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文檔簡(jiǎn)介

1、第二部分 人力資源配置一、人力資源配置人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中, 為了提高工作效率、 實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu) 化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才, 才盡其用,人事相宜, 最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。 但是,對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置, 這是人力資源管理長(zhǎng)期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。 怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:1、基本原則(1)能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化, 使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。 企 業(yè)崗位有層次和種類之分, 它們占據(jù)著不同的位置, 處于不同的能級(jí)水平。 每個(gè)人也

2、都具有 不同水平的能力,在縱向上處于不同的能級(jí)位置。 崗位人員的配置,應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng), 就是 說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。(2)優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響, 更受后天實(shí)踐的制約。 后天形成的能力不僅與本人的努力 程度有關(guān),也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān),因此人的能力的發(fā)展是不平衡的,其個(gè)性也是多樣化的。 每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處, 有其總體的能級(jí)水準(zhǔn), 同時(shí)也有自己的專業(yè)特長(zhǎng)及工作愛好。 優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面: 一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求, 選擇最有利于發(fā) 揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位;二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。(3)動(dòng)態(tài)調(diào)

3、節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候, 要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整, 以保 證始終使合適的人工作在合適的崗位上。 崗位或崗位要求是在不斷變化的, 人也是在不斷變 化的, 人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程,由于種種原因,使得能級(jí)不對(duì)應(yīng),用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此,如果搞一次定位,一職定終身, 既會(huì)影響工作又不利于人的成 長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng),優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。(4)內(nèi)部為主原則一般來說, 企業(yè)在使用人才,特別是高級(jí)人才時(shí), 總覺得人才不夠,抱怨本單位人才不 足。其實(shí),每個(gè)單位都有自己的人才,問題是“千里馬常有” ,而“伯樂不常有” 。因此,關(guān) 鍵是要在企業(yè)內(nèi)

4、部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制, 使用人才的激勵(lì)機(jī)制。 這兩個(gè)機(jī)制都很重要, 如果只有人才開發(fā)機(jī)制, 而沒有激勵(lì)機(jī)制, 那么本企業(yè)的人才就有可能外流。 從內(nèi)部培養(yǎng)人 才,給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),造成緊張與激勵(lì)氣氛,是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是, 這也并非排斥引入必要的外部人才。 當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí), 我們就不能“畫地為牢” , 死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。2、人力資源配置方法 合理調(diào)整生產(chǎn)一線,特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則,把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來, 把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去, 使 生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì), 以保證生產(chǎn)一線人員

5、能有旺盛的精力去完成 各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。 要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要, 參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量, 按比例配置輔助人員, 使 之既能保質(zhì)保量,按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù),又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。 對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置,要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。 對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并,以確保人力資源的合理利用。 要公開、 公平、 公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。 對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng) 態(tài)管理。即:將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份,并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí) 際工作業(yè)績(jī),定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力,又有壓力。 在人力資源配置過程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下

6、。 同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念, 可以把他們分配到一些技 術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。 讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智, 用他們掌握的理論 知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷,以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。 在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn) (工作)人員時(shí), 應(yīng)采取老、 中、 青三結(jié)合的方式, 充分發(fā)揮傳、 幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則,使經(jīng)驗(yàn)豐富、 技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、 體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng), 以確 保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。3、人力資源配置分析 人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、 人自身的各方面條件和企

7、業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要 素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。(1)人與事總量配置分析 人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng), 即有多少事要用多少人去做。 但這種數(shù) 量關(guān)系不是絕對(duì)的, 而是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。 無論是人浮于事還是事 浮于人, 都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。 當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是, 一方面普通 和技能性員工難招到, 有事沒人做; 另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱 職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過?;蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后,應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下,在人員短缺時(shí),可考慮:首先,應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部

8、調(diào)節(jié),因 為此方法不僅風(fēng)險(xiǎn)小、成本低,而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次,可考慮外部 補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施,在人員富余時(shí),注意利用多種渠道妥善安置,例 如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、 縮短工作時(shí)間、 遣散臨時(shí)用工、 對(duì)外承包勞務(wù)、 實(shí)行彈性工作制等。(2)人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的, 應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、 特點(diǎn)的事, 選拔有相應(yīng)專 長(zhǎng)的人員去完成。 企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng) 的崗位上,力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂:以適合的人,做恰當(dāng)?shù)氖?。因此,按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類,考察現(xiàn) 有人員的使用情況,

9、并列出矩陣表, 從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況 和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)) ,找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和 尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作, 有多少技工在做熟練工工 作;工程技術(shù)人員中,多少人在做熟練工作, 多少人在做技工的工作; 還有多少名專業(yè)管理 人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。 從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié), 避免再出現(xiàn)從直接到間接的 人力成本浪費(fèi)。(3)人與事質(zhì)量配置分析 人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系, 即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 事有 難易、繁簡(jiǎn)之分,人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)

10、每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度,及其對(duì)人員 資格條件的要求, 選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。 這是因?yàn)椋?人力資源管理的根本任務(wù) 是合理配置和使用人力資源, 提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。 要合理使用人力資源, 就要對(duì) 人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解。 可以這樣說, 人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的, 而 各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、 受教育程度、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同, 形成 個(gè)體差異。 這種個(gè)體差異, 要求根據(jù)能力大小、 水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位 上,使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。 第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求; 第二

11、 是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 對(duì)于前者, 可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào) 節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況; 對(duì)于后者, 就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作, 以發(fā)揮他們 更大的潛力。近年來,許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向,即在招聘、選拔和晉升人 員時(shí),過分追求學(xué)歷條件, 盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高, 但能夠做到 “量 才”與“適用” ,才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在:更何況過分追求人才的“高消費(fèi)” , 其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免:是高才低用的浪費(fèi); 二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺;三 是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本;四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的

12、負(fù)面和不安穩(wěn)等??梢姡挥羞m才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量,才是最有效的人力資源管理方略。(4)人與工作負(fù)荷狀況分析 人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng),使人力資源能夠保持身心健 康,這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體, 每個(gè)部門 的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng), 使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力 相適應(yīng)。比如,員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度,腦力勞動(dòng)也要適度,工作時(shí)間也要適度,不能超過 一定的范圍, 既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力, 又要保持員工的身體健康和保持和改善心理 狀態(tài)。在實(shí)際操作方面, 若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原

13、崗位的工 作;若工作負(fù)荷量不夠, 則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。 無論是工作負(fù)荷過 重,還是工作負(fù)符過輕,都不利于人力資源的合理配置和使用。(5)崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況, 這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系 的重要內(nèi)容。 一般來說, 人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ), 績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做 比較。進(jìn)行人力資源配置狀況分析, 是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。 然而,在內(nèi)部配置、 調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí), 就要進(jìn)行外部招聘。 可以說, 外部招聘工作的關(guān)鍵在 于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗

14、位的 特征有機(jī)地結(jié)合起來,從而體現(xiàn) “即時(shí)能上崗”的硬道理,這更是人力資源管理所期望的結(jié) 果。二、微軟的人力資源配置1、逆風(fēng)飛揚(yáng)中微軟的人力資源管理微軟有 3 萬多正式員工, 超過一半是做軟件開發(fā)的, 另一萬人左右做營(yíng)銷, 其他幾千人 分布在各管理職能部門和法律部門。微軟一貫的資源戰(zhàn)略是,需要時(shí)盡量從社會(huì)上買資源, 不必太多直接雇員。 所以微軟一直成功避免了臃腫膨脹, 沒有患上這種成功企業(yè)的常見富貴 病。人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、流通等所有的管理職能統(tǒng)稱財(cái)務(wù)行政部門,人員精簡(jiǎn),但管理效率 極高。 微軟將所有可能外包的功能一概外包, 但有著功能無比強(qiáng)大的實(shí)時(shí)在線管理系統(tǒng), 外 包方(如工廠) 和供應(yīng)商都

15、必須達(dá)到微軟管理系統(tǒng)的要求。比如, 外包的工廠必須嚴(yán)格執(zhí)行 聯(lián)機(jī)日?qǐng)?bào)生產(chǎn)狀況, 并根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的銷售預(yù)報(bào)準(zhǔn)備生產(chǎn)計(jì)劃和材料, 管理也必須十分嚴(yán)謹(jǐn), 否則達(dá)不到微軟的效率管理目標(biāo); 供應(yīng)商必須能夠連接到微軟的聯(lián)機(jī)采購(gòu)系統(tǒng), 處理聯(lián)機(jī)采 購(gòu)訂單,等等。IT 部門管理著微軟自己的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)” 。蓋茨提出衡量企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn), 同時(shí)也是對(duì)微軟 IT 部門的直接要求,其中最重要的幾條有: 企業(yè)記憶是否完整;企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息是否所有管理者都隨手可及; 是否很容易地找到關(guān)于客戶的任何信息; 是否很容易地收集、傳達(dá)客戶的反饋; 合作伙伴是否成為系統(tǒng)的有機(jī)組成部分; 在危機(jī)情況下,是否所有人能夠

16、迅速暢通地做出“接力”反應(yīng)。從買文具、 銷售報(bào)表、分析統(tǒng)計(jì),到個(gè)人績(jī)效計(jì)劃與評(píng)定,所有的管理工具都是實(shí)時(shí)在 線的。 在其他公司要由經(jīng)理執(zhí)行的管理職能, 有很大部分已經(jīng)由員工自己分擔(dān)了, 經(jīng)理們被 最大程度地解放出來做更有價(jià)值的事。只有胸有成竹、有能力駕馭全局的統(tǒng)帥才夠資格說“放權(quán)” ,否則就是不負(fù)責(zé)任,甚至 是玩忽職守。 在危機(jī)的形勢(shì)下, 總經(jīng)理有理由越過高層經(jīng)理直接進(jìn)入前線, 必須這樣才能在 最短時(shí)間駕馭全局。此時(shí)此刻,總經(jīng)理要做的是下達(dá)作戰(zhàn)任務(wù)、督戰(zhàn)、參戰(zhàn),而不是放權(quán)。微軟對(duì)人力資源管理的原則是: 需要人力時(shí), 立即到市場(chǎng)上去找最現(xiàn)成的、 最短時(shí)間內(nèi) 能擔(dān)當(dāng)某個(gè)具體工作的人。 對(duì)人員培訓(xùn)的

17、原則是: 5%通過培訓(xùn), 95%靠自學(xué)和在職 “實(shí)習(xí)”; 公司業(yè)務(wù)在員工沒有能“跟著成長(zhǎng)”時(shí),就已被淘汰。這個(gè)原則對(duì)公司利益是不錯(cuò)的。 但是, 由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和 經(jīng)驗(yàn),選到的人立即被放在非常具體的職位上, 高速運(yùn)轉(zhuǎn)使得許多人不可能找到時(shí)間和精力 去進(jìn)行專職之外的“自學(xué)” 、“實(shí)習(xí)”,從而難以擴(kuò)展、提高能力和知識(shí)。微軟不在乎人員的流動(dòng), 最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧, 是否每一個(gè)具 體的工作都有最好的專才在做,對(duì)于微軟來說,速度和結(jié)果是最重要的。蓋茨總結(jié)過微軟的“最好的員工”所具有的特質(zhì),其中有這樣幾條: 對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)有強(qiáng)烈的興趣,甚至是布道者般的虔信和激情

18、; 與公司一致的長(zhǎng)期目標(biāo)和思維,能自我激勵(lì)和不斷自我完善; 具有特長(zhǎng)的知識(shí)和技能,有迅速學(xué)習(xí)的能力;專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)會(huì)更聰明的做法,避免它們的錯(cuò)誤; 會(huì)思考,更會(huì)行動(dòng);能夠迅速?zèng)Q斷,承諾結(jié)果。企業(yè)的人力資源, 最重要的是薪酬體制和績(jī)效體制。 它是吸引人才最重要的手段, 過去 十幾年里, 微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。 微軟的薪酬構(gòu)成中, 薪金部分只處 在同行業(yè)的中等水平, 很多中、 高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。但是,“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的: 相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán), 按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低 價(jià)為

19、授權(quán)價(jià), 所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬, 員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購(gòu)已歸屬自己的股權(quán),實(shí)際支付的認(rèn)購(gòu)價(jià)與認(rèn)購(gòu)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)一一取決于個(gè)人的績(jī)效和對(duì)于公司的長(zhǎng)期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工也沒有風(fēng)險(xiǎn):股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急,盡可能等到升值再認(rèn)購(gòu)。唯一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值,員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了,可是,這在微軟的歷史上還沒有過(最近有所下跌)。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好,但很快就可能遇到新的問題:人員過于穩(wěn)定,不稱職的員工寧可降職也要留在公司里,這個(gè)問

20、題十幾年前就在微軟遇到了。因此,要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作,必須有一套強(qiáng)有力的績(jī)效管理體制。微軟的績(jī)效管理體制的核心是:形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮,驅(qū)使員工 自覺地尋求超越自己和超越他人。 其主要成分有三個(gè): 個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、 績(jī)效評(píng)分曲線和 與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草, 由經(jīng)理審議,再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則: 具體, 可衡量,明確時(shí)限(不能用“努力提高” ,“大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語),現(xiàn)實(shí)而必須具 有較高難度。績(jī)效評(píng)分曲線的形狀和角度是硬性的,不許改變(各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的,最佳和最差的比例都很小)。評(píng)分等級(jí)有:最佳、較好

21、、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一 定意味著高分,你必須爭(zhēng)取做英雄中的英雄,才有可能不落到最后。微軟的績(jī)效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng),置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下,使其自覺保持巔峰競(jìng)技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤,不及格就什么都得不到,還要進(jìn)入“績(jī)效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了,也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)一一這是最沉重的損失。2、網(wǎng)絡(luò)資料(1 )微軟核心業(yè)務(wù)組個(gè)人服務(wù)組(PSG):由集團(tuán)副總裁 Bob Muglia領(lǐng)導(dǎo),致力于為個(gè)人用戶和商業(yè)用戶提供更容易的在線連接,并且為各種各樣的設(shè)備提供軟件服務(wù)。PSG包含了微軟的

22、個(gè)人.NET倡議、服務(wù)平臺(tái)部、移動(dòng)組、MSN的互聯(lián)網(wǎng)訪問服務(wù)、用戶設(shè)備組以及用戶界面平臺(tái)部。MSN和個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)組:由副總裁 Yusuf Mehdi領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)程序開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展以及MSN和微軟其它服務(wù)世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)和銷售, 包括:MSN eShop、MSN Carpoint( MSN 汽車站點(diǎn))、MSN HomeAdvisor ( MSN 房屋資源站點(diǎn))、MSN MoneyCentral ( MSN 私人財(cái) 物管理資源站點(diǎn)) 、MSN Sidewalk (MSN 城市指南站點(diǎn)) 、the MSNBC venture、 Slate 和 MSNTV 平臺(tái)組,由集團(tuán)副總裁 Jim Allchi

23、n 領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)在各個(gè)方面不斷對(duì) Windows 平臺(tái)做 出改進(jìn),例如把存儲(chǔ)、通訊、消息通知、共享圖像及聽音樂等變?yōu)?Windows 經(jīng)歷的自然擴(kuò) 展。此外,本組包括 .NET 企業(yè)服務(wù)器組、開發(fā)工具部和 Windows 數(shù)字媒體部。辦公和商務(wù)服務(wù)組:由集團(tuán)副總裁 Jeff Raikes 領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)開發(fā)提高生產(chǎn)力和商業(yè)流程 的應(yīng)用和服務(wù)。工作包括將功能完善且性能強(qiáng)大的 Microsoft Office 逐步演化為以服務(wù)于基 礎(chǔ)的產(chǎn)品。除 Office 部門之外,商用工具部門,包括 bCentral (是一個(gè)微軟提供的免費(fèi)的專 業(yè)計(jì)數(shù)器,因?yàn)闃O高的準(zhǔn)確度和定制功能,被很多專業(yè)人士使用,在很多專業(yè)

24、BLOG 中都 可以看到bCentral計(jì)數(shù)器的身影)和 Great Plains (這一微軟商務(wù)解決方案屬于跨越多個(gè)業(yè) 務(wù)面的應(yīng)用軟件平臺(tái),其中所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括財(cái)務(wù)、 分銷、人力資源與報(bào)酬管理、 客戶 關(guān)系管理erm、項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算、電子商務(wù)、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈管理)的商用應(yīng)用程序部門都 將屬于該部門。全球銷售、市場(chǎng)和服務(wù)組:由集團(tuán)副總裁 Orlando Ayala 領(lǐng)導(dǎo),集成了微軟的銷售和服 務(wù)伙伴,以滿足世界范圍內(nèi)微軟用戶的需要。這些用戶包括:企業(yè)用戶、中小型組織、教育機(jī)構(gòu)、程序開發(fā)人員和個(gè)人用戶。此外,本組包括微軟產(chǎn)品支持服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)解決方案組、企 業(yè)伙伴組、市場(chǎng)營(yíng)銷組織和微軟全球三大地

25、區(qū)的業(yè)務(wù)組織。運(yùn)營(yíng)組:由總裁和首席運(yùn)營(yíng)官Riek Belluzzo 領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)管理商業(yè)運(yùn)作和全部的商業(yè)計(jì)劃。包括公司的財(cái)政、行政管理、人力資源和信息技術(shù)部門。(2)微軟的人力資源管理微軟公司 1975 年創(chuàng)辦之初, 只有人員數(shù)名, 收入 1.6 億美元。如今,微軟公司擁有 31396 名員工,2003年4月6日,微軟公司的市值達(dá) 2000億美元,名列全球第二。總裁比爾蓋 茨在自己四度榮登世界首富寶座之時(shí), 也造就了微軟數(shù)以千計(jì)的百萬富翁。 微軟被稱為 “迄 今為止致力于 PC 軟件開發(fā)世界上最大最富有的公司” ,并被視為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的代表。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)微軟應(yīng)用部門進(jìn)行的一次調(diào)查中,有

26、88%的雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所之一。微軟是如何制定人力資源管理政策的呢?寧缺勿濫的選人機(jī)制有人說,微軟是由聰明人組成的公司,是一個(gè)“精英俱樂部” 。微軟的選人模式是非良 才不用。微軟每年只從大約 12 萬的應(yīng)聘者中錄用極少數(shù)人。如 1988-1994 年,微軟每年只 招聘 150-175 名新員工。真可謂百里挑一,優(yōu)中選優(yōu)。寧缺勿濫是微軟招聘人才的原則。既 使職位長(zhǎng)期空缺, 給工作帶來不少困難, 但也不要找一個(gè)勉強(qiáng)合適的員工, 要將位置留給最 合適的人才。微軟在招聘人才方面有如下的特點(diǎn): 智力比經(jīng)驗(yàn)更重要。即遵循“知識(shí)支配一切,智力高于一切,天賦中心論”的選人模式。把許多并非搞電腦

27、 的人招收進(jìn)來,只是因?yàn)樗麄兊闹橇Τ骸E?986年加盟微軟的納森梅爾沃德,原本并非學(xué)計(jì)算機(jī),但他天資聰慧,博聞廣識(shí), 19 歲獲得加利福尼亞大學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和地球 物理及宇宙物理學(xué)的碩士學(xué)位。 23 歲獲得普林斯頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位和理論物理博士學(xué) 位。如今他已成為微軟的首席技術(shù)官,并為微軟引入了上百位優(yōu)秀員工。 十分重視球星。即使你不是球星, 微軟也會(huì)讓你感覺到你可以當(dāng)球星。 在招聘下屬時(shí), 主管最喜歡問的 問題是你什么時(shí)候能夠接替我?他告訴前來應(yīng)聘的員工,你必須勇挑重?fù)?dān),挑戰(zhàn)極限。 如果你很能干, 你肯定有機(jī)會(huì)升遷; 如果你不能干,那這個(gè)位置你也做不了多久。你會(huì)很快被解雇或被貶為普遍

28、員工。 微軟的能人總是在不斷尋找并努力培養(yǎng)能接替自己的人,使得那些身處一線、 有專業(yè)、 懂技術(shù)的行家里手被提拔到管理崗位上來。 這與許多公司啟用非技術(shù) 專家通用型工商管理專家來管理公司的做法背道而馳。 奉行技術(shù)和經(jīng)營(yíng)不可分割的原則。微軟吸引了一大批既懂技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的人才, 這種人才的高明之處, 就在于他們既擁 有雄厚的科學(xué)技術(shù)和專門業(yè)務(wù)的知識(shí)存量, 又了解和把握經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則, 并能運(yùn)用這些知識(shí) 存量和規(guī)則在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中操作自如、得心應(yīng)手。微軟的信條是:經(jīng)營(yíng)和技術(shù)不可分割。 在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中, 經(jīng)理們無論是高級(jí)的還是基層的, 都應(yīng)該對(duì)本公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深厚的知識(shí) 功底。聘用有活力、 具有創(chuàng)新精神

29、的頂尖人才, 然后把權(quán)力和責(zé)任連同資源一并委托給他們, 以便使他們出色地完成任務(wù),這是微軟的用人策略。 對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生情有獨(dú)鐘。微軟新雇員的 80%是從大學(xué)招募來的。在微軟看來,剛出校門的年輕人更愿意學(xué)習(xí), 更樂于提出新見解,貫徹微軟開發(fā)軟件的態(tài)度和方法也更徹底。 專門成立 “招聘人才快速反應(yīng)小組” ,以“挖墻角”的方式把其他公司的優(yōu)秀人才挖過來。該小組的成員負(fù)責(zé)給全世界各地的潛在人才打電話, 努力尋找想與其交談的人。 如果人 才招聘人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市中有 5個(gè)以上的人愿意就某一件事情進(jìn)行交談, 微軟公司就會(huì)馬上 派一名工作人員火速飛往該城市, 與他們進(jìn)行一系列面談。 公司僅用 1 名人才招聘

30、員就能尋 找到大量的有前途的候選人。 1993 年,微軟“招聘人才快速反應(yīng)小組”從蘋果公司挖過來 兩名頗具影響力的人物, 還從普林斯頓挖來兩名數(shù)學(xué)教授和一名制圖專家。 盡管如此, 微軟 仍認(rèn)為還有許多優(yōu)秀人才沒有注意到微軟, 尚有大量杰出的技術(shù)人才未能加入微軟, 微軟應(yīng) 行動(dòng)起來,尋找那些并沒有意識(shí)到微軟正熱切希望吸納他們的人才。 人盡其才、才盡其用的激勵(lì)機(jī)制微軟真正關(guān)注的是怎樣最大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智, 使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。 微軟 的絕招在于著力營(yíng)造一種差別的氛圍, 讓員工時(shí)刻有一種危機(jī)感和緊迫感讓優(yōu)秀的員工 更優(yōu)秀,讓平庸的員工不平庸。微軟的軟件開發(fā)人員比非軟件開發(fā)人員享有更多的特權(quán)

31、: 一是前者分紅更多; 二是在辦 公室極為短缺的情況下, 前者的單人辦公室神圣不可侵犯; 三是當(dāng)員工持續(xù)增多致使公司不 得不另外擇地時(shí), 前者可以繼續(xù)留在環(huán)境優(yōu)美舒適、 設(shè)施齊備的微軟科技園區(qū), 而后者卻不 能。微軟為了掌握未來的方向, 同時(shí)保持今天的產(chǎn)品開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力, 將大量的經(jīng)費(fèi)投資在研究 和開發(fā)上,給軟件開發(fā)人員提供足夠的資金。微軟一年的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)超過 20 億美元。他 們?cè)谑澜绺鞯亟⒘嗽S多研發(fā)中心, 如斥資 8000 萬美元在中國(guó)建立微軟 (中國(guó)) 研究院等。 微軟“視窗 2000”的研究耗時(shí) 3 年,斥資 10 億美元,動(dòng)用員工 6000 名,其中包括 2000 名 軟件實(shí)驗(yàn)者和

32、1000 名程序員,并與 50 家公司合作,請(qǐng) 70 萬個(gè)實(shí)驗(yàn)者使用該軟件,來難該 軟件的可靠性。 這種高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、充分為消費(fèi)者服務(wù)的宗旨, 無疑使微軟產(chǎn)品自然而然 地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。難怪當(dāng)“視窗2000”即將上市的消息一傳出,微軟股票立即飆升,使得微軟總股值達(dá)到 5600 億美元。微軟對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。 在每財(cái)政年度工作伊始, 經(jīng)理 會(huì)和員工總結(jié)上年度的工作得失, 指出改進(jìn)的地方, 定出新一年的目標(biāo)。 目標(biāo)以報(bào)表形式列 出員工工作職能和工作目的, 經(jīng)雙方共同討論后確定下來, 大概過半年時(shí)間, 經(jīng)理會(huì)拿出這 張表來和員工的實(shí)際工作對(duì)照,作 1 次年中評(píng)價(jià)。年底時(shí),

33、經(jīng)理還會(huì)和員工共同進(jìn)行衡量, 最后得出這個(gè)員工的工作表現(xiàn)等級(jí),依此來決定員工的年度獎(jiǎng)金和配股數(shù)量。這種辦法的好處在于, 它使得公司的發(fā)展目標(biāo)和員工業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起, 也使員工有 了努力的方向。 另外, 員工也可以提出, 要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)希望公司給予什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn) 機(jī)會(huì)。 這種形式就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)制訂, 而是雙向溝通, 更好地體現(xiàn)公司尊重員工,發(fā) 揮員工主動(dòng)性的一面。微軟公司給雇員提供了全面而周到的福利, 這在同行業(yè)是無與倫比的。 公司每年給予每 位雇員的非指令性福利開支達(dá) 8000美元,公司也把這個(gè)數(shù)字明明白白地告訴受益人。20 世紀(jì) 90 年代初,公司每年給出予每位雇員 715 美元

34、的餐飲補(bǔ)助費(fèi),任何含有咖啡因的飲料都 免費(fèi)。 值得一提的是, 微軟雇員家屬也可享受醫(yī)療保健方面的福利,男女雇員均可休四周產(chǎn)假,工資照拿。微軟采用低工資高股份的模式激勵(lì)員工。 微軟公司總裁是第一家用股票期權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)普通 員工的企業(yè)。 微軟公司付給員工工資不高, 但公司有年度獎(jiǎng)金和給員工配股。 一個(gè)員工工作 18 個(gè)月后,可以獲得認(rèn)股權(quán)中 25%的股票,此后每 6 個(gè)月可以獲得其中 12.5% 的股票, 10 年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每 2 年還配發(fā)新的認(rèn)購(gòu)權(quán)。員工還可以用不超過10% 的100 倍。工資以 8.5 折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司股票。微軟公司股票的價(jià)格在過去的十年上漲了近微軟公司的職員可

35、以擁有公司的股份,并可享受近15%的優(yōu)惠,公司高級(jí)專業(yè)人員可享受更大幅度的優(yōu)惠。 公司還給任職滿 1 年的正式雇員一定的股票買賣特權(quán)。微軟公司職員的主要經(jīng)濟(jì)來源并非薪水, 股票升值是主要的收益來源。 公司故意把薪水壓得比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手還低, 創(chuàng)立了一個(gè)低工資高股份的典范。 微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公 司都高。正因?yàn)槿绱?,微軟的人員流動(dòng)數(shù)目要比同行其他公司低得多,微軟員工的離職率 (8.7% )明顯低于美國(guó)電腦公司的平均水平(20.8%)。獨(dú)具一幟的用人理念好的人力資源管理政策離不開理念的指導(dǎo)。 微軟在用人的理念上不僅僅喜歡啟用比工作 所需更少的人,而且不斷地向員工培育和強(qiáng)化

36、危機(jī)意識(shí)。 n-1 ”思想。微軟喜歡啟用比工作所需更少的人。 微軟欣賞的是雇用盡可能少的人, 以挑戰(zhàn)極限的方 式,來完成盡可能多的工作。如果你工作不能專業(yè)致志,竭盡全力,微軟就不適合你。蓋茨 本人就是一位工作狂, 自創(chuàng)立微軟以來, 他總是在趕時(shí)間。 1997 年他在 4 天之內(nèi)踏遍歐洲 5 個(gè)國(guó)家,拜見 5 位政府首腦,發(fā)表 8 篇演說, 主持一家海外辦事處的開業(yè)儀式,并簽訂兩份 重要的企業(yè)協(xié)定。 他每天廢寢忘食地從早晨 9 點(diǎn)半一直工作到深夜, 用比薩餅充饑, 用咖啡 飲料提神,成為微軟工作模式的典范。 “微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月”。微軟總是在向員工不斷灌輸、培育和強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)今時(shí)

37、代,技術(shù)創(chuàng)新快, 產(chǎn)品改型 換代快, 自然, 企業(yè)成長(zhǎng)快, 衰落也快。 企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子,你越是成功,垂涎的人就越多,他們會(huì)一塊塊地竊取你的生意, 直至你一無所余。作為一名管理者, 最重 要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊, 并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員。 成功的企業(yè) 家們往往善于宣揚(yáng)和制造某種危機(jī)感, 宣揚(yáng)存在的危機(jī)或潛在的危機(jī), 使員工不會(huì)因?yàn)閯倮?而沖昏頭腦。蓋茨曾說道: “在這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi),沒有一家公司擁有萬無一失的地位。 ”三、DELL 的人力資源配置1、戴爾直銷攻略 (P163) 任何一家企業(yè)都離不開“人” 。現(xiàn)代管理學(xué)就是從“人”入手,任何一個(gè)成功的企業(yè)無 一不是

38、將人放在了第一位。整合智力資源、挖掘人的潛能已成為經(jīng)理人的主要工作目標(biāo)?,F(xiàn)在,許多大公司都強(qiáng)調(diào)一種“以人為本”的管理方式。這種方式不只是某一種措施, 還是一系列因素,是企業(yè)文化。在未來的企業(yè), 人是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。 只有對(duì)人力資源科學(xué)管理, 才能掌握經(jīng)營(yíng)的先機(jī)。 在這一點(diǎn)上,戴爾公司有其自成一套的員工管理方法。戴爾公司最大的資產(chǎn)不是數(shù)百億美元的資產(chǎn), 而是有著一支令人羨慕的高素質(zhì)的團(tuán)結(jié)一 心勇于進(jìn)取的員工隊(duì)伍。 正是因?yàn)榇鳡枌?duì)員工的管理有著自己的一套管理方法, 才使企業(yè)擁 有一支如此令人羨慕的員工隊(duì)伍。(1)360 度績(jī)效考核企業(yè)是否相對(duì)完善的員工績(jī)效評(píng)估體系是企業(yè)用人能否公平、 公正的基礎(chǔ),

39、 同時(shí), 效績(jī) 考核對(duì)企業(yè)提高員工的積極性發(fā)揮著不可替代的作用。多數(shù)西方企業(yè)都采取 360 度考核法,即全視角績(jī)效考核法。360 度考核法的基本原理:?jiǎn)T工的工作是多方面的,工作業(yè)績(jī)也是多維度的,不同個(gè)體 對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。 因此, 通過上級(jí)主管、 同事、 下屬和客戶 360 度來考核, 更能全方位、準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績(jī)。據(jù)調(diào)查,在財(cái)富排出的全球 1000 家大公司中,超過 90% 的公司在職業(yè)開發(fā)和績(jī)效 考核過程中應(yīng)用了 360 度考核法,原因在于 360度考核法與傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)更能體現(xiàn)多層次、 多維度,可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見,得出一個(gè)相對(duì)全面、公正的評(píng)價(jià)。同時(shí),員工可以通

40、 過評(píng)論知曉來自各方面的意見,清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)。此外,360 度地績(jī)效考核既是評(píng)價(jià)員工, 又是給員工以重要信息反饋的來源。 通過考評(píng), 所有的員工都同他們的上級(jí)坐到一起討論個(gè)人的目標(biāo)。 在這種意義上, 績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)際上 成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。戴爾公司采用 360 度考核作為評(píng)估員工的方式。公司采用這種方式, 這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來評(píng)價(jià), 不只依照直屬主 管個(gè)人主觀的意見來評(píng)估每個(gè)員工個(gè)人的年度成長(zhǎng); 凡是有機(jī)會(huì)較好的了解員工的工作表現(xiàn) 的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核, 而且整合所有與該員工共事的人的意見。 公司中越來越多 的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成, 個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小

41、組的管理, 而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。讓員工把重點(diǎn)集中在以小組把人際利害關(guān)系降到最低的會(huì)因?yàn)殛P(guān)系到個(gè)人權(quán)益, 而愿這種評(píng)估辦法, 可以明確指出哪些地方需要進(jìn)一步發(fā)展與改進(jìn), 的方式達(dá)成目標(biāo)。這種考核方法也是利于戴爾公司在員工身上把數(shù)據(jù)目標(biāo)化、 最好辦法。 這種情況下, 公司發(fā)現(xiàn)有些能力較強(qiáng)的小組成員, 意用多余的時(shí)間和精力來協(xié)助其他沒有跟上進(jìn)度的同事。戴爾公司的做法之一, 就是把 360 度評(píng)估的結(jié)果與其他人分享。 這讓公司的管理團(tuán)隊(duì)可 以在個(gè)人范疇內(nèi)共同合作, 追求進(jìn)度。 這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式, 是凝聚公司人員的另類的辦法。 它不是要求員工避免互相牽制, 也不是要員工產(chǎn)生良性的競(jìng)爭(zhēng)而減少勾心斗角,

42、 重重點(diǎn)在于 要員工全心關(guān)注彼此的成長(zhǎng)。戴爾公司的這種做法還可以達(dá)到以下效果: 使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響,而不是完全被動(dòng)。 全面、客觀的反應(yīng)員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。 可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。 集中了多個(gè)角度的、綜合性強(qiáng)的反饋信息。 從多個(gè)人那里獲取反饋信息,信息可靠,可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。 從員工周圍的人那里獲取反饋信息,可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。(2)重視團(tuán)隊(duì)管理在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中,企業(yè)就像一條船, 駛在茫茫大海之上, 有風(fēng)和日麗的時(shí)候, 也會(huì) 遇到驚濤駭浪, 而結(jié)實(shí)的船體, 船長(zhǎng)和所有水手同舟共濟(jì),還有與風(fēng)浪拼搏的精神,才能保 證這條船平安穿越風(fēng)

43、浪。 只有建立一個(gè)真正能夠同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì), 企業(yè)才能乘風(fēng)破浪, 到達(dá) 成功的彼岸。這時(shí)員工不再是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)者,而是作為一種資源在發(fā)揮作用。對(duì)于戴爾公司來說,管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn):第一, 新時(shí)期團(tuán)隊(duì)的建立使管理變得更有趣, 更富創(chuàng)造性。 員工們?cè)诘玫絽⑴c管理的切 實(shí)滿足感后,通常會(huì)爆發(fā)出強(qiáng)大的熱情和干勁。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了自己在工作中心靈成長(zhǎng)的愿望, 實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值,所以每個(gè)人都最有成效地發(fā)揮著自己聰明才智。第二, 使團(tuán)隊(duì)建立起一個(gè)共同的目標(biāo), 并且在全公司建立起相同的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng), 讓公司所 有員工把這個(gè)概念發(fā)揮到極致。 比如,在戴爾公司的工廠現(xiàn)場(chǎng),以兩人一組的方式合作,負(fù) 責(zé)接收訂單、制造生產(chǎn)、 裝

44、箱寄送給客戶。獲利分享的獎(jiǎng)勵(lì)辦法, 刺激他們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大 效能。共同合作所產(chǎn)生的利益,比個(gè)人的單打獨(dú)斗大得多。第三, 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 這是一個(gè)很長(zhǎng)的過程, 要使團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的工作小組運(yùn)作得更有效 就要讓每個(gè)成員全身投入團(tuán)隊(duì)及其工作當(dāng)中。 戴爾公司必須讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)抱有信心, 并 且能一起努力去完成。 他們還必須專注于整個(gè)團(tuán)隊(duì)及其成功, 而不僅僅是某段時(shí)間里自己負(fù) 責(zé)的一小部分工作。 所有的成員都必須理解團(tuán)隊(duì)的任務(wù), 并且他們的理解基本上應(yīng)保持一致。第四, 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)精神。 這同樣需要很長(zhǎng)的時(shí)間, 但戴爾的管理者按下列步驟逐步 著手來做這件事: 首先, 幫助他們把主要精力放在團(tuán)隊(duì)的整體任務(wù)

45、上。 為了擁有一個(gè)高效的 團(tuán)隊(duì),只能讓團(tuán)隊(duì)成員只關(guān)注自己個(gè)人的工作。其次,必須明確所布置的任務(wù)。再次,根據(jù) 員工的專長(zhǎng)合理配置團(tuán)隊(duì)成員, 以提高團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。最后, 營(yíng)造一種適宜的氛圍,即 不斷地鼓勵(lì)和刺激團(tuán)隊(duì)成員充分展示自我, 最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛能, 團(tuán)隊(duì)才會(huì)迸發(fā)出如原 子裂變般的能量。第五, 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 這有利于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化。 團(tuán)隊(duì)精神在很大程 度上是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。 不僅外部需要競(jìng)爭(zhēng), 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣也需要 競(jìng)爭(zhēng)。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,一方面可以在內(nèi)部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍,推動(dòng)每個(gè)成員不 斷自我提高; 另一方面, 通過競(jìng)爭(zhēng)的篩選, 可以發(fā)現(xiàn)

46、哪些人更能適應(yīng)某項(xiàng)工作, 保留最好的, 剔除最弱的,從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)配置,激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最大潛能。四、聯(lián)想的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)1、從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似, 聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、 成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。 在企業(yè)成 長(zhǎng)過程中,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識(shí)到人的作用。 1995 年,集團(tuán)“人事 部”改名為“人力資源部” ,這種改變不僅是名稱變化,更是一種觀念的更新。蔣北麒經(jīng)理說: “過去的人才管理把人視作蠟燭,不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn) 在,把人才看作是資源,人好比蓄電池,可以不斷地充電、放電?,F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位 適配, 強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。 對(duì)人才的管理不

47、僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富, 同時(shí)也要讓他尋找 到最適合的崗位,最大地發(fā)揮自身潛能,體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,有利于自我成長(zhǎng)。 ”中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”,貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IEM研究中心等外資研發(fā)機(jī) 構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中, 聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打,而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn) 為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入, 刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活, 同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人 才觀念, 改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 為此, 聯(lián)想提出了自己的嶄新理論: 項(xiàng)鏈理論。 就是說: 人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回, 而是要先理好自己的一條線, 形成完善的管理機(jī)制, 把一顆顆珍珠串起來,串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線,珠

48、子再大再多還是一盤散沙。 沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力, 僅僅依賴高薪也難留住人才。2、你不會(huì)授權(quán),你將不會(huì)被授權(quán)聯(lián)想為那些肯努力、 肯上進(jìn)并且肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。 今天, 聯(lián)想集團(tuán) 管理層的平均年齡只有 31.5 歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想神州數(shù)碼公司總經(jīng)理 郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟都是沒有超過3 5歲的年輕人,他們各自掌握著幾個(gè)億,甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權(quán)。從 1990 年起,聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人,幾 乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。 聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是: 你不會(huì)授權(quán), 你將 不會(huì)被授權(quán); 你不會(huì)提拔人, 你將不被提拔, 從制度上

49、保證年輕人的脫穎而出。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬” 。這包括三個(gè)方面的含義: (1)要有 “賽場(chǎng)”,即為人才提供合適的崗位; (2)要有“跑道”劃分,不能亂哄哄擠作一團(tuán),必須 引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng); (3)要制訂比賽規(guī)則, 即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估 系統(tǒng)。媒體評(píng)論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始,每到新年度的 34月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中,管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過“折騰”,聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì), 在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出, 而那些固步自封, 跟 不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰。這就是“ 在賽馬中識(shí)別好馬” 。3、辦

50、公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時(shí)說過一句話:辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。其含義是: 辦企業(yè)對(duì)他是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn),需要學(xué)習(xí)的知識(shí)太多。 不僅是李勤一個(gè)人, 不僅 僅是聯(lián)想一家企業(yè), 可以說中國(guó)整個(gè)企業(yè)界尚處于少年期, 需要學(xué)習(xí)的地方太多, 善于學(xué)習(xí) 者善于進(jìn)步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請(qǐng)教。在人力資源管理上,IEM、HP等都是他們的老師,和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。 同時(shí), 他們與國(guó)際上一些知名的顧問咨詢 公司合作,引入先進(jìn)的管理方法與觀念。 他們和CRG咨詢公司合作,參照該公司的“國(guó)際職位評(píng)估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開展了崗位評(píng)估,統(tǒng)一工薪項(xiàng)目,推行“適才適崗、適

51、崗適酬” 的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說: “適才適崗,要求首先對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)估,崗位職責(zé)明確并有量 化考核指標(biāo);其次對(duì)員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí),還必須有一套機(jī)制來保證適才適崗。 通過建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng), 通過輪崗制度, 來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配 置?!八^輪崗,是指同一人在同一崗位不能呆太久,應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。 實(shí)行輪崗, 既有利個(gè)人發(fā)掘潛能,找到自己最適合的崗位,亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通 過后來者對(duì)前任工作的揚(yáng)棄保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步?!?、“大公司需要?jiǎng)洹碑?dāng)問到什么人在聯(lián)想成長(zhǎng)最快時(shí), 蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。 聯(lián) 想決策層

52、一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng),柳傳志總裁曾說過:領(lǐng)軍人物好比是1,后面跟1個(gè)0是10,跟2個(gè)0是 100。用一個(gè)不大確切的比喻: 一個(gè)剛興起的小公司需要關(guān)羽、 張飛的勇猛善斗, 而一個(gè)已具 規(guī)模的企業(yè)更需要?jiǎng)涞闹松朴谩?好的領(lǐng)袖人物需要有識(shí)人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。5、那么,什么人更能獲得成功?首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。 聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺(tái)和自我表現(xiàn)機(jī)會(huì)的年輕人,為國(guó)家、 為民族富強(qiáng)把職業(yè)變成事業(yè)的人, 純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次,他要樂 于接受新知識(shí)并勤于學(xué)習(xí)。 科技飛速發(fā)展的今天, 知識(shí)更新越來越快, 不會(huì)學(xué)習(xí)者就是文盲。 第三, 他要有對(duì)事物的敏感性, 能預(yù)見結(jié)果, 具備一眼

53、看到底的透徹力 (此種能力更是智慧 加經(jīng)驗(yàn))。第四,也是最重要是要有自知之明,不要自視過高,要時(shí)時(shí)清醒意識(shí)到公司及個(gè)人所處的位置,知不足而后改之。年輕人總有點(diǎn)自視過高,不能清醒評(píng)價(jià)自己,也不能充分 領(lǐng)略別人的精彩之處,這種人往往不易進(jìn)步。最后,年輕人悟性要強(qiáng),要善于總結(jié)。犯錯(cuò)誤 并不可怕,可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。五、基于產(chǎn)品生命周期的研發(fā)人員配置1優(yōu)化配置模型IT產(chǎn)品的產(chǎn)生、發(fā)展、成熟是一個(gè)不斷完善的過程,其中會(huì)出現(xiàn)許多技術(shù)問題,需要研發(fā)人員不斷地發(fā)現(xiàn)和解決這些技術(shù)問題來改進(jìn)該項(xiàng)產(chǎn)品。假設(shè)M(t)為時(shí)間t時(shí)投入某一產(chǎn)品的研發(fā)人員數(shù),t T(T為產(chǎn)品的生命周期)。N(t)為直到時(shí)

54、間t時(shí),該IT產(chǎn)品領(lǐng)域已提出 但尚未解決的問題數(shù)目,這些問題是隨著產(chǎn)品發(fā)展而逐漸增加,當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)成熟期時(shí),它會(huì)急劇減少a、B是系數(shù),為正值常數(shù)t時(shí)間內(nèi)某一產(chǎn)品領(lǐng)域從事研究的研發(fā)人員數(shù)的 增量可表達(dá)為: M = a N t- 3 M t +QA t,將M(t)、N(t)視為連續(xù)函數(shù),故有微分方程 dM / dt= a N- 3 M +,其中,是環(huán)境控制效應(yīng)的函數(shù),它反應(yīng)了外部環(huán)境對(duì)研發(fā)人員數(shù) 量影響。在正常狀態(tài)下,由其產(chǎn)品的特性以及市場(chǎng)發(fā)展等外部環(huán)境情況所決定,由于外部環(huán)境的不可控制性,上式中的 暫時(shí)不考慮。令dMdt=0 ,則有a N = 3 M,表示當(dāng)進(jìn)出某產(chǎn) 品研發(fā)的人員相等時(shí),t = t

55、m , M存在極大值。2、研發(fā)人員在產(chǎn)品生命周期中的時(shí)序分布研究根據(jù)以上分析模型,我們可以將上述 模型應(yīng)用到產(chǎn)品生命周期中去。假設(shè)在產(chǎn) 品生命周期里的某個(gè)階段,產(chǎn)品發(fā)生問題 的數(shù)量N(t)是隨著時(shí)間增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的,當(dāng) 時(shí)間達(dá)到產(chǎn)品成熟期的時(shí)候t = t a,出現(xiàn)的問題會(huì)急劇下降。圖2反映了這一過程。 在IT企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi),根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)律性,可以看出研發(fā)人員的配 置是隨著產(chǎn)品生命周期所出現(xiàn)的問題而變 化的。在IT產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期和成長(zhǎng) 期內(nèi),t (t0,t2),研發(fā)人員的數(shù)量會(huì)隨著產(chǎn)品所出現(xiàn)的問題的增加而增加;當(dāng)t= tm時(shí),研發(fā)人員的數(shù)量達(dá)到最大值。當(dāng)時(shí)t tm ,產(chǎn)品的研發(fā)人

56、員將離開原有產(chǎn)品項(xiàng)目當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到成熟期后產(chǎn)品所出現(xiàn)的問題急劇降低,研發(fā) 人員的需求量將大大減少。因此,在IT產(chǎn)品的生命周期內(nèi),研發(fā)人員的人力資源合理布局都有其特有的時(shí)效性,所以企業(yè)在制定產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)考慮產(chǎn)品的生命周期階段來優(yōu)化配置研發(fā)人員。3、研發(fā)人員在產(chǎn)品生命周期中的優(yōu)化配置根據(jù)以上研發(fā)人員在 IT 產(chǎn)品生命周期里的時(shí)序分布研究,可以得到研發(fā)人員在產(chǎn)品生 命周期各個(gè)階段的優(yōu)化配置策略。(1) 產(chǎn)品形成階段,即區(qū)間 (t0, t1),IT 企業(yè)已開發(fā)出新產(chǎn)品或者形成產(chǎn)品概念,并且產(chǎn) 品開始進(jìn)入市場(chǎng), 企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有獨(dú)占性。 這一階段產(chǎn)品的開發(fā), 技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)仍然 很大,產(chǎn)品表現(xiàn)為品種

57、單一, 產(chǎn)品沒有附加功能, 表現(xiàn)出實(shí)現(xiàn)某一特定要求的簡(jiǎn)單功能產(chǎn)品。 策略單一,企業(yè)沒有明確的產(chǎn)品策略,只強(qiáng)調(diào)第一代產(chǎn)品的市場(chǎng)接受問題: 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,企業(yè)規(guī)模較小, 圍繞單一產(chǎn)品形成項(xiàng)目部結(jié)構(gòu), 沒有企業(yè)崗位管理思想和框架。 需要研發(fā)人 員進(jìn)行概念設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品推廣工作。 這一階段, 所需的科研人員為 M(t) ,M(t) 隨著 產(chǎn)品所出問題數(shù)量 N(t) 的增加而增加。產(chǎn)品成長(zhǎng)階段,即區(qū)間(t1 , t2),進(jìn)入這一階段的企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模,產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng) 險(xiǎn)較低,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也逐漸降低。隨著市場(chǎng)的不斷拓展,IT 產(chǎn)品的盈利能力迅速增加, 產(chǎn)品的發(fā)展前景基本明朗, 企業(yè)及其產(chǎn)品在市場(chǎng)

58、上也有了一定的知名度和美譽(yù)度,但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品開始在市場(chǎng)上出現(xiàn)。 該階段科研人員的主要任務(wù)對(duì)所推出的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品 改進(jìn)和功能附加, 這一階段產(chǎn)品和其他功能產(chǎn)品出現(xiàn)由于產(chǎn)品壓力和功能產(chǎn)品定位,所出現(xiàn)的問題N(t)仍然是不斷增多,當(dāng)a N = 3 M時(shí),M(t)達(dá)到最大值,此時(shí)t=tm。當(dāng)ttm后,所 需的科研人員 m(t)數(shù)量將減少。產(chǎn)品成熟階段,即區(qū)間(t2 , t3),進(jìn)入這個(gè)階段的企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)成熟,但該階 段企業(yè)的產(chǎn)品已不再具有壟斷性, 企業(yè)的利潤(rùn)也逐漸趨于行業(yè)平均利潤(rùn), 年平均增長(zhǎng)率保持 相對(duì)穩(wěn)定。此時(shí), IT 企業(yè)的產(chǎn)品仍會(huì)出現(xiàn)問題,由于產(chǎn)品規(guī)模的增大,需要研發(fā)人員對(duì)產(chǎn) 品和技術(shù)進(jìn)行完善。這一階段產(chǎn)品出現(xiàn)的問題 N(t)顯著減少,所需的科研人員M(t)也要相應(yīng) 減少,而

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