華為崗位分析

1、 崗位分析崗位分析 吳建國 jim wu 2006年3月 目錄 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 二、組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì)三、崗位設(shè)計(jì) 問題：?jiǎn)栴}：人力資本與財(cái)務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別 ？ 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 n 雙向激勵(lì)模型 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 我們?cè)诠蓶|眼里 的表現(xiàn)？ 客戶客戶 我們?cè)诳蛻粞劾?的表現(xiàn)？ 內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程 要使股東客戶 滿意，經(jīng)營流程 需要哪些改進(jìn)？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 我們應(yīng)具備或提 升哪些能力？ n 從平衡記分卡看人力資本的價(jià)值 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 財(cái)務(wù)方面財(cái)

2、務(wù)方面 收入/利潤(rùn) 投資回報(bào) 費(fèi)用與人員預(yù)算 內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面 成本控制 質(zhì)量提升措施 快速響應(yīng)能力 顧客方面顧客方面 市場(chǎng)數(shù)據(jù) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析 客戶滿意度 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 考核與薪酬激勵(lì)性 職業(yè)化技能提升 it及管理項(xiàng)目推行 使命使命 與與 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 n 舉例：hw公司2002年度平衡記分卡 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意 2、內(nèi)部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益+長(zhǎng)期利益=持續(xù)發(fā)展 4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 n 平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 n 員工滿意度的四個(gè)基本維度 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人

3、力資本增值 n 員工滿意度與公司績(jī)效西爾斯的經(jīng)驗(yàn) 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 n 企業(yè)培訓(xùn)的投資效益 行行 業(yè)業(yè)培培 訓(xùn)訓(xùn) 項(xiàng)項(xiàng) 目目 r o i 制 瓶 企 業(yè)管 理 者 角 色1 5 ： 1 商 業(yè) 銀 行銷 售2 1 ： 1 電 力 部 門行 為 規(guī) 范 5 ： 1 石 油 公 司顧 客 服 務(wù)4 .8 ： 1 保 健 機(jī) 構(gòu)團(tuán) 隊(duì)1 3 .7 ： 1 資料來源：美國培訓(xùn)與開發(fā)1992年2月 j.j.philips n 案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本 案例：案例：a公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通 過獵頭公司，引進(jìn)了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專 家

4、級(jí)人才擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開發(fā) 周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率 為50%，由于種種原因，該員工在工作三個(gè)月后辭職。 三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品開發(fā)周期 因此變更為9個(gè)月。由于ttm（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲， 產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 問題問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟(jì)損失？ 問題問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟(jì)損失？ n 案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成 案例：案例：b公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個(gè)主要城市 設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績(jī)效管理制度， 于2003年9月

5、組織了為期二天的中高層管理者績(jī)效管理 培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，特聘請(qǐng)國內(nèi)知名的人力資源專家 擔(dān)任授課講師，培訓(xùn)地點(diǎn)選在深圳某高爾夫度假村，參加 人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中 心總經(jīng)理以上共50人。 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 問題：?jiǎn)栴}：此次封閉培訓(xùn)的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？ 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 “人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值 的目標(biāo)。的目標(biāo)?！?華為基本法,1998 組織架構(gòu) 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定工作分析與描述任職資格標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核崗位評(píng)估任職能力管理 招 聘 與 調(diào) 配 薪酬政策與制度 人力資本增值人力資本增值 業(yè)務(wù)策

6、略與核心業(yè)務(wù)流程 企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 與與 文化文化 流程流程 與與 組織組織 人力人力 資源資源 政策政策 與與 制度制度 愿景與使命 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工作文化及價(jià)值觀 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化 培訓(xùn) 績(jī)效管理績(jī)效管理職位職位/崗位管理崗位管理員工職業(yè)化能力管理員工職業(yè)化能力管理 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 目錄 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 二、組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì)三、崗位設(shè)計(jì) 二、組織設(shè)計(jì) 問題：?jiǎn)栴}：影響組織設(shè)計(jì)的主要因素？ n 案例：hw公司的主要業(yè)務(wù)流程 it 人力資源 財(cái)務(wù) 固定資產(chǎn) 制造采購訂單履行 市場(chǎng)管理mm 集成供應(yīng)鏈isc 集成

7、產(chǎn)品開發(fā)ipd 客戶客戶 客客 戶戶 客戶關(guān)系管理crm 支撐支撐 流程流程 核心核心 流程流程 二、組織設(shè)計(jì) 二、組織設(shè)計(jì) n 案例：業(yè)務(wù)流程如何影響組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程 戴爾的核心業(yè)務(wù)流程戴爾的核心業(yè)務(wù)流程 二、組織設(shè)計(jì) 問題：?jiǎn)栴}：企業(yè)人力資源管理的核心流程？ n 典型的組織結(jié)構(gòu)之一：職能型 總裁總裁 采購 生產(chǎn) 銷售 研發(fā) 工程 財(cái)務(wù) 行政 人事 二、組織設(shè)計(jì) n 舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理總經(jīng)理 開發(fā)部 生產(chǎn)部 銷售部 采購部 財(cái)務(wù)部 人事部 二、組織設(shè)計(jì) 總裁總裁 第一事業(yè)部 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營

8、銷 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 綜合管理部 二、組織設(shè)計(jì) 第二事業(yè)部第三事業(yè)部 n 典型的組織結(jié)構(gòu)之二：事業(yè)部型 n 舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 總裁 綜合職能部門 空調(diào)事業(yè)部 電視機(jī)事業(yè)部 洗衣機(jī)事業(yè)部 二、組織設(shè)計(jì) 研 發(fā) 部 研 究 a產(chǎn) 品 經(jīng) 理 設(shè) 計(jì)開 發(fā)物 料測(cè) 試 b產(chǎn) 品 經(jīng) 理 a公司研發(fā)部的矩陣結(jié)構(gòu) 二、組織設(shè)計(jì) n 典型的組織結(jié)構(gòu)之三：混合型 n 舉例：中興通訊的組織結(jié)構(gòu) 二、組織設(shè)計(jì) n 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的二大誤區(qū) n 扁平化的誤區(qū) n 矩陣管理的誤區(qū) 二、組織設(shè)計(jì) n 減少部門之間的沖突和矛盾 二、組織設(shè)計(jì) 癥狀：癥狀：在按照職能設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)， 就越容易產(chǎn)生

9、沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部 之間，就經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣ぷ鲄f(xié)調(diào)與配合原因產(chǎn)生矛盾，如 果處理不當(dāng)，就會(huì)給組織效率帶來很大的影響。 目錄 一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 二、組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì)三、崗位設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì) 崗 位 定 義 ： 崗 位 （ position） 是 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 最 小 單 元 。 員 工 通 過 崗 位 與 組 織 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 。 公 司 部 門 部 門部 門 崗 位 1 崗 位 x 崗 位 4 崗 位 3 崗 位 2 三、崗位設(shè)計(jì) 應(yīng)負(fù)責(zé)任 衡量標(biāo)準(zhǔn) 崗位范圍 匯報(bào)關(guān)系 任職條件 基礎(chǔ)信息 崗位目的 三、崗位設(shè)計(jì) n

10、 崗位分析的基本方法 崗位崗位a a 崗位崗位b b 崗位崗位c c 職責(zé)清單職責(zé)清單 q分發(fā)信件 q打字 q維修打印機(jī) q 方法方法1 1：從組織：從組織、流程入手、流程入手方法方法2 2：從現(xiàn)崗位入手：從現(xiàn)崗位入手 職責(zé)清單職責(zé)清單 q分發(fā)信件 q打字 q維修打印機(jī) q 三、崗位設(shè)計(jì) n 舉例：崗位分析方法1 三、崗位設(shè)計(jì) 崗位崗位a 崗位崗位b 崗位崗位c 方法方法2：從現(xiàn)崗位入手：從現(xiàn)崗位入手 職責(zé)清單職責(zé)清單 q分發(fā)信件 q打字 q維修打印 機(jī) q 個(gè)別面談個(gè)別面談集體面談集體面談 直接觀察直接觀察 員工日記員工日記 / /記錄記錄 調(diào)查問卷調(diào)查問卷 工作實(shí)踐工作實(shí)踐 從現(xiàn)有崗位入手

11、，可以采用的方法從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法 n 舉例：崗位分析方法2 某公司參考樣板某公司參考樣板 n 舉例：崗位分析方法2 三、崗位設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì) 在人力資源管理系統(tǒng)中，在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評(píng)估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各，提供了建立其他各 人力資源子系統(tǒng)的平臺(tái)。只有把這項(xiàng)工作做扎實(shí)，其他各項(xiàng)工作才有依據(jù)。人力資源子系統(tǒng)的平臺(tái)。只有把這項(xiàng)工作做扎實(shí)，其他各項(xiàng)工作才有依據(jù)。 崗位分析崗位分析/崗位評(píng)估崗位評(píng)估 員工 招聘 員工 培訓(xùn) 薪酬 福利 績(jī)效 管理 職業(yè)生 涯規(guī)劃 長(zhǎng)期 激勵(lì) 能力 模型 崗位繼 任計(jì)劃 人員 規(guī)劃 三、崗位設(shè)計(jì) n 崗位分析的三個(gè)基本原則

12、崗位崗位 q 針對(duì)“崗位”，而非針對(duì)“人” q 著重那些那些應(yīng)該做的工作, 而非目前正在做的 q 分析崗位的職責(zé)，而非崗位的任務(wù)明細(xì) 三、崗位設(shè)計(jì) 崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級(jí)匯報(bào)情況？上下級(jí)匯報(bào)情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？）為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？） 什么是該崗位獨(dú)有的職責(zé)？（這個(gè)問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位獨(dú)有的職責(zé)？（這個(gè)問題使分析者能夠從更宏觀的

13、角度看待該崗位） 什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個(gè)問題能幫分析者搞清楚公司對(duì)該崗位的核什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個(gè)問題能幫分析者搞清楚公司對(duì)該崗位的核 心定位是什么）心定位是什么） 該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？ 組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時(shí)）組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時(shí)） 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？怎樣把工作分配給該崗

14、位員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策權(quán)？有怎樣的決策權(quán)？ 該崗位工作的其它特點(diǎn)：如出差，非社交時(shí)間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？該崗位工作的其它特點(diǎn)：如出差，非社交時(shí)間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？（這個(gè)問題幫分析者找出能要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？（這個(gè)問題幫分析者找出能 勝任該崗位的人員所必需的能力和個(gè)人素質(zhì)）勝任該崗位的人員所必需的能力和個(gè)人素質(zhì)） 收集資料收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作 內(nèi)容及職責(zé)、工作環(huán)境、任職條件等。收集

15、的資料應(yīng)該能夠回答下列問題： 三、崗位設(shè)計(jì) 確定崗位確定崗位 說明書說明書 的格式的格式 逐項(xiàng)進(jìn)行逐項(xiàng)進(jìn)行 分析描述分析描述 小組小組 討論討論 反饋和反饋和 確認(rèn)確認(rèn) n 崗位分析描述 崗位分析描述的書面結(jié)果崗位說明書崗位說明書 三、崗位設(shè)計(jì) n 崗位分析崗位目的 崗位設(shè)置目的：用簡(jiǎn)練而準(zhǔn)確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的崗位設(shè)置目的：用簡(jiǎn)練而準(zhǔn)確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的 和作用和作用 該崗位實(shí)現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對(duì)公司或部門造成哪些影響？ 格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果 工作依據(jù)：根據(jù) 工作內(nèi)容：動(dòng)詞+工作對(duì)象 工作成果：描

16、述崗位工作達(dá)到的目的 注意：注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程 演練一：演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？ 演練二：演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？ 三、崗位設(shè)計(jì) 范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的：范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）崗位目的： 提升提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，制定和運(yùn)行制定和運(yùn)行人才吸納、激勵(lì)、開發(fā)、流動(dòng) 的機(jī)制。 范例二：某公司招聘工程師崗位目的：范例二：某公司招聘工程師崗位目的： 根據(jù)根據(jù)公司的人力資源規(guī)劃和用人計(jì)劃，建立和維護(hù)建立和維護(hù)公司人才引進(jìn) 渠道， 并具體組織和實(shí)施組織和實(shí)施招聘工作，及時(shí)地為各部門招聘到合適的人才，并及時(shí)地為各部門

17、招聘到合適的人才，并 能有效控制招聘成本。能有效控制招聘成本。 問題：?jiǎn)栴}：其中哪一個(gè)基本符合要求？ 三、崗位設(shè)計(jì) （上上級(jí)級(jí)崗崗位位名名稱稱） （該該崗崗位位名名稱稱）同同僚僚崗崗位位名名稱稱 直直接接下下屬屬崗崗位位名名稱稱 n 工作分析崗位關(guān)系 三、崗位設(shè)計(jì) 總的來說代表了崗位的總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出主要產(chǎn)出 每一說明描述了單獨(dú)的每一說明描述了單獨(dú)的 、不同的最終結(jié)果、不同的最終結(jié)果 不是廣義的，含糊的說明不是廣義的，含糊的說明 每一個(gè)說明都是每一個(gè)說明都是沒有時(shí)限沒有時(shí)限的，如果崗位沒有改變，職責(zé)不會(huì)改變的，如果崗位沒有改變，職責(zé)不會(huì)改變 n 工作分析主要應(yīng)負(fù)職責(zé) 三、崗位設(shè)計(jì)

18、n 崗位職責(zé)描述的句式規(guī)范 職責(zé)描述句式規(guī)范職責(zé)描述句式規(guī)范 一份好的崗位說明書包含了準(zhǔn)確描述“需要做什么”的以動(dòng)詞開頭的語 句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導(dǎo)”等具體動(dòng)詞的，盡 量避免用“負(fù)責(zé)”等籠統(tǒng)的詞。例如： 每季度起草起草報(bào)告向 傾聽傾聽客戶的買賣指令 比較比較部門實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用的差別 用動(dòng)詞描述崗位的具體職責(zé)時(shí)，對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)盡可能提供具體的例子來 描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體 事項(xiàng)。 三、崗位設(shè)計(jì) 職責(zé)描述語句通常包含的內(nèi)容職責(zé)描述語句通常包含的內(nèi)容 1）動(dòng)詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示： 動(dòng)動(dòng)詞詞 賓賓語語 目目的的描

19、描述述 收集 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 審核各部門提出的預(yù)算費(fèi)用需求 執(zhí)行 財(cái)務(wù)預(yù)算模型分析 支持公司下年度財(cái)務(wù)規(guī)劃 統(tǒng)計(jì) 客戶數(shù)據(jù) 向公司管理層匯報(bào)老客戶流失率 清潔 機(jī)房設(shè)備 按照清潔手冊(cè)的排班要求，保證正常操作 駕駛 員工班車 在工作日接送員工上下班 檢測(cè)和修理 報(bào)損的機(jī)器設(shè)備 每天，或根據(jù)需要 n 舉例：崗位職責(zé)描述內(nèi)容 三、崗位設(shè)計(jì) n 舉例：描述應(yīng)負(fù)職責(zé)的行為動(dòng)詞 決策或設(shè)定目標(biāo)決策或設(shè)定目標(biāo) 批準(zhǔn)指導(dǎo)授權(quán)建立制訂 規(guī)劃決定準(zhǔn)備預(yù)備發(fā)展 執(zhí)行管理執(zhí)行管理 達(dá)成增進(jìn)評(píng)估建立贏得 評(píng)定吸引限制確保維護(hù) 評(píng)估衡量監(jiān)控取得認(rèn)同審核找出 設(shè)定執(zhí)行指明改善標(biāo)準(zhǔn)化 專業(yè)與支援專業(yè)與支援 分析辨明界定建議提議促使

20、 建議預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)解釋支援 特定性或基層工作特定性或基層工作 檢查檢驗(yàn)執(zhí)行履行對(duì)照提出分配 處理收集匯集生產(chǎn)制造分發(fā)進(jìn)行 提供獲得提交操作執(zhí)行供應(yīng) 一般性一般性 管理聯(lián)系協(xié)助控制監(jiān)督協(xié)調(diào) n 應(yīng)負(fù)責(zé)任的主要衡量標(biāo)準(zhǔn) 三、崗位設(shè)計(jì) 主要衡量標(biāo)準(zhǔn)主要衡量標(biāo)準(zhǔn) “崗位的產(chǎn)出”衡量，任職者在崗位上如何有效地體現(xiàn)績(jī)效 可以是定量的，也可以是定性的 使用名詞 著重于最主要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 三、崗位設(shè)計(jì) 演練一：演練一：某區(qū)域銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)與 衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 演練二：演練二：某公司培訓(xùn)經(jīng)理的崗位職責(zé)與 衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 三、崗位設(shè)計(jì) n 工作分析任職條件 n 學(xué)歷條件學(xué)歷條件 l學(xué)術(shù)/專業(yè)資格要求 l某領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗(yàn) n

21、專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷 l工作經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短 l工作經(jīng)驗(yàn)的類型 n 素質(zhì)素質(zhì)（個(gè)性或能力） l在本職位所需達(dá)到的最低水平要求 是本崗位所需達(dá)到的最低要求而不是理想要求。是本崗位所需達(dá)到的最低要求而不是理想要求。 三、崗位設(shè)計(jì) n學(xué)歷條件 在某些領(lǐng)域被認(rèn)同的本科學(xué)歷或同等專業(yè)資格。大眾傳播專業(yè)最佳。 n專業(yè)經(jīng)歷 至少10-12年中型企業(yè)公司公共關(guān)系方面的工作經(jīng)驗(yàn)，有上市公司的 經(jīng)驗(yàn)最佳。其中應(yīng)有5年以上的中級(jí)管理層及管理責(zé)任方面的工作經(jīng) 驗(yàn) n素質(zhì) 很強(qiáng)地人際關(guān)系處理能力 良好的溝通技巧 n 舉例：公共關(guān)系副總裁的任職條件 n 方法一：排列法方法一：排列法 定義：是由評(píng)價(jià)人員對(duì)各個(gè)崗位的重要性做了判斷，并

22、根據(jù)工作（崗位） 相對(duì)價(jià)值的大小 按升值或降值順序來確定崗位等級(jí)的一種評(píng)價(jià)方法。 n 方法二：分類法方法二：分類法 定義：也稱分級(jí)法，是事先建立一連串的等級(jí)，給出等級(jí)定義，然后， 根據(jù)工作（崗位）等級(jí)類別比較工作（崗位），把崗位確定到各等級(jí)中 去，直到安排到最合邏輯之處。 n 方法三方法三：（：（點(diǎn)值）因素比較法點(diǎn)值）因素比較法 定義：在因素比較法中，最重要的是先決定崗位評(píng)價(jià)的因素，再給評(píng)價(jià) 因素確定點(diǎn)值,通過點(diǎn)值計(jì)算結(jié)果來評(píng)判崗位的價(jià)值。 n 崗位價(jià)值評(píng)估常用方法 三、崗位設(shè)計(jì) n 崗位價(jià)值評(píng)估三要素法 據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng) 估時(shí)采用了三要素評(píng)估法。

23、 （投入）（投入）（過程）（過程）（產(chǎn)出）（產(chǎn)出） 三、崗位設(shè)計(jì) 三、崗位設(shè)計(jì) 思考難度 重復(fù)性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的 思 考 環(huán) 境 高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38 常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43 半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50 標(biāo)準(zhǔn)化的16-1922-2529-3338-4350-57 明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66 廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76 一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87 抽象規(guī)定的29-333

24、8-4350-5766-7687-100 單位：?jiǎn)挝唬?三、崗位設(shè)計(jì) 崗位責(zé)任 責(zé)任影響范圍 微小小的中等大的 責(zé)任影響性質(zhì) 崗位對(duì)后果 形成的作用 間接直接間接直接間接直接間接直接 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 后勤 輔助 分?jǐn)?主要 行 動(dòng) 的 自 由 度 有規(guī)定 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 7

25、6 受控制 的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 標(biāo)準(zhǔn)化 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115

26、132 132 152 175 一般性 規(guī)范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指導(dǎo) 的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132

27、 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向性 指導(dǎo) 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 廣泛性 指導(dǎo) 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 戰(zhàn)略性 指導(dǎo) 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 4