什么是EPC工程總承包

1、辦胳 何為工程總承包？ 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行 性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。 工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)必須取 得國家住建部或省市級頒發(fā)的相應(yīng)資質(zhì)證書。 一、工程總承包方式 工程總承包模式可按照過程內(nèi)容與融資運營兩種方式： 1、過程內(nèi)容 A、E+P+C模式（設(shè)計采購施工”交鑰匙總承包 設(shè)計采購施工總承包（EPC:即 Engineering（ 設(shè)計）、Procurement（ 采購）、 Con structio n（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)

2、按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、 采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，是 我國目前推行總承包模式最主要的一種。 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足 使用功能、具備使用條件的工程項目。 B、E+P+CM 模式 設(shè)計采購與施工管理總承包（EPCM:即Engineering（設(shè)計）、procurement （采購）、 Construction management（施工管理）的組合）是國際建筑市場較為通行的項目支付與 管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM承包商是通過業(yè)主委托或 招標(biāo)而確定的，承包商與

3、業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設(shè)計、材料設(shè)備供應(yīng)、施工管理進(jìn) 行全面的負(fù)責(zé)。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標(biāo)為業(yè)主選擇、推薦最合適的分 包商來完成設(shè)計、米購、施工任務(wù)。設(shè)計、米購分包商對EPCM承包商負(fù)責(zé)，而施工分 包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受 EPCM承包商的管理，施工分包商直接與 業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無需承擔(dān)施工合同風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。當(dāng)EPCM 總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險被控制在一定的范 圍內(nèi)，承包商承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。 C、設(shè)計+施工總承包（D+B） 設(shè)計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)

4、工程項目設(shè)計和施工，并 對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。 D、 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計-采購總承包 （E-P）、米購-施工總承包（P-C）等方式。 A、項目BOT模式 BOT（Build-Operation-Transfer的縮寫）即建設(shè)-經(jīng)營-移交，指一國政府或其授權(quán)的 政府部門經(jīng)過一定程序并簽訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎(chǔ)設(shè)施、 公用事業(yè)或工業(yè)項 目的籌資、投資、建設(shè)、營運、管理和使用的權(quán)利在一定時期內(nèi)賦予給本國或/和外國民 民間企業(yè)，政府保留該項目、設(shè)施以及其相關(guān)的自然資源永久所有權(quán)；由民間企業(yè)建立項 目公司并按照政府與項目公司簽訂的

5、特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設(shè)、營運和管理特許項目， 以營運所得清償項目債務(wù)、收回投資、獲得利潤，在特許權(quán)期限屆滿時將該項目、設(shè)施無 償移交給政府。有時，BOT模式被稱為暫時私有化過程(Tempo- rary Privatization)。 而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模 式，由政府對項目建設(shè)、經(jīng)營提供特許權(quán)協(xié)議，投資者需全部承擔(dān)項目的設(shè)計、投資、建 設(shè)和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付政府。 BOT可演化的方向： 1) 、BOO(build-own-operate)即:建設(shè)-擁有-經(jīng)營。 項目一旦建成，項目公司對其擁有所有權(quán)，當(dāng)?shù)卣?/p>

6、府只是購買項目服務(wù)。 2) 、BOOT(build-own-operate-transfer)即:建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。 項目公司對所建項目設(shè)施擁有所有權(quán)并負(fù)責(zé)經(jīng)營，經(jīng)過一定期限后，再將該項目移交 給政府。 3) 、BLT(build-lease-transfer) 即:建設(shè)-租賃-轉(zhuǎn)讓。 項目完工后一定期限內(nèi)出租給第三者，以租賃分期付款方式收回工程投資和運營收 益，以后再行將所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給政府。 4) 、BTO(build-transfer-operate)即:建設(shè)-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營。 項目的公共性很強，不宜讓私營企業(yè)在運營期間享有所有權(quán)，須在項目完工后轉(zhuǎn)讓所 有權(quán)，其后再由項目公司進(jìn)行維護(hù)經(jīng)營。

7、 5) 、ROT(rehabilitate-operate-transfer)即:修復(fù)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓 項目在使用后，發(fā)現(xiàn)損毀，項目設(shè)施的所有人進(jìn)行修復(fù)恢復(fù)整頓-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。 6) 、DBFO(design-build-finance-operate)即:設(shè)計-建設(shè)-融資-經(jīng)營。 7) 、BT(build-transfer)即:建設(shè)-轉(zhuǎn)讓 即:建設(shè)-擁有-經(jīng)營-補貼-轉(zhuǎn)讓 8) 、BOOST(build-own-operate-subsidy-transfer) 9) 、ROMT(rehabilitate-operate-maintain-transfer)即修復(fù)-經(jīng)營-維修-轉(zhuǎn)讓 10) 、RO

8、O(rehabilitate-own-operate)即:修復(fù)-擁有-經(jīng)營 B、項目BT模式 BT是英文Build(建設(shè))和Transfer(移交)縮寫形式，意即建設(shè)-移交，是政府或開發(fā) 商利用承包商資金來進(jìn)行融資建設(shè)項目的一種模式。BT模式是BOT模式的一種變換形 式，指一個項目的運作通過項目公司總承包， 融資、建設(shè)驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向 投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。 采用BT模式籌集建設(shè)資金成了項目融資的一種新模式。 二、工程總承包的特點 工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè) 計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資

9、目的的典范。曾經(jīng)因其建 筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關(guān) 鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。 這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。 EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項 目,而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。 在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本 要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。 為了有效地參與競爭，一般都將整個 項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作包的設(shè)計、 制造或 提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計工作

10、由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè) 備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理(CM)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。 雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題 留給專業(yè)分包商在項目進(jìn)行過程中逐步解決。 專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工 與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準(zhǔn)確銜接。 這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關(guān)各 方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計和施工過程中不會 為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上 依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與

11、構(gòu)件。 EPC模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段只到初 步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，不出詳細(xì)設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別 是一些較獨立的分包工程的施工圖設(shè)計，有時亦稱二次設(shè)計，是由專業(yè)分包商獨立完成的， 但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有 設(shè)計費用，不再單獨提出。有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè) 備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。 但在國內(nèi)目前比較常采 取的方式是由設(shè)計院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任 務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包

12、商完善設(shè)計并施工建造。 而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行， 但一些重要的大宗材料和設(shè)備須 經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號；也可以直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專 業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌 握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋 求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。 同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包 商出面采購，他對供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。 其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計看作建筑作品，亦了解 其設(shè)計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。

13、因此，奠定了 EPC模式中承包商早期介入 項目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計提出的便于施工、 縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師 的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。 沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是 很難實現(xiàn)的。 EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織 班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。 在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù) EPC項目合同內(nèi) 容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組(Work Team)的模式運行， 由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。 同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作 組的工作行

14、使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會 的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng) 理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào) 力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工 程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠(yuǎn) 高于普通的項目管理的。 由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具 體的施工管理組的。在國際 EPC項目的工作組成員不乏 MBA

15、、MPA、PMP以及技術(shù)專 家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、 設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷， 而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對 新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率 的團(tuán)隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。 三、工程總承包的優(yōu)點 工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式， 有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主 與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比 如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán) 節(jié)直接由總承

16、包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的 混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。 有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。 在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)， 避免了 人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理 各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。 有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三 大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的

17、轉(zhuǎn)變， 最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是便于擴(kuò)大市場份額；四是增強了 參與BOT的能力。 有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題， 也有利于實 行風(fēng)險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔(dān)保。 有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價 格的雙重競標(biāo)，把投資無底洞消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標(biāo) 成本可以大幅度降低。 有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā) 揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié) 均置于總承包商的指

18、揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強， 這對于確保質(zhì)量和進(jìn)度 是十分有利的。 有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機(jī)系統(tǒng)， 使各 項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國 企業(yè)的國際承包競爭力。 四、工程總承包的項目管理 1、提高員工的主觀能動性 由于在外項目部是臨時機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在 人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的 ；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整 體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的 工作。 工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之

19、間， 廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計、采購以及建 安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高 估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時，常抱著審出就減， 審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付 款增加了財務(wù)上的資金超付風(fēng)險，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。 因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企 業(yè)要加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣 的失誤，產(chǎn)生正向效益。 當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對著干更是很糟

20、糕的情緒；管理過于 松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實 行獎勵制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度， 樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識，更要把企業(yè)文 化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和凝聚力， 最大限度 地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。 考核與獎勵的具體的做法是： (1) 由項目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān) 的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰。 (2) 在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰 負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目

21、部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員 (3) 在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考 核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況， 進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的 失誤造成的損失要追究責(zé)任。 (4) 保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務(wù)復(fù) 雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來 沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工 中把要我干變?yōu)槲乙墒亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?2、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置 大量的實踐證明，工程

22、總承包有利于解決設(shè)計、 采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的 問題，把設(shè)計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安 排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平， 縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠， 導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下 幾個方面： (1)內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行 a. 采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進(jìn)行采購量的確定、招標(biāo) 組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)， 從事了采購部門絕大部分 環(huán)節(jié)的工

23、作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒 有對設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、 發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。 所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則， 以上列舉的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由 不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實際已采 購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù) b. 工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計到位，設(shè)計變更 十分頻繁;現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢

24、必增加 工程費用支出，提高工程造價。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有 一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批 手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、 施工部經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人三方簽 字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設(shè)計部門的變更為依 據(jù)，同時還要進(jìn)一步查對施工驗收記錄， 實地勘察設(shè)計變更的部位，以此判別設(shè)計變更的 真?zhèn)危?c. 財務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)， 財務(wù)負(fù)責(zé)人的活動應(yīng)當(dāng)貫穿項 目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務(wù)活動。其在制定目標(biāo)、 確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險和作出 管理決策時應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色。 然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效 地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足 ；雙線條或多線條 管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。因此， 管理層應(yīng)賦予財務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇 ；局限財