平安公司的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)與公司戰(zhàn)略

1、平安公司的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)與公司戰(zhàn)略平安致力于通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化， 做到目標(biāo)分解到人， 并建立定期問(wèn)責(zé)反饋與檢視的機(jī)制， 同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績(jī)效管理有效支撐公司運(yùn)營(yíng)，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！案?jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”是平安績(jī)效管理的核心機(jī)制。平安公司績(jī)效考核的特點(diǎn)：（一）績(jī)效考核的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相一致平安致力于通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制， 將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化， 做到目標(biāo)分解到人， 并建立定期問(wèn)責(zé)反饋與檢視的機(jī)制， 同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績(jī)效管理有效支撐公司運(yùn)營(yíng)，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?；谝陨险J(rèn)識(shí)， 中國(guó)平安建立起以“結(jié)果導(dǎo)向” 、 “成敗全責(zé)”的績(jī)效管理制度。

2、1. “員工的 kpi 加起來(lái)一定是馬明哲的 kpi”平安對(duì)自身愿景有著清晰精確的描述， 分別形成長(zhǎng)期 （5一10年） 、 中期 （3一5年） 、短期 （l 一3） 目標(biāo)。每年 6月，公司都會(huì)形成下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并將各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 根據(jù)組織架構(gòu)和崗位職能層層分解， 將組織計(jì)劃落實(shí)到每一個(gè)員工身上， 從而建立起能夠充分支持組織績(jī)效的績(jī)效問(wèn)責(zé)管理目標(biāo)體系。 績(jī)效問(wèn)責(zé)從目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始，并將績(jī)效計(jì)劃稱為“績(jī)效問(wèn)責(zé)目標(biāo)”。 “通過(guò)確定績(jī)效問(wèn)責(zé)目標(biāo)，我們保證了每個(gè)員工的kpi加起來(lái)一定是馬明哲的kpi?！敝袊?guó)平安說(shuō)。2. 績(jī)效日管理平安通過(guò)每個(gè)月的“績(jī)效日”，定期進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估。每個(gè)月的5日，全國(guó)

3、各級(jí)主管通過(guò)peoplesoft 績(jī)效管理系統(tǒng)， 就自身績(jī)效問(wèn)責(zé)目標(biāo)上月達(dá)成情況、 本月具體工作安排進(jìn)行總結(jié)與計(jì)劃。 系統(tǒng)會(huì)將下屬提交的材料流轉(zhuǎn)到考核人處， 就進(jìn)度、成果、問(wèn)題逐一進(jìn)行審批、反饋和指導(dǎo)，使每個(gè)下屬的年度問(wèn)責(zé)計(jì)劃，都在嚴(yán)密及時(shí)的指導(dǎo)、跟進(jìn)中一步步實(shí)現(xiàn)。這看似簡(jiǎn)單， 實(shí)則復(fù)雜。 在績(jī)效日制度實(shí)施之初， 很多人并不習(xí)慣以這樣的方式開(kāi)展工作，畢竟將花費(fèi)不少時(shí)間。然而，公司高層認(rèn)為，對(duì)于一家龐大而多元的組織，沒(méi)有嚴(yán)密的過(guò)程管理，很可能使目標(biāo)永遠(yuǎn)只是目標(biāo)；更重要的，扮演著“教練” 角色的上級(jí)，只有在過(guò)程中及時(shí)有效地輔導(dǎo)，才能有效促進(jìn)下屬績(jī)效能力的提升。因此，公司董事長(zhǎng)兼 ce明哲明確要求，

4、無(wú)論再忙，平安的經(jīng)理人都一定要形成定期、書(shū)面檢視績(jī)效進(jìn)度的職業(yè)習(xí)慣，并從自身做起。在強(qiáng)有力的推進(jìn)和執(zhí)行下， 員工逐漸發(fā)現(xiàn) “績(jī)效日” 對(duì)日常經(jīng)營(yíng)起到的積極作用，于是從漸漸接受變?yōu)榱?xí)慣。（二）具備一套科學(xué)的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、淘汰制度，賞罰分明。 （突出特點(diǎn)之一）平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績(jī)效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績(jī)效結(jié)果反映出的問(wèn)題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)， 幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。 所有績(jī)效管理都將進(jìn)入績(jī)效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績(jī)效考核在平安員工里都得到了高度重視。1. 橫向排名： 公司通過(guò)特定規(guī)則，確定每個(gè)人所在的排名組，再由排名人根據(jù)員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況

5、，進(jìn)行橫向的比較、排序，形成最終的績(jī)效結(jié)果。公司hrju象地把這種機(jī)制稱作“賽跑制”，上至集團(tuán)執(zhí)行官，下至分支機(jī)構(gòu)的普通員工，都要接受一年兩次的橫向排名。這種制度就決定了，僅僅達(dá)到問(wèn)責(zé)目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還要比別人做得更好，才能在一組選手的“賽跑”中勝出。2. 比例分布 / 強(qiáng)制分布 ： 強(qiáng)制分布法對(duì)員工按照組別進(jìn)行排序， 這一方法的理論依據(jù)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平遵從正態(tài)分布，將員工的業(yè)績(jī)從優(yōu)到劣分成若干等級(jí)。公司根據(jù)考核結(jié)果，按 7:2:1 對(duì)員工的名次進(jìn)行劃分。強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)：可以克服評(píng)價(jià)者過(guò)分寬容或過(guò)分嚴(yán)厲的后果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。強(qiáng)制分布的缺

6、點(diǎn)：如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)價(jià)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容 易引起員工的不滿。一般而言，當(dāng)被評(píng)價(jià)的員工人 數(shù)比較多，而且評(píng)價(jià)者不止一人時(shí)，用強(qiáng)制分布比 較有效。3. 激勵(lì)淘汰： 激勵(lì)和淘汰。 根據(jù)排名和比例分布， 公司對(duì)不同績(jī)效的員工有不同的激勵(lì)和淘汰措施。 排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時(shí)公司也會(huì)參考物價(jià)水平和行業(yè)水平的變動(dòng)。連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一 90%的員工將沒(méi)有薪資和職位變動(dòng)，公司會(huì)給予針對(duì)性培訓(xùn)，或者讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定

7、淘汰比例。每年淘汰3%一 5%。排名末位10%-5%勺員工會(huì)被降級(jí)降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí)，通過(guò)檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。 平安認(rèn)為， 這是對(duì)其他95%工作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過(guò)程中可能的老化現(xiàn)象。（三）具備一套完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，有理有據(jù)，透明度高。平安的績(jī)效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系， 通過(guò)機(jī)制的約束保證績(jī)效管理過(guò)程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)。1. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ kpi）“kpi” （關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞。 不僅公司高層討論問(wèn)題、制定決策少不了 kpi,總公司、專業(yè)公司及各分

8、支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門(mén)圍繞kpi 來(lái)展開(kāi)話題， kpi 己經(jīng)深人到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。平安的 kpi 有以下特點(diǎn)：a. 把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。b 注重 kpi 監(jiān)測(cè)管理的時(shí)效性，發(fā)生問(wèn)題后能夠及時(shí)提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立mis系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)-management informationsystem 系統(tǒng)，主要指的是進(jìn)行日常事物操作的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)主要用于管理需要的記錄，并對(duì)記錄數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)處理） ，逐步變滯后信息為即時(shí)信息 : 變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示; 變完全由報(bào)告人講解分析為聽(tīng)報(bào)告人分析與有

9、關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合; 同時(shí)， 擴(kuò)大 kpi 分析結(jié)果的享用范圍，使kpi 管理更有成效。c kpi 的考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級(jí)、各類人員真正關(guān)心kpi 狀態(tài)，并想辦法加以改善。 kpi 管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營(yíng)管理，建立以效益為主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最核心的是財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收人、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時(shí)健全財(cái)務(wù)綜合分析制度，突出財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用。2. 高效的 it 平臺(tái)2007 年起，平安建立起了一個(gè)電子化的資源共享平臺(tái)平安

10、后援中心。后援中心是平安以客戶為中心的綜合金融運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。 這一平臺(tái)在平安的績(jī)效管理中也發(fā)揮了重要作用?？?jī)效管理的方式、結(jié)果和溝通也通過(guò)it 的平臺(tái)傳播。平安主要的日常管理體系：a清晰評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn): 對(duì)于各級(jí)管理人員， 考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問(wèn)責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也成為雙方共同認(rèn)可的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù). 對(duì)于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級(jí)描述。b加強(qiáng)過(guò)程管理: 平安實(shí)行月度“績(jī)效日”制度，通過(guò)it 系統(tǒng)明確要求下級(jí)主管開(kāi)展月度階段性總結(jié)，上級(jí)主管定期審批輔導(dǎo)，并開(kāi)展階段性評(píng)價(jià)，從而有效加強(qiáng)了對(duì)過(guò)程的

11、記錄與管理，有助于提升年度評(píng)估的精確性。c嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律” : 公司以“鐵律”的形式，明確了績(jī)效管理相關(guān)規(guī)則。無(wú)論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則， 有助于保證績(jī)效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性。d開(kāi)放申訴通道: 績(jī)效管理體系中設(shè)計(jì)了申訴機(jī)制， 員工如果認(rèn)為績(jī)效結(jié)果不公平，可通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)尸申訴由哪提起申訴，將由專人按一定的程序受理。e開(kāi)展專項(xiàng)調(diào)研: 集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工績(jī)效管理調(diào)查， 收集員工對(duì)于績(jī)效管理的種種建議，發(fā)現(xiàn)各單位存在的問(wèn)題，開(kāi)展相關(guān)優(yōu)化和（四）針對(duì)跨國(guó)企業(yè)文化的靈活績(jī)效考核制度和薪酬制度（突出特點(diǎn)之一）1. 針對(duì)外籍員工的相對(duì)寬松的績(jī)效考核制度鑒于外國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化和管理模式一般

12、都會(huì)感到陌生， 平安給外籍員工半年到一年的時(shí)間來(lái)了解公司的基本框架和營(yíng)運(yùn)情況， 在這段時(shí)間里， 對(duì)外籍員工基本不做考核， 主要是為了讓他們適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境， 排除陌生感、 孤 獨(dú)感、模糊感，明確自己的方位，建立自己的坐標(biāo)。2. 差異化和競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度同等規(guī)模和同類公司比較，不難發(fā)現(xiàn)，平安的薪酬也在與國(guó)際接軌，公司一直按照獨(dú)立第三方人力資源顧問(wèn)機(jī)構(gòu)提供的參照設(shè)置高管薪酬， 制定了兩種薪酬體系， 一是包括與國(guó)際化相適應(yīng)的薪酬體系， 這主要適用于外籍員工； 另一種是與國(guó)內(nèi)水平和制度相適應(yīng)的薪酬體系， 適用于絕大多數(shù)內(nèi)籍員工。 這種做法也是跨國(guó)性公司在世界各地的薪酬實(shí)踐的慣常做法。此外，根據(jù)平安董

13、事會(huì)薪酬委員會(huì)制定的方案，執(zhí)行董事和外籍高管的薪酬由兩部分組成：底薪+獎(jiǎng)金和虛擬期權(quán)，虛擬期權(quán)占主要部分。公司每年會(huì)根據(jù)物價(jià)上漲幅度、 業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)確定每年調(diào)薪幅度。 由于虛擬期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施， 平安績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員及優(yōu)秀前線管理干部的流動(dòng)性大大降低了。 事實(shí)上，只有根據(jù)實(shí)際不斷進(jìn)行微調(diào)，才能留住更多人才。（五）按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是平安企業(yè)文化的重要組成部分平安文化強(qiáng)調(diào)以各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)章制度的貫徹來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)核精神。平安之所以能始終充滿活力迅猛發(fā)展，就在于它有一套真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。平安上至總經(jīng)理，下至保險(xiǎn)推銷員，人人都是打工員、推銷

14、員，人人都有壓力和動(dòng)力，每個(gè)人都在通過(guò)補(bǔ)貼的方式同不同層次的人銷售平安文化，所量化的指標(biāo)一旦完不成都有被淘汰的危險(xiǎn)。平安是淘汰率最高的企業(yè)之一，平安的員工大多有不服輸?shù)膭蓬^，誰(shuí)冒尖誰(shuí)光榮，誰(shuí)掙錢(qián)多誰(shuí)英雄的文化氛圍已經(jīng)形成。平安公司績(jī)效考核的缺點(diǎn)：1 強(qiáng)制分布法在部門(mén)間實(shí)施時(shí)易導(dǎo)致公平性受到質(zhì)疑a不同部門(mén)之間在工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作對(duì)象等方面存在諸多不同，在某一組排名靠后的員工可能成為其他組的優(yōu)秀員工，晉升機(jī)會(huì)不合理。8 在選擇淘汰5%上，可能出現(xiàn)其實(shí)本來(lái)這個(gè)單位都很優(yōu)秀， 但是硬性的 5%可能損失優(yōu)秀的員工。2 績(jī)效考核制度過(guò)于過(guò)分強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向” ，不利于員工的長(zhǎng)期發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效考核著眼于

15、“干出了什么” ，而不是“干了什么” ，其考評(píng)的重點(diǎn)在于產(chǎn)出和結(jié)果，而不關(guān)心行為和過(guò)程?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)易制定，易操作。目標(biāo)管理的考評(píng)方法是面向工作結(jié)果的考核。這種考評(píng)比較適合具體生產(chǎn)的藍(lán)領(lǐng)操作工人、 推銷員等。 這種考評(píng)最大的問(wèn)題是不能提供有助于員工提高績(jī)效的明確信息，易導(dǎo)致“短期行為” ，對(duì)員工的長(zhǎng)期發(fā)展不利。在公司建立初期或快速發(fā)展階段會(huì)產(chǎn)生比較好的效果，但是未免存在功利、缺乏創(chuàng)造力等問(wèn)題，不利于公司文化向更高層次的發(fā)展。3 考核次數(shù)太頻繁，對(duì)于創(chuàng)新性業(yè)務(wù)部門(mén)的考核缺乏適用性每個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)、 性質(zhì)、 特征及要求不同， 對(duì)于績(jī)效考核的具體實(shí)施規(guī)則應(yīng)視部門(mén)情況而定。 對(duì)于創(chuàng)新性業(yè)務(wù)部門(mén)及新產(chǎn)品

16、研發(fā)部門(mén)而言， 每月的績(jī)效考核太過(guò)頻繁， 易導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式， 或員工疲于應(yīng)付， 不利于企業(yè)的長(zhǎng)期 發(fā)展。4 績(jī)效考核制度過(guò)分鼓勵(lì)“競(jìng)爭(zhēng)” ，忽視“合作” ，不利于和諧企業(yè)文化的形成“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”是平安績(jī)效管理的核心機(jī)制。a 強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)” ，運(yùn)用強(qiáng)制分布法，使員工的相互競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)很強(qiáng)，但還需要有合理有效的監(jiān)管機(jī)制，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)生，否則，將損害企業(yè)的整體利益。b 此外， 一個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展應(yīng)形成和諧的企業(yè)文化， 需要員工之間相互合 作，相互促進(jìn)。平安公司的績(jī)效管理機(jī)制過(guò)于強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”意識(shí)，忽視“合作” 難以使團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮出預(yù)期的效用。5、高度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下員工壓力過(guò)大，人才流動(dòng)性過(guò)高平安

17、公司希望通過(guò)排名來(lái)激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，保證公司的競(jìng)爭(zhēng)力。但在這 種始終處于相對(duì)比較的視角下，員工壓力過(guò)大，有些熟悉企業(yè)、具有經(jīng)驗(yàn)的老員 工離開(kāi)企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求一份穩(wěn)定的新職業(yè)，產(chǎn)生人才流失。新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)，對(duì)于某些業(yè)務(wù)流程還不太熟悉，或員工因特殊情況在 一段時(shí)間內(nèi)難以產(chǎn)生較好的績(jī)效，較高的淘汰機(jī)制易產(chǎn)生人才流失?？?jī)效考核改進(jìn)方案：1） a.以2次換算后的數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，具體算法為：?jiǎn)T工最終得分=（員 工原始考評(píng)分/所在部門(mén)員工平均分）x公司員工平均分x （部門(mén)負(fù)責(zé)人考評(píng)分/ 部門(mén)負(fù)責(zé)人平均分）。1）要針對(duì)各部門(mén)與職位，建立可衡量的績(jī)效指標(biāo)體系和科學(xué)的績(jī)效考 核體系，使考核的依據(jù)更加充分

18、，方法更加合理。2）將被考核者的工作結(jié)果，與其自己職責(zé)、工作計(jì)劃、安排得工作任務(wù)、 過(guò)去的工作、以及相同任務(wù)的部門(mén)與職位的工作結(jié)果相比較。不同 工作任務(wù)的部門(mén)之間、不同的職位之間，不要進(jìn)行橫向比較。3）可在工作性質(zhì)大體相同的部門(mén)內(nèi)進(jìn)行正態(tài)分布的排序，并對(duì)“正態(tài)分布”進(jìn)行修正，可以在一定程度解決“讀者”想解決的問(wèn)題。（關(guān) 于“正態(tài)分布修正法”，下一個(gè)問(wèn)題有簡(jiǎn)單介紹。）4）要進(jìn)行正確的引導(dǎo)，要改變傳統(tǒng)的考核理念?？己说哪康?，是讓部門(mén) 與員工的工作與業(yè)績(jī)不斷改進(jìn)，讓他們?cè)谂c工作性質(zhì)相同的部門(mén)與 員工的業(yè)績(jī)比較中，看到自己的優(yōu)勢(shì)與不足，在與自己的過(guò)去工作 的總結(jié)中，找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確改進(jìn)的方向，牽引部

19、門(mén)和員工的行 為。b.淘汰員工要視部門(mén)情況區(qū)別對(duì)待，各部門(mén)根據(jù)自身情況制定有針對(duì)性的 淘汰制度和淘汰比例。（需改，感覺(jué)不太合理）1、將目標(biāo)層層分解時(shí)，注重部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)平衡 ，2在加強(qiáng)制度建立的同時(shí)，完善企業(yè)文化，調(diào)動(dòng)起員工自身的管理和自認(rèn)意識(shí)， 變被動(dòng)為主動(dòng)。使員工從“很強(qiáng)的績(jī)效意識(shí)”，真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤白杂X(jué)追求平安公司 訓(xùn)導(dǎo)中的追求卓越思想”，從這種以效益為核心目的的“科學(xué)管理”逐步轉(zhuǎn) 變?yōu)椤叭吮竟芾怼薄?、績(jī)效考核制度應(yīng)采取結(jié)果導(dǎo)向與。oo相結(jié)合的方式，*書(shū)上！ ！4、不同的部門(mén)視工作性質(zhì)、特征、目的及要求的不同，制定不同的績(jī)效考核規(guī) 則與標(biāo)準(zhǔn)，如新產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)可每季度測(cè)評(píng)一次。5、企業(yè)的高度

20、競(jìng)爭(zhēng)及淘汰機(jī)制可針對(duì)特殊人群適當(dāng)放緩，防止人才流失。!補(bǔ)充合同管理制度1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會(huì)簽、訂閱、履行和變更、終止及爭(zhēng)議處理和合同管理的處罰、獎(jiǎng)勵(lì);本標(biāo)準(zhǔn)適用于龍騰公司項(xiàng)目建設(shè)期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門(mén)，參照本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2規(guī)范性引用中華人民共和國(guó)合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號(hào)、縮.略語(yǔ)4職責(zé)4.1 總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營(yíng)管理的法定代表人。負(fù)責(zé)對(duì)廠內(nèi)各類合同管理工作實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對(duì)電廠負(fù)責(zé)。4.2 工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門(mén)；負(fù)