的總組織者，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。項目管理的類型：業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)公司的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；總承包方的項目管理。施工方項目管理的目標：1.施工的安全管理目標（最主要目標）2.施工的成本目標3.施工的進度目標4.施工的質量目標。施工方項目管理的任務：1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工進度控制4.施工質量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.與施工有關的組織和協(xié)調。（三管理、三控制、一組織協(xié)調）建設項目工程總承包方項

3、目管理的目標：1.安全管理目標2.總投資目標和工程總承包方的成本目標3.進度目標4.質量目標建設項目工程總承包方項目管理的任務：（三管理、三控制、一組織協(xié)調）業(yè)主方項目管理的目標：投資目標、進度目標和質量目標。（無安全目標）業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其任務：（三管理、三控制、一組織協(xié)調）構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務。設計方項目管理的目標：設計的成本目標、進度目標、質量目標和項目的投資目標。（無安全目標）設計方項目管理工作主要在設計階段，但也涉及實施階段內的其他階段。供貨方項目管理的目標：成本目標、進度目標和質量目標。（無安全目標）

4、供貨方項目管理的工作主要在施工階段，但也涉及設計前準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：1.組織2.人3.方法和工具系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施。其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程項目管理進行診斷，首先要分析組織方面存在的問題。組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織結構分工都是一種相對靜態(tài)的關系，工作流程

5、組織則可反映一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。組織工具是組織論的應用手段，包括：1.項目結構圖2.組織結構圖（管理組織結構圖）3.工作任務分工表4.管理職能分工表5.工作流程圖項目結構圖中，矩形框表示工作任務，矩形框之間連接用連線表示。同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法。單體工程如有必要也應進行項目結構分解。項目結構的編碼依據項目結構圖。組織結構模式可用組織結構圖來描述，反映了一個組織系統(tǒng)中個組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。組織結構圖中矩形框表示工作部門，指令關系用單向箭線表示。合同結構圖反映一個建設項目各參與單位之間的合同關系，矩形框表示項目

6、的參與單位，矩形框用雙向箭頭表示。常用的組織結構模式有：職能組織結構、線形組織結構、矩陣組織結構。職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令。這樣它就有多個矛盾的指令源。在線形組織結構中，每一個工作部門只能對其直接下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門。每一個工作部門只有唯一一個指令源。在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線形組織結構模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。矩陣組織結構中橫向工作部門表示項目部，縱向不管。矩陣組織結構適用于大的組織系統(tǒng)。組織組織結構中有兩個

7、指令源，發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進行協(xié)調或決策。矩陣組織結構也可以以縱向或者橫向部門為主，則以為主部門指令執(zhí)行。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。項目管理的工作任務分工表是在項目任務分解的基礎上定義項目經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務。在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由那些工作部門（或個人）配合或參與。在工作任務分工表中，只要要有一個主辦工作部門。管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程：1.提出問題2

8、.籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）3.決策4.執(zhí)行5.檢查。管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。工作流程組織包括：1.管理工作流程組織：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更流程2.信息處理工作流程組織，如月進度報告有關的數據處理流程。3.物質流程組織：如鋼結構深化設計流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，他可以描述工作流程組織。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。

9、合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。合同結構圖中用雙向箭線聯(lián)系。建設工程策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，不是決策之后。是知道性的實施方案。實施階段的策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。施工任務委托主要有三種模式：1.施工總承包2.施工總承包管理3.平行發(fā)包施工總承包特點（投資控制方面）：1.一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據；2.開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；3.若在施工過程中發(fā)生設計變

10、更，可能會引發(fā)索賠。施工總承包特點（進度控制方面）：1.要等施工圖設計全部結束后，才可招標，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式最大的缺點。施工總承包特點（合同管理）：業(yè)主只需要一次招標。施工總承包特點（組織與協(xié)調方面）：1.由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，其組織與協(xié)調的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標通過競爭取得施工任務。施工總承包管理特點（投資控制方面）：1.一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同招標；

11、2.只確定工程總承包管理費，不確定工程總造價，可能成為業(yè)主控制總投資的風險；3.業(yè)主方與分包人直接簽約，增加業(yè)主方的風險。施工總承包管理特點（進度控制方面）：1.有利于提前開工，有利于縮短工期。施工總承包管理特點（質量控制方面）：1.對分包人的質量控制有施工總承包管理單位進行；2.各分包之間的關系可由施工總承包單位負責，可以減輕業(yè)主方管理的工作量。施工總承包管理特點（合同管理方面）：1.業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；2.對分包人的工程款可由施工總承包管理單位或業(yè)主支付，如前者支付有利于對分包人的管理。施工總承包管理特點（組織和協(xié)調方面）：由施工總承包單位負責對所有分包人的管理和組織協(xié)調，減

12、輕了業(yè)主方的工作。施工總承包與施工總承包管理的比較：1.工作開展程序不同（施工總承包先設計，設計結束再招投標，然后施工；施工總承包管理可以完成一部分施工圖就可以進行招標）2.合同關系不同（施工總承包管理合同關系有兩種，可以業(yè)主與分包簽，也可以施工總承包管理單位與分包簽；施工總承包模式時，施工總承包單位與分包單位直接簽合同）3.分包單位的選擇認可（施工總承包管理，分包合同由業(yè)主和分包簽，分包人的選擇需要得到施工總承包單位的認可；施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主認可）對分包的付款（施工總承包，施工總承包付款給分包人；施工總承包管理，可以是施工總承包管理單位或業(yè)主付款）對分包單位的

13、管理和服務有區(qū)別施工總承包管理的合同價格（施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。）建設項目工程總承包有兩種：1.設計-施工總承包2.設計-采購-施工總承包。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織和集成，促進設計和施工的緊密結合，已達到為項目增值的目的。按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包人不得指定承包單

14、位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者制定生產廠、供應商。業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。項目管理咨詢公司提供的這里服務的工作性質屬于工程咨詢（工程顧問）服務。國際上業(yè)主方項目管理的方式：1.業(yè)主方自行項目管理2.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務3.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，他屬于業(yè)

15、主方項目管理的范疇。設計工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化進行動態(tài)調整。設計階段的項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分，設計的質量直接影響項目十四行的投資（或成本）、進度和質量；設計的進度也直接影響工程的進度。v=f/c，其中v表示價值，f表示功能，c表示費用。項目管理規(guī)劃大綱是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。施工組織設計的基本內容：1.工程概況2.施工部署及施工方案3施工進度計劃4.施工平面圖5.主要技術經濟指標。施工組織設計根據編制的廣度、深度和作用的不同，分為：1.施工組織總設計2.單位工程施工組織設計3.分部（分項）工程施工組

16、織設計（或稱分部分項工程作業(yè)設計）。施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程包括橋梁、一個居住小區(qū)）而編制的。施工組織總設計內容：五項基本內容+3.全場性施工準備工作計劃5.各項資源需求量計劃單位工程施工組織設計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪，一段道路、一座橋）為對象編制的。單位工程施工組織設計內容：施工組織總設計內容+7.技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施。施工組織設計的編制程序：1.收集和熟悉資料和圖紙，調查研究2.計算主要工種工程的工程量3.確定施工的總體部署4.擬定施工方案5.編制施工總進度計劃6.編制資源需求量計劃。（排序）項目目標的動態(tài)

17、控制是項目管理最基本的方法論。第一步：將項目目標進行分解；第二步：收集項目目標的實際值；第三步：計劃值和實際值的比較；第四步：采取糾偏措施進行糾偏。項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：1.組織措施（調整項目結構、任務分工管理職能分工和項目管理班子人員等）2.管理措施（包括合同措施，如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理等）3.經濟措施4.技術措施（調整設計、改進施工方法、改變施工機具）項目目標動態(tài)控制的核心是，再項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟如下：1.工程進度目標的逐層分解2.再項目實施過程中對

18、工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制3.如有必要，則調整工程進度目標。一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可以為一旬或一周。以里程碑時間的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：1.工程合同價與工程概算的比較2.工程合同價與工程預算的比較3.工程款支付與工程概算的比較4.工程款支付與工程預算的比較5.工程款的支付與工程合同價的比較6.工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較投資的計劃值和實際值是相對的。項目經理向建造師過渡的時間為五年。大中型項目施工的項目經理必須由

19、取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經理（以下簡稱項目經理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。施工企業(yè)項目經理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮者。項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。項目經理對施工承擔全面管理的責任，工程項目實行項目經理負責制，項目經理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理責任。項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任，政府

20、主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經濟責任。資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。風險指的是損失的不確定性，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。本頁圖標重要。風險管理采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。項目風險管理的工作流程：1.風險識別2.風險評估3.風險響應4.風險控制常用的風險對策包括：風險規(guī)避、減輕、自留、轉移以及組合等策略。工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及

21、有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任。未經監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不得撥付工程款，不得進行竣工驗收。監(jiān)理形式：旁站、巡視和平行檢驗。監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產承擔監(jiān)理責任。實施建設工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業(yè)改正，工程監(jiān)

22、理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。對中型及中型以上或專業(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構應編制工程建設監(jiān)理實施細則。工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經總監(jiān)理工程師批準。旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現(xiàn)場跟蹤的監(jiān)督活動。關鍵部位、關鍵工序再基礎工程方面包括：土方回填、混凝

23、土灌注樁澆筑、地下連續(xù)墻、土釘墻、后澆帶及其他結構混凝土、防水混凝土澆筑、卷材防水層細部構造處理，鋼結構安裝；在主體結構工程方面包括：梁柱節(jié)點鋼筋隱蔽過程、混凝土澆筑，預應力張拉，裝配式結構安裝，鋼結構安裝，網架結構安裝，索膜安裝。施工企業(yè)根據監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，再需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構。凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。旁站監(jiān)理人員實行旁站監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設強制性標準行為的，有權責令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經或者可能危及工程質量的，

24、應當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工或者采取其他應急措施。二、成本建設工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。組織管理層體現(xiàn)效益中心的管理職能，項目管理層則發(fā)揮現(xiàn)場成本控制中心的管理職能。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生

25、的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)：1.預測2.計劃3.控制4.核算5.分析6.考核p70施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，他是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據?？梢哉f成本計劃是目標成本的一種形式。施工成本計劃一般有以下三類指標：1.成本計劃的數量指標2.成本計劃的質量指標3.成本計劃的效率指標。p71施工成本控制可以分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。p72施工成本一般以單位工程為成本核算對象。施工成本核算

26、制和項目經理負責制共同構成了項目管理的運行機制。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎。形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均是相同的數值。施工成本分析是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及累死的施工項目的實際成本等進行比較。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。p73以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保

27、證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。p74施工成本管理的措施：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。生產要素的優(yōu)化配置，加強施工調度。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以受到良好的效果。技術措施：最佳的施工方案，確定合適的施工機械、設備使用方案。運用技術措施糾偏的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，而是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。經濟措施：資金使用計劃，施工成本管理目標。合同措施：采用合同措施控制施工成本，應貫穿整個合同工期，包括從合同談判開始到合同終結的全過程。p75競爭

28、性成本計劃，即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。指導性成本計劃，即選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標。實施性成本計劃，即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，采用企業(yè)的施工定額。施工預算與施工圖預算區(qū)別：1.編制的依據不同，施工預算以施工定額為主要依據，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據。2.使用的范圍不同，施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件，與建設單位無直接關系。3.發(fā)揮的作用不同。p76施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定成本目標。施工成本計劃總額應控制在目標成本的范圍內，并使成本計劃建立在切實可行的基礎上。按施工成本組成編制施工成本計劃按項目組

29、成編制施工成本計劃按工程進度編制施工成本計劃p77目前我國的建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤和稅金組成。77頁表格非常重要。p78在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當的預備費，避免在具體編制成本計劃時，可能發(fā)現(xiàn)個別單位工程或工程量表中某項內容的工程量計算有較大出入，使原來的成本預算失實，并在項目實施過程中對其盡可能的采取一些措施。p82工程變更包括工程量變更、工程項目的變更（如發(fā)包人提出增加或者刪減原項目內容）、進度計劃的變更、施工條件的變更等。承包人對發(fā)包人的變更通知沒有拒絕的權利，這是合同賦予發(fā)包人的一項權利。p83未經工程師同意承包人擅

30、自更改或換用，承包人應承擔由此發(fā)生的費用，并賠償發(fā)包人的有關損失，延誤的工期不予順延。工程變更價款的確定程序：1.承包人在工程變更確定后14天內，可提出變更涉及到的追加合同價款要求的報告，經工程師確認后調整合同價款。如果承包人在雙方確定變更后的14天內，未向工程師提出變更工程價款的報告，視為該項變更不設計合同價款的調整。2.工程師應再收到承包人的變更合同價款報告后14天內，對承包人的要求予以確認或做出答復。工程師無正當理由不確認或答復時，自承包人的報告送達之日起14天后，視為變更價款報告已被確認。3.工程師確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程進度款同期支付。p84工程變更價款的確定：

31、由承包人向發(fā)包人提出，經發(fā)包人審核同意后調整合同價款。1.合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。2.合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款3.合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經雙方確認后執(zhí)行。p85采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況：1.直接套用，即從工程量清單上直接拿來使用；2.間接套用，及依據工程量清單，通過換算后套用；3.部分套用，即依據工程量清單，取其價格中的某一部分使用。p86fidic合同條件下，以下情況下變更工程價款：1.工程量變動超過10%2.工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標

32、的合同金額的0.01%3.工程量的變化造成了該項工作的單位成本的變動超過1%。建設工程工程量清單計價規(guī)范規(guī)定的工程變更價款的確定方法：1.工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，其相應綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算的依據。2.由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，應執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算依據。p87預付時間應不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預付，承包人再約定預付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，發(fā)包人收到通知后仍

33、不能按要求付款，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應從約定應付之日起向承包人支付應付款的貸款利息，并承擔違約責任。工程預付款額度，一般根據施工工期、建安工程量、主要材料和構配件費用占建安工作量的比例以及材料儲存周期等因素經測算來確定。工程預付款的性質屬于預支，以抵扣的方式陸續(xù)扣回?？刍胤绞接校旱缺嚷史ê偷阮~扣款法。從未施工工程尚需要的主要材料構配件的價值相當于工程預付款數額時扣起，從每次中間結算工程價款中，按材料與構配件比重抵扣工程價款，至竣工之前全部扣清。t=p-m/n（公式要記清）p88工程預付款7天，進度款14天，結算款28天。p90建筑安裝工程的動態(tài)結算方法：1.按實際價格結算法

34、2.按主材計算價差3.竣工調價系數法4.調值公式法（又稱動態(tài)結算公式法）調值公式法要明確兩個問題：1.地點一般在工程所在地2.兩個時點價格：基準日期的市場價格（基礎價格）和與特定付款證書有關的期間最后一天的49天前的時點價格。3.個成本要素系數之和加上固定系數應該等于1。p94沒有工程師的指示承包人不得做任何變更。如果承包人沒有受到指示就進行變更的話，他無理由就此類變更的費用要求賠償。p95工程量清單項目分為：一般項目、暫列金額和計日工作三種。p97保留金是為了確保再施工階段，或在缺陷責任期間，由于承包人未能履行合同義務，由業(yè)主（或工程師）指定他人完成應由承包人承擔的工作所發(fā)生的費用。保留金的

35、限額一般為合同金額的5%。p99施工成本的控制依據：1.工程承包合同2.施工成本計劃3.進度報告4.工程變更5.施工組織設計6.分包合同。施工成本計劃是施工成本控制的知道文件。一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都必將發(fā)生變化。p100施工成本控制的步驟：1.比較2.分析3.預測4.糾偏5.檢查。施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失.糾偏是施工成本控制的實質性一步。p101施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段?？刂品椒ㄓ校喝斯べM的控制和材料費的控制。人工費的控制實行“量價分離”的原則。材料用量控制

36、方法：1.定額控制2指標控制3.計量控制4.包干控制。p102贏得值法很重要。p103偏差分析的表達方法：橫道圖法、表格法和曲線法。橫道圖優(yōu)缺點：形象、直觀、一目了然，能夠準確的表達出費用的絕對偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。p104表格法優(yōu)點：1.靈活，適用性強2.信息量大3.表格處理可以借助計算機，從而節(jié)約大量數據處理所需的人力，并大大提高速度。p110偏差分析的一個重要目的就似乎要找出引起偏差的原因，從而有可能采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生。p111施工成本分析，就是根據會計核算、業(yè)務核算和成本核算提供的資料，對施工

37、成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。p112業(yè)務核算的范圍比會計核算、統(tǒng)計核算要廣，會計核算與統(tǒng)計核算一般是對已經發(fā)生的經濟活動進行核算，而業(yè)務核算，不但可以對已經發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經濟活動進行核算，看是否可以做，是否有經濟效果。施工成本分析的基本方法有：比較法、因素分析法，差額計算法、比率法等。比較法，又稱“指標對比分析法”。比較內容：1.將實際指標與目標指標比較2.本期指標與上期指標比較3.與本行業(yè)平均水平、先進水平比較。p113因素分析法又稱連環(huán)置換法。p114差額計算法是利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度

38、。比率法是指用兩個以上的指標的比率進行分析的方法。有：相關比率法、構成比率法和動態(tài)比率法。p115分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比。分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自投標報價成本；目標成本來自施工預算；實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。月（季）成本分析，是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。月（季）成本分析的依據是當月（季）的成本報表。p116企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。年度成本分析的依據是年度成本報表。成本分析分類：1.分部分項工程成本分析2.月

39、（季）成本分析3.年度成本分析4.竣工成本的綜合分析。三、進度p117進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。為了實現(xiàn)進度目標，進度控制的過程就是隨著項目的進展，進度計劃不斷調整的過程。最基本的工程管理原則，再確保工程質量的前提下，控制工程的進度。業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度。p118施工方進度控制的任務是依據施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務。項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。進度計劃的分類：1.不同深度的計劃（總進度規(guī)劃、項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃、項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃）2.不同功能的計劃（控制性進度規(guī)

40、劃、指導性進度規(guī)劃、實施性進度計劃）3.不同項目參與方的計劃4.不同周期的計劃p120建設工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，他是再項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設工程項目進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務。在進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標的可能性。p121大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標的可能性。p122橫道圖是一種最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)的進度計劃方法。橫道圖計劃表中的進度線（橫道）與時間最表相對應，這種表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。橫道

41、圖缺點：1.工序（工作）之間的邏輯關系可以設法表達，但不易表達清楚。2.適用于手工編制3.沒有通過嚴謹的進度計劃時間參數計算，不能確定計劃的關鍵工作，關鍵線路和時差4.計劃調整只能用手工方式進行，工作量大5.難以適用大的進度計劃系統(tǒng)。p123到p152網絡圖，很重要。結合課堂筆記與書本上的筆記仔細研究。四、質量p153質量管理是指確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。質量方針是組織最高管理者的質量宗旨、經營理念和價值觀的反映。建設工程項目質量控制，在項目各階段，項目干系人均應圍繞著致力于滿足業(yè)主要求的質量總目標展開。p154質量管理的pdca

42、循環(huán)：在長期的生產實踐過程和理論研究中形成的pdca循環(huán)，是確立質量管理和建立質量體系的基本原理。計劃：質量管理的計劃職能，包括確定或明確質量目標和制定實現(xiàn)質量目標的行動方案兩方面。實施：實施職能在于將質量的目標值，通過生產要素的投入、作業(yè)技術活動和產出過程，轉換為質量的實際值。檢查：包括作業(yè)者自檢、互檢和專職管理者專檢。處置：分為糾偏和預防改進兩個方面。全面質量管理（tqc）：實現(xiàn)全面、全過程和全員參與的質量管理。p156質量控制的基本原理是運用全面全過程質量管理的思想和動態(tài)控制的原理，進行質量的事前控制、事中控制（過程控制）和事后糾偏控制。事前質量控制：施工質量計劃、施工組織設計或施工項目

43、管理實施規(guī)劃。事中質量控制：也稱為作業(yè)活動過程質量控制。事中質量控制的目標是確保工序質量合格，杜絕質量事故發(fā)生。事后質量控制：時候質量控制的任務就對質量活動結果進行評價、認定；對工序質量偏差進行糾正；對不合格產品進行整改和處理。p157、p158建設工程項目質量的基本特性：1、反映使用功能2.反映安全可靠3.反映藝術文化4.反映建筑環(huán)境。建設工程項目質量的形成過程：1.質量需求的識別過程2.質量目標的定義過程3.質量目標的實現(xiàn)過程。在建設項目決策階段，主要工作包括：1.建設項目發(fā)展策劃2.可行性研究3.建設方案論證4.投資決策。業(yè)主的需求和法律法規(guī)的要求，是決定建設工程質量目標的主要依據。建設

44、工程項目誰家的任務就在于按照業(yè)主的建設意圖、決策要點、法律法規(guī)和強制性標準的要求，將建設工程的質量目標具體化。建設工程項目質量目標實現(xiàn)的最重要和最關鍵的過程是在施工階段（非實施階段），包括施工準備過程和施工作業(yè)技術活動過程。p159建設工程項目質量的影響因素包括：1.人的因素2.技術因素3.管理因素4.環(huán)境因素5.社會因素。其中技術因素包括直接的工程技術和輔助的生產技術。前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等；后者如工程檢測檢驗技術、試驗技術等。p1601、人、技術、管理和環(huán)境因素，對于建設工程項目而言是可控因素；社會因素對于建設工程項目管理者而言屬于不可控因素。p161建設工程項

45、目質量控制系統(tǒng)是建設工程項目目標控制的一個工作系統(tǒng)。1.工程項目為對象2.總組織者負責建立3.依托于項目管理組織機構4.一次性工作體系系統(tǒng)涉及的工程范圍：1.建設工程項目范圍內的全部工程2.建設工程項目范圍內的某一單項工程或標段工程3.建設工程項目某單項工程范圍內的一個單位工程。（其中無分部分項工程）p162承擔建設工程項目設計、施工和材料設備供貨的單位，負有直接的產品質量責任，屬質量控制系統(tǒng)中的自控主體；而業(yè)主和項目監(jiān)理機構屬于自控主體。項目質量控制系統(tǒng)的結構：多層次、多單元的結構；第一層面的質量控制系統(tǒng)應由建設單位的建設工程項目管理機構負責建立。第二層面的質量控制系統(tǒng)，通常是指由建設工程項

46、目的設計總負責單位、施工總承包單位等建立的相應管理范圍內的質量控制系統(tǒng)。第三層面及其以下是承擔工程設計、施工安裝、材料設備供應等各承包單位的現(xiàn)場質量自控系統(tǒng)（或稱各自的施工質量保證體系）。項目質量控制系統(tǒng)的特點（區(qū)別與企業(yè)質量管理體系gb/t）：1.建立的目的不同：為特定項目建立2.服務的范圍不同：涉及建設工程項目實施過程所有的質量責任主體3.控制的目標不同：控制目標是建設工程項目的質量目標4.作用的時效不同：是一次性的質量工作系統(tǒng)5.評價方式不同：總組織者進行自我評價和診斷。p163質量控制制度：例會制度、協(xié)調制度、報告審批制度、質量驗收制度和質量信息管理制度。p165建設單位的質量控制目標

47、：保證竣工項目達到投資決策所確定的質量標準。設計單位的質量控制目標：保證竣工項目的各項施工結果與設計文件（包括變更文件）所規(guī)定的質量標準相一致。施工單位的質量控制目標：保證最終交付滿足施工合同及設計文件所規(guī)定質量標準（含建設工程質量創(chuàng)優(yōu)要求）的建設工程產品。自控主體的質量意識和能力是關鍵，是施工質量的決定因素。p167施工質量計劃應由自控主體及施工承包企業(yè)進行編制。施工質量計劃編制的范圍，從工程項目質量控制的要求，應與建設安裝工程施工任務的實施范圍相一致。現(xiàn)行的施工質量計劃分類：1.工程項目施工質量計劃2.工程項目施工組織設計（含施工計劃）3.施工項目管理實施規(guī)劃（含施工質量計劃）。p168施

48、工單位的項目施工質量計劃或施工組織設計文件編成后，應按照工程施工管理程序進行審批，包括施工企業(yè)內部的審批和項目監(jiān)理機構的審查。項目施工質量計劃或施工組織設計由項目經理部主持編制，報企業(yè)組織管理層批準，并報送項目監(jiān)理機構核準確認。在工程開工前，總監(jiān)理工程師應組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查承包單位報送的施工組織設計（方案）報審表，提出意見，并經總監(jiān)理工程師審核、簽認后報建設單位。凡屬關鍵技術、重要部位、控制難度大、影響大，經驗欠缺的施工內容以及新材料、新技術、新工藝、性設備等，均可列為質量控制點，實施重點控制。p169施工作業(yè)質量控制點細分為“見證點”和“待檢點”進行施工質量的監(jiān)督和檢查。凡屬“見證點”的

49、施工作業(yè)、如重要部位、特種作業(yè)、專門工藝等，施工方必須再該項作業(yè)開始前24小時，書面通知現(xiàn)場監(jiān)理機構到站旁站，見證施工作業(yè)過程；凡屬“待檢點”的施工作業(yè)，如隱蔽工程等，施工方必須在完成施工質量自檢的基礎上，提前24小時通知項目監(jiān)理機構進行檢查驗收后，才能進行工程隱蔽或一下道工序的施工。未經項目監(jiān)理機構檢查驗收合格，不得進行隱蔽工程和下一道工序的施工。p171建設工程項目施工必須對全部作業(yè)過程，即各道工序的施工質量進行控制。施工質量的自控過程基本程序包括：作業(yè)技術交底；作業(yè)活動的實施；作業(yè)質量的自檢自查、互檢互查；專職管理人員的質量檢驗。施工作業(yè)交底是最基層的技術和管理交底活動。p172已完檢驗

50、批及分部分項工程的施工質量，必須在施工單位完成質量自檢并確認合格之后，才能報送監(jiān)理機構進行檢查驗收。我國實施監(jiān)理的工程項目，要求施工質量檢驗應在施工單位自檢并合格后，填寫施工質量報驗申請表，提請現(xiàn)場施工監(jiān)理機構檢查驗收。施工作業(yè)質量自控的有效制度：1.質量例會制度（質量會診制度、每月質量講評制度）2.樣板制度3.掛牌制度。p173事前預控途徑是以施工準備工作為核心。施工組織設計文件是直接知道現(xiàn)場施工作業(yè)技術活動和管理工作的綱領性文件。是以施工技術方案為核心。p174見證人員由建設單位及工程監(jiān)理機構中有相關專業(yè)知識的人員擔任。在施工期間無論是建設單位、設計單位或施工單位提出，需要進行局部的設計變

51、更的內容，都必須按照規(guī)定的程序，先將設計變更意圖或請求報送監(jiān)理工程師，經設計單位審核認可并簽發(fā)設計變更通知書后，由監(jiān)理工程師下達變更指令。p175施工質量的事后控制，主要是進行已完施工的成品保護、質量驗收和不合格的處理，以保證最終驗收的建設工程質量。施工質量驗收分為：檢驗批、分項工程、分部（子分部）工程、單位（子單位）工程的質量驗收。p176檢驗批和分項工程是質量驗收的基本單元。檢驗批是指“按同一的生產條件或按規(guī)定的方法匯總起來供檢驗用的，由一定數量的樣本組成的檢驗體”。檢驗批應由監(jiān)理工程師（建設單位項目技術負責人）組織施工單位項目專業(yè)質量（技術）負責人等進行驗收。檢驗批合格質量的規(guī)定：1.主

52、控項目和一般項目的質量經抽樣檢驗合格2.具有完整的施工操作依據、質量檢查記錄。主控項目是指建筑工程中對安全、衛(wèi)生、環(huán)境保護和公眾利益其決定性作用的檢驗項目。主控項目的檢查具有否決權。分部分項工程應由監(jiān)理工程師（建設單位項目負責人）組織施工單位項目專業(yè)質量（技術）負責人進行驗收。分項工程合格質量的規(guī)定：1.分項工程所含的檢驗批均應符合合格質量的規(guī)定2.分項工程所含的檢驗批的質量驗收 記錄應完整。分部工程應由總監(jiān)理工程師（建設單位項目負責人）組織施工單位項目負責人 和技術、質量負責人等進行驗收。分部工程合格質量的規(guī)定：1.所含分項工程的質量均應驗收合格2.質量控制資料應完整3.地基基礎、主體結構和

53、設備安裝9個分部工程有關安全及功能的檢驗和抽樣驗收結構應符合有關規(guī)定4.觀感質量驗收應符合要求。p177施工過程質量驗收不合格的處理：1.在檢驗批驗收時，對嚴重的缺陷應該推到重來，一般的缺陷通過翻修或更換器具、設備予以解決后重新進行驗收；2.個別檢驗批發(fā)現(xiàn)試塊強度等不滿足要求等難以確定是否驗收時，應請有資質的法定檢測單位檢測鑒定，當鑒定結果能夠達到設計要求時，應驗收通過；3.當檢測結果達不到設計要求、但 經原設計單位核算仍能滿足結構安全和使用功能的檢驗批，可予以驗收；4.嚴重質量缺陷或超過檢驗批范圍內的缺陷，經法定檢測單位檢測鑒定以后，認為不能滿足最低限度的安全儲備和使用功能，則必須進行加固處

54、理，雖然改變外形尺寸，但能滿足安全使用要求，可按技術處理方案和協(xié)商文件進行驗收，責任方應承擔經濟責任。5.通過翻修和加固處理后仍不滿足安全使用要求的分部工程、單位（子單位）工程，嚴禁驗收。建設工程項目竣工驗收的兩層含義：1.承發(fā)包單位之間進行的工程竣工驗收，也成工程交工驗收2.建設工程項目的竣工驗收?？⒐すこ藤|量驗收的依據：1.工程施工承包合同2.工程施工圖紙3.工程施工質量驗收統(tǒng)一標準4.專業(yè)工程施工質量驗收規(guī)范5.建設法律、法規(guī)、管理標準和技術標準。單位工程是工程項目竣工驗收的基本對象。p178涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料、應按規(guī)定進行見證取樣檢測。檢驗批的質量應按主控項目和一般項

55、目驗收。對設計結構安全和功能的重要分部工程應進行抽樣檢測。承發(fā)包人之間所進行的建設工程項目竣工驗收，必須按照工程項目質量控制系統(tǒng)的職能分工，以監(jiān)理工程師為核心進行竣工驗收的組織協(xié)調。p179建設單位應當自建設工程竣工驗收合格之日起15日內，將建設工程竣工驗收報告和規(guī)劃、公安消防、環(huán)保等部門出具的認可文件或準許使用文件，報建設行政主管不么不能或者其它相關部門備案。有以下行為的，處以工程合同價款2%以上4%以下的罰款：1.未組織竣工驗收，擅自交付使用的2.驗收不合格，擅自交付使用的3.對不合格的建設工程按照合格工程驗收的。p180質量監(jiān)督機構的監(jiān)督職能包括：1.工程建設的各方主體2.監(jiān)督檢查工程實

56、體的施工質量，尤其是地基基礎、主體結構、專業(yè)設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質量。根據質量檢查狀況，對查實的問題簽發(fā)“質量問題整改通知單”或“局部暫停施工指令單”，對問題嚴重的單位也可根據問題情況發(fā)出“臨時收繳資質證書通知書”等處理意見。p181質量管理體系的八項原則：1.以顧客為關注焦點2.領導作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進7基于事實的決策放啊8.與供方互利的關系質量手冊作為企業(yè)質量管理體系的綱領性文件，應具備指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、先進性、可行性和可檢查性。p183質量管理程序文件是質量手冊的支持性文件。質量記錄是產品質量水平和質量體系中各項質量活動進行及

57、結果的客觀反映。p184質量認證制度是由公正的第三方認證機構對企業(yè)的產品及質量管理體系做出正確可靠的評價，從而使社會對企業(yè)的產品建立信心。企業(yè)獲認證的有效期為3年。p186因果分析法，也稱為質量特性要因分析法，其基本原理是對每一個質量特性或問題，逐步深入排查可能原因。然后確定其中最主要原因，進行有的放矢的處置和管理。p1881、abc分類管理法：將其中累計頻率0-80%定為a類問題，即主要問題，進行重點管理； 將累計頻率再80%-90%區(qū)間的問題定位b類問題，即次要問題，作為次重點管理；90%-100%區(qū)間的問題定位c類問題，即一般問題，按照常規(guī)適當加強管理。五、職業(yè)健康、環(huán)境管理p194職業(yè)健康安全（ohs）是國際上通用的詞語，通常是指影響作業(yè)場所內的員工、臨時工作人員、合同工作人員、合同方人員、訪問者和其他人員健康安全的條件和因素。p195建設工程項目職業(yè)健康安全管理的目的：防止和減少生產