宜家秘密逆向的戰(zhàn)略方案定位

1、2005年10丿J 12日上午10點.世界上最大的涼具巨頭宜家家居(IKEA在一片翹首以待的目光中準時抵 達廣州，被設訃成一張機票的邀請函顯爲出宜家的與眾不同與飽滿自信這一時刻絕不僅僅是一個簡I的 氐鋪開張.而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。 宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的錯木勢彩儀式結束 后，早已在商場外苦候女時的人群一擁而入，一會兒就將原木寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業(yè)的第 一天.賣場內的咖啡廳始終座無虛席.很女樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人群踩得不成形狀.門 口的林河東路也由于的士不斷停車落貨而接連發(fā)生堵車。 在宜家賣場內熙焦攘攘

2、的人群中.不乏一些心情復朵的中國木土家具業(yè)內人七。中國早就以19%的份額 成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的主要生產基地.廣東的家具制適商一直都在以一種有喜 有憂的復雜情緒關注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。 宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精英實用的設訃低價 格，或者專業(yè)的歸納.如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑那就耍小心 想想特洛伊木馬的故爭吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發(fā)現木馬內隱藏的希臘七兵。 宜家標桿的骨干何在？ 逆向戰(zhàn)略定位 追根溯源.宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位

3、的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經理鄧徳隆認為，宜家 的戰(zhàn)略定位是自助式家具服務商.而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難彼競爭 對手模仿.爪獨模仿其中一個環(huán)節(jié)都是徒勞的。 在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。波持在1996年發(fā)表的經典文草什么是戰(zhàn)略？中.波特便以宜家為案例來揭 示什么是獨特的戰(zhàn)略定位。宜家家居反其道而行宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動. 成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。 宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是低價和有限服務宜家的目標對毀是年輕的家具客戶，他們在乎的是價骼 低廉的時尚家具。要充分理解這種戰(zhàn)略定位.就要回到宜家的創(chuàng)立之初。從1950年一直到20世紀70年代

4、初，瑞典的國民生產總值平均年増長4%.這一持續(xù)増長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區(qū) 輻射發(fā)展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似， 黃金年代下的黃金需求由此產生。 1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦。坎普拉徳(Ingx-arKaniprad)放棄所有的其他行業(yè)，比如自來水筆和圣 誕卡等，專門從爭低價位的家具經營。但是十時的瑞典國內家具業(yè)市場幾乎被制適商卡特爾和零售商卡特 爾所壟斷.兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對于進入的可能.也就是說.游戲規(guī)則 已經被 設定好坎普拉徳放棄了正面交鋒，而選擇反其道而行：以家具制造商的身份直接

5、賣家具給消費者，同時 又以零吿商身份直接向獨立生產廠家采購家具。 在接下來的歲丿J里，坎普拉徳把這種反其道而行的策略不斷發(fā)揚光大。1955年，宜家開始設計自己的家 具。1956年.宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年.第一家宜家商場在瑞典阿姆霍 特開業(yè)。1963年起，宜家開始進軍海外市場 1965年，自選概念誕生 宜家反其道而行的策略也體現在它從價格標簽開始設訃的獨特定價方法上?？纯匆思邑溬u的熱狗吧才 3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不女婆10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的熱狗原 理：不僅僅是價格比別家的低.而且還要比別人低很女。為了達到這一點.宜家的研發(fā)體

6、系采取一種獨特 的做法，首先確定價格，即設汁師在設計產品之前.宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然后 再反過來尋求能夠以該售價以下的成木價提供產品的供應商.從而把低成木與商效率合為一體 從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰(zhàn)略定位.宜家花了幾十年時間使其商效運轉。而碉繞戰(zhàn)略定位.宜 家又進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉的機器，但是.宜家的戰(zhàn)略定位卻是有一 些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構成：首先是有限的顧客版務。為了抓住那些愿總節(jié)省成木而犧牲服務的顧客. 宜家放棄J競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷皆員咨詢、店內展示 的自助式服務。宜家沒有太多的服

7、務人員.卻總是提程顧客多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買扌斤南、 保養(yǎng)方法、價格。其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品顧客不需婆設計師的 協(xié)助.就拉開抽屜.打開柜門，在地毯上走走.或者試可以想歛各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵 顧客在賣場 一試床和沙發(fā)是否堅固。這樣，你會發(fā)現在宜家沙發(fā)上休息有女么舒服。第三是模塊化的家具設訃。和其 他廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設汁專有的低成木、組合式、可自性組裝的家具，更符合公 司的定位。 第四、更低的制造成木。宜家除了與OEM供應商合作外.也鼓勵各供應商之間進行競爭.宜家也傾向 于把訂矗授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商

8、。為了進一步降低價格，宜家在全球范圉內調整其供應 鏈布局，根據各地不同產品的銷址不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。 這種低成木的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強 烈的質疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的低成木的原則，但是也増加 了許女競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務：延長營業(yè)時間.國慶期間甚至延長到 晚上十點：提供低價關味的餐飲服務.一款咖啤雞套餐才9塊！這些逆向策略顯然讓年輕顧客興奮不已， 閃為他們可能有小孩（卻沒有保姆）.有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐 逆向思維和獨特

9、定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉徳的話說就是：把缺點 轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘 價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了幾個丿J的時間尋找合適的生 產商未果.后來，宜涼的設訃師突發(fā)奇想.決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻制 造出了比最初設計的線條還婆簡潔.明快。 在今年宜家廣州丿占開業(yè)之前.宜家別出心裁地把邀請函設訃成機票的樣子，總味著到宜家就可以一步跨 越到瑞典。在更早的2003年秋季.宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時.則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室 所有的嘉

10、賓和記者都身著睡衣、穿普拖鞋樣子滑稱而有趣.而這則是為了突現舒適的主題。 宜家精神 一年前.身為宜家中國總經理的社福延受到記者的一個提問挑戰(zhàn)：你更愿總把宜家比喻為什么動物？ ？ 杯，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來.這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和.這一 切和宜家的公司精神不謀而合。 宜家耕神的源頭，可追溯到宜家創(chuàng)始人英格瓦?？财绽瓘缘某錾?位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原總 就是小地方，一個土地貧瘠、生活貧困的地方.但那里的居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資源得到 充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發(fā)普一種柔性的平民氣息。 雖然許女種說法.宜家將神的核心卻是

11、民主精神.對坎普拉徳而言.宜家民主粘神的產生.在于19世紀 50年代的一個偶發(fā)爭件.十時，坎普拉徳去慮大利參加一個家具交易會，白天看到的是最現代化.最豪華. 最昂貴的家具晚上，、”I坎普拉徳步入慰大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些丑陋的家居裝飾， 與白天交易會的陳列有著天壤之別c這一景歛對坎普拉徳震撼巨大，在宜家創(chuàng)業(yè)之初坎普拉徳就把宜。 來未的好羌個一適創(chuàng)活生常日的眾大通普為：為立確標目展發(fā)的家 在50年前，家居業(yè)紛紛朝看更島價格、更箸華的設訃進軍時.宜家這種平民化理念的確有點冒天下之大 不題但是，對坎普拉徳而言.他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的總識在瑞典 由來已

12、久.每個瑞典人.從小都會被培養(yǎng)并認同這樣一個價值觀一一無論貧窮或富裕.每個人都應該獲得 平等的機會。只有埋解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家商價值下的低價格策略的真正含義。 宜家把自己的產品稱之為民主設計一一簡潔、英觀而價格合理。使用商成木來設汁一件華麗的家具.對 于設訃師來說并不是一件困難的事情.但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效 和英觀的產品。匸業(yè)設訃并非設訃師芙學品位的炫示，而是對功能、芙感以及成木的通盤考慮 宜家這種民主將神的真正核心是與顧客結盟宜家一再強調.它的每一個產品都體現了為了大多數人的經 營理念。在宜家，新設訃師進入公司后，第一項功課是了解宜家的語

13、言，之后才能放于去設訃。宜家進行 新產品開發(fā)設il時.十分注重讓市場一線人員參與到設il過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求： 另外.宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗比較了解顧客的 為了給員工強調與顧客結盟的民主理念.1976年.坎普拉徳寫下了一個家具商的信仰，由此成為宜 家圣經.他一再重申：為大女數人創(chuàng)造英好生活的一部分，包含普打破地位和傳統(tǒng)的局限一一成為更自由的 人。耍做到這一點.我們不得不與眾不同。即使在上個世紀90年代.宜家加大向全球發(fā)展的步伐時，它宜 家向來堅持自己的重要傳統(tǒng)因為這不是瑞典也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化?？财绽瓘灾苯颖硎荆?

14、文化，而是公司文化否則.其他國家的員丄就感受不到自己屬于宜家。除了把簡潔、類觀而價格合理的 產品帶到全球市場.宜家也把北歐式的平等自由桝神傳播到各地。對年輕人而言，相對于產品的實用，宜 家這種精神力雖覽具殺傷力.誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。 品牌宗教 在品牌策略上，宜家也是反其道而行之.2005年9小商業(yè)周刊和Interbrand公司聯合推出的全球最 佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌價值為億英元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前 50名。而令人難以迓信的是，宜家極少投資于廣告。 爭實上.宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者.而非換性的廣告。就像英

15、國一家媒體評價宜家 的評語：它不僅僅是一個店.它是一個宗教：它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諧口碑傳 播之道并進行看似原始、笨拙.實則高效.完茨的運作C宜家就是這種品牌宗教的教會.分布于全球的 223個宜家商場就是散步在各處的教堂.宜家的員丄就是這種品牌宗教的神職人員，在經過系統(tǒng)的培訓和 價值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價值格調傳達給教民每年3億多進入宜家的顧客。 為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的一個重要策略就是銷售夢想而不是產品.為了做到這 一點，宜家不僅提供廣泛、設計精羌、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益爭業(yè)進行聯姻。大約10年 前，宜家集團開始有計劃地參與環(huán)保

16、事宜.涉及的方而包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環(huán) 境等?，F在，宜家則是率先通過森林認證.這是國際上流行的生態(tài)環(huán)保認證包括森林經營認證和產銷監(jiān) 管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現歛和使用來自原始天然淼林的非法木材的問題c 一直以來.宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊.不少人把它比喻為印刷數比圣經還女的冊子， 事實上，它的傳播功效堪比圣經。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購持色。但坎普拉徳逐 漸把它改造成了新生活的布道于冊.這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格.而且經過設訃師的精心設 訃，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發(fā)現家居布

17、宜的靈感和實用的解決 方案。每年9刃初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送制作將茨的目錄。2005年 宜家目錄冊共發(fā)行1億6千萬冊使用25種語言，有52個版木。 宜家還有一個獨特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上， 宜家把公司的2萬卷種產品分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支採下. 2萬女種產品均建立f自己的品牌從SANDOMON（桑德蒙）沙發(fā)到EXPEDIK?？伺宓希瘢簭腇AKTUM （法克圖）櫥柜到MOMENT （莫門特）餐桌：小到價值一元的香檳杯JULEN （尤倫）。 但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌

18、策略。2002年9丿.一個名為宜家芙好生活的電視短片在北京 分鐘的短片每集都用故事S和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷 時. 去解決一個家居生活的難題。在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里，這些活動都是為了支持宜家的形歛一一為普 通大眾創(chuàng)造英好生活的每一天。杜福延稱.我們的目標是.在街上隨便做個市場調査，問消費者：如何更 好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。 坎普竝徳秘訣 不可否認.讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式.更為重要的是坎普拉德管理公司的方式?？财?拉徳的秘訣究競是什么？這個秘訣的核心在于.坎普拉徳深信公司從未達到完芙狀態(tài)，

19、不要夸口與夸縫C 不要認為任何爭情都是理所、然的.必須為以后的困難時期做打算并且做準備。他的信條是：成功是成功 最大的敵人。鑒于這種理念.坎普拉徳設n r-個極其完善精致的控制系統(tǒng)，設在荷蘭的雙重基金.英氏 基金一一宜家基金是宜家機構的后臺老板.下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一個是宜家 服務集團.一個是宜家內務系統(tǒng)公司。以此保證不受制于某個國家或政府.而永遠處與家族控制之中同 時享受到利益最大化c 同樣重耍的是，坎普拉徳深i音剛柔相濟的道理，再完羌的系統(tǒng).也需要柔性的情感聯系?？财绽瓘哉J為 領導力中最重要的是愛.將這種情感優(yōu)勢用在員工身上，才會使整個企業(yè)成為家族的情感聯系C坎普拉

20、德 在內部最強調的經營理念就是擁抱藝術.見到自己喜歡的人他會先給一個有力的擁抱.告別時.又是一 個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致于坎普拉徳在考慮一些重要的職位時總是深思熟慮這些問題： 他們有那種家的感覺嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深刻理解為大多數人服務的用意？ 更為重要的是，坎普拉徳希望宜家的每一個員工都能化節(jié)儉為利潤。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普 拉徳對節(jié)儉的偏好近乎備執(zhí)。在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到墻上的屜目標 語?汩僅圭瑯窮（省一點）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態(tài)度和解 決方法。例如.宜家的經理到中國東北林區(qū)訪問時他們發(fā)現有

21、大雖的白樺樹樹干尖堆放在林地上時.這 些是林區(qū)沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些無用的東西，他們成功地將這些材料制成了徐款家居。 坎普拉徳并非憑借個人魅力領導著公司.而是成功地把這種個人伙I子融入了宜家血脈C 2002年，坎普拉 徳正式退居幕后，而宜家的擴張速度絲毫不減。 柔性企業(yè) 攻勢兇猛的宜家.卻是一個強調柔性管理的企業(yè)。 正是由于宜家的管理方式使我在宜家工作了 19年。杜福延說，在杜看來.宜家非常講尤人性化，宜家 的經理被要求尊重每一員大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán)境，讓每個人 都能承擔責任宜家不會說你犯r錯誤，就去懲罰他，而是給員L：很笳機會。坎普拉徳從創(chuàng)業(yè)開始就

22、在宜 家推行一種公司就是家.家就是公司的企業(yè)文化。這里面包含著兩層總思：一是他把公司看成r 一個家庭， 而他就是整個家庭的領袖：另一個則包含r宜家的理念為大女數人生產他們買得起、實用、關觀而且廉即 使在向全球發(fā)展時.宜家也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文魅價的日常用品，也就是說讓別人輕松安家. 化?？财绽轮苯颖硎荆阂思蚁騺韴猿肿约旱闹匾獋鹘y(tǒng)因為這不是瑞典文化.而是公司文化否則.其 他國家的員工就感受布道自己屬于宜家。為了達到標準化的經營發(fā)展模式.宜家也動用了大雖的人力、物 力、財力，為員丄的培訓制定了一系列流程和標準。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植于員匸 心中.培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng).有效應對外在變化，如何面對困難，培養(yǎng)解決問題的能力，如何提島 團隊合作等。杜福延的理解是最核心的是讓