(項(xiàng)目管理)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識4.1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】D 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D 公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā) 區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作， 該項(xiàng)目劃分為綜合布線、 網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目， 需要 3 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù) 責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于 D 公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的 項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選 拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某

2、被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司 的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展 開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常 返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李 某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言 過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題?！締栴} 1】（5 分） 請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 100字以內(nèi)）。【問題 2】（5 分） 你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 200

3、字以內(nèi)）?！締栴} 3】（ 5 分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目 經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 200 字以內(nèi)）問題 1（10 分） 請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（ 200字以內(nèi)）。 答：（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；（ 3）章某對李某的 “傳幫帶 ”做的不夠好； （4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；（ 5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法； （6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制；問題 2（10分） 你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 300 字以內(nèi)）。

4、 答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；（2）參加小李組織的周例會，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面；（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對子項(xiàng)目提出具體工作要求；（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則；（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施； 問題 3（ 5 分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng) 理要具備哪些知識與技能？（ 300 字以內(nèi)）答：參加書上 147148 頁內(nèi)容1 / 55系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析4.2 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘

5、述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系 統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由 于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng) 目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng) 絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼 鐵公司 A 對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006年 8月 4日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12月 29 日 完成

6、，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到 2006年 8月 8日，鋼鐵公司 A 希望 系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注， 這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源， 鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按 正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但 是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首 先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫 助銷

7、售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則， 鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃， 雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高， 但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo) 后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。【問題 1】（7 分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿 足客戶的要求？【問題 2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的 組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的 成本？【問題 3】（3 分） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)

8、哪些工作？答題思路：【問題 1】1）溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B 的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。2）從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)， 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖， 如重新安排活動(dòng)之間的順序， 壓縮關(guān)鍵 路徑長度。3）增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工4）并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5）趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度2 / 55系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析6）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)7）優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控問題 2】（ 1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。（ 2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。（

9、3） 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段， 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。（4） 另外， 做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作， 如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施 階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。（ 5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少?可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。問題 3】（1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng) 目機(jī)會。（2） 參加周例會，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（

10、4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。53 / 554.3 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析23.1.7答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的 專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各

11、專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工 “有家可歸 ”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系： 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； 在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程， 明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任； 定義 了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目 管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后 由公司管理層終批生效。例如：嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性 項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)

12、責(zé)委派人員； 項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的 決策問題；2.4 在項(xiàng)目工作安排方面， 特別注意管理好各個(gè)接口， 如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工 作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā) 現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、 存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理， 如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4

13、.4項(xiàng)目生命周期模型 2009上閱讀下列說明，回答問題 1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人 手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全 生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階 段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超 出?！締栴}1】（6分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理 方面可能存在的問題。【問題2】（6分）（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）請簡要敘述其他

14、模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。【問題3】（3分）針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔 工作？【問題1】1、軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn) 和技能；2、小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評 估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3、在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估 算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4、對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5、在項(xiàng)目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；6、小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范

15、圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7、實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范 圍蔓延【問題2】書上162頁1、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是2、為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型問題 3】小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：(1) 項(xiàng)目管理過程文檔 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(變更) ，項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會議記錄，項(xiàng)目范 圍(變更)說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。(2) 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔 概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì) 書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例，測試報(bào)告等等。第5章立項(xiàng)管理5.1項(xiàng)目可行性分析一分析報(bào)告閱讀

16、下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。在頊目訂劃和逸擇的過悍中.裔賽完成的肯耍工作圧村項(xiàng)U進(jìn)行怙算.頂 H1AW的電曲涉及方占曲面，例如項(xiàng)口或產(chǎn)品開發(fā)的投入和回報(bào)、項(xiàng) 目風(fēng)險(xiǎn)、作用利;S義等任傳統(tǒng)倩息系統(tǒng)工程方袪中，堆以口“亍性瑚究的方 式來銀織對項(xiàng)昌的主變佔(zhàn)轉(zhuǎn)內(nèi)壽的.企業(yè)賣陌的業(yè)務(wù)過程屮.町行性研究 通常件為一個(gè)劇整的環(huán)節(jié).戡包含莊整個(gè)項(xiàng)冃寺項(xiàng).威項(xiàng)目選擇和般認(rèn)的過 程中*可行性研究的范他町能Sffitur泛的技術(shù)、經(jīng)濟(jì).執(zhí)存、環(huán)境等各種需要 評估的因廉，個(gè)它井不是星后的精細(xì)計(jì)劃（例如1項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度及人員安押：）. 通常往進(jìn)行可仃性研究的階6L耗至項(xiàng)

17、日的口標(biāo)或產(chǎn)品的垠終方向也是向盛崩 變化的但可衍性研究的意義在于.雖然可存性研究不能播出項(xiàng)目遇終的精細(xì) i劃和方向，們町行忤研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價(jià)識別出鉗i吳構(gòu)思 的系統(tǒng)，從而規(guī)避末來更多的杭源投入杓損失（時(shí)間.瓷金.人力、機(jī)會人 或荷因遭遇到無迭域越的技術(shù)陣礙戒壞境障礙導(dǎo)敎的不可1B免的失敗.對/那些可抒性研究表明町執(zhí)行的軟件頂冃來說*可廳性研究的站里也不 承諾系統(tǒng)的收益一定很巨大.或技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和畫源投入就一定報(bào)低，但可行性研 究的結(jié)果設(shè)龍了一個(gè)屁線”，即：如果實(shí)施什么*則聞臉和收益是什么和這 樣的控制范BL這些評佔(zhàn)結(jié)卑給來來的項(xiàng)U評佔(zhàn)*項(xiàng)目鳳險(xiǎn)控制.甚至在資 源劇艸變化的悄況有計(jì)

18、劃冇熏點(diǎn)地削減功能、更定義項(xiàng)目開發(fā)范B3,或著選 擇頂H實(shí)晞的方我捉供非常有價(jià)值的方向性指引。【問 I】（7分）口J行件研究的步驟妃什么？請便用列礬的形式不aii 1007冋捽。【剛2】（器分可廳性研究報(bào)吿是可冇性研究的成果體現(xiàn)，請便用列舉的形武.不迪過150 字冋畀，町和性研究報(bào)古主要過倉什么內(nèi)容？（HH3 “0 分金“Hj性研究的黨礎(chǔ)匕 還需要請第三方糧據(jù)國寒頷布的fltflt.法律法現(xiàn) 尊從項(xiàng)目*國民蜉濟(jì).社2殆酸岀發(fā)，時(shí)擬建頊H進(jìn)和齊方向的評怙.諂用 平趙過$0字的文字回答*項(xiàng)L1訐估報(bào)肯主體包含什么內(nèi)容？參考答案:KMS1(7 分可祈性研究的步戲包括： 確宦項(xiàng)冃規(guī)模和冃林研究正在運(yùn)行

19、的系統(tǒng)；建址新篥統(tǒng)的邏輯蟆型；導(dǎo)出和評價(jià)各種方案：捋薦可行性方編耳可行性研究報(bào)吿；遞交可行性研究報(bào)告“(HJK21 G 分)町行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括:(1) 引言.(2) 可行性研究的前提t(yī)3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析.(4) 所律議的系統(tǒng)円可送樣的具他系統(tǒng)方架。(6)投資及效益分析“社會因養(yǎng)方面的可行性.結(jié)論.【問理3】(10分項(xiàng)目評估報(bào)告-般應(yīng)包括以下內(nèi)容(1項(xiàng)科槪況“(2 )評估冃標(biāo)F(3)評佔(zhàn)依據(jù)*4)評佔(zhàn)內(nèi)容“(5) 評估機(jī)構(gòu)與評侑贏.(6) 泮估過桿.(7) 詳細(xì)評估走見存住或遺漏的弟大問鞠村進(jìn)-步的建議。VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV第 6 章

20、項(xiàng)目整體管理6.1 項(xiàng)目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大 集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和 管理整個(gè)投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等 相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng) 目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂

21、 了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí) 行與驗(yàn)收。 實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工 作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后 續(xù)跟進(jìn)速度較慢， 影響項(xiàng)目的進(jìn)度。 同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題， 主要有： 方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系 統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì) 方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。 可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備， 導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置

22、功能不符合要求的情況。 而在 A 集成公司中， 類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴} 1】（5 分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象， 分析 A 公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題 （ 150 字以內(nèi)）?！締栴} 2】（5分） 針對 A 公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題， 提出補(bǔ)救措施（ 150字以內(nèi)）?！締栴} 3】（ 5分）針對 A 公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A 公司項(xiàng)目管理工 作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 150 字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效

23、執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好問題 2】1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)問題 3】1、建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率6.2 項(xiàng)目整體 2009 上閱讀

24、下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè) 項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨 意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度 經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并 不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)?！締栴} 1】（6 分） 請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。【問題 2】（5

25、分） 針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施?！締栴} 3】（4 分） 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：【問題 1】1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍 界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；2、項(xiàng)目執(zhí)行較隨意， 表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜， 需求多變的情況， 沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確

26、定，4、針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流 程。5、對應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收， 缺乏有效的溝通管理制度， 缺少和甲方必須的溝通方法和措施， 在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、對應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況， 缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法， 來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難?！締栴} 2】1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和 甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；2、針對合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題， 可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形 式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文 件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)

27、收工作。3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作， 完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。問題 3】1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的 范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流 程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成 本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng) 目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目

28、可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和 風(fēng)險(xiǎn)評估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。第 7 章 項(xiàng)目范圍管理7.1 范圍定義系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析23.2.1M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍 電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于 電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng) 中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須 御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到

29、政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以 進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很 大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。因 此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在 經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng) 用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹 底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70% 的代碼重寫，而 第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代

30、碼才通過駛收，由于系 統(tǒng)的反復(fù)變更， 項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感， 士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的 100% ?！締栴} 1】（5 分）請不超過 150 字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評 ?【問題 2】（5 分） 請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超 150 字【問題 3】（5 分） 請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過 150 字問題 1】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？工作的優(yōu)點(diǎn)： 1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特 性的特征；2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò) 互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保

31、密性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用 “瀑布模式 ”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)， 沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià);4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問題2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求3、 需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行確認(rèn)”就修改代碼1）脈】洩有挖掘到系統(tǒng)的辛豹隔性費(fèi)尿*缺乏捕確的范屈定義口（ 3 在發(fā)

32、生第一次變更時(shí)張匸仍沒肓有效的范曲管理，從而造成系統(tǒng)的 二次變理.行分）対 重毘的系統(tǒng)喪世說明張工對系統(tǒng)范訊錚制不足*導(dǎo)報(bào)一而再再而三的 反復(fù)卩竹分）【問題3】答題的思路和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、重視范圍確認(rèn)（方法）5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程有效的池憫管理包箱了從范閨定義到范囲控制等參方面的工作，毎一項(xiàng)工作都是龍巽的。列于本案測.嬰皓合仃業(yè)特恵進(jìn)存需求分忻，挖討系統(tǒng)潛在的裔求，同時(shí)通玫原型等方法來輛肋簫求的定義.

33、匾免苕開定義不沽術(shù)的問觀VXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX在發(fā)牟.需求變電時(shí)需長進(jìn)行育效的需求控制盡晝在滿足用戶需求的詢提卜嗝 小需求范倒*堅(jiān)抉逼殂需求的再空變更*7.2 需求評審系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析23.1.5答： 1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程中最大 的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活 動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評審。2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。 概括起來， 在需求評審中常見的問題是： 需求報(bào)告很長，短時(shí)間內(nèi)評審者根

34、本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚；沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低； 需求評審的節(jié)奏無法控制； 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；3 問題所在： 評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。 缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時(shí)間長，效率低。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。4 那么究竟如何做好需求評審呢？建議一：分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層

35、次的，一般而言可以分成如下的層次：? 目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；? 功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；? 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互； 目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān) 注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有 區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會 很容易地導(dǎo)致 “撿了芝麻，丟了西瓜 ”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性 需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合 正式評審是指

36、通過開評審會的形式， 組織多個(gè)專家， 將需求涉及到的人員集合在一起， 并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒 有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件 匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。 2 種形式各有利弊， 但往往非正式的評審 比正式的評審效率更高， 更容易發(fā)現(xiàn)問題。 因此在評審時(shí)， 應(yīng)該更靈活地利用這 2 種方式。建議三：分階段評審應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。 分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評審，降低了需求返工 的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評審

37、的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的 初次概要需求后進(jìn)行一次評審， 當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分， 對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評審， 最終再對整體的需求進(jìn)行評審。建議四：精心挑選評審員需求評審可能涉及的人員包括： 需方的高層管理人員、 中層管理人員、 具體操作人員、 IT 主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人 員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場 不同，對同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系 不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑

38、選評 審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來， 否則很可能會漏掉了很重要的需求。 其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn) 來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn) 在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評 審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn) 行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動(dòng)的節(jié) 奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分 為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)

39、2 種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過 程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審 的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注 意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成 2 類：需求形式的檢查單和需求 內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由 QA 人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符 合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到 了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評

40、審 員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程 對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范 的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每 次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行 可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評審后的跟蹤工作 在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià)，以確定哪些問題是必須糾正 的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形 成書面的需求變更的申請， 進(jìn)入需求變更

41、的管理流程， 并確保變更的執(zhí)行， 在變更完成后， 要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅螅瑳]有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評審 評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。常出現(xiàn)的問題是， 需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員， 沒有留出 更多更充分的時(shí)間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。 更有甚者， 沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條 件，在評審文檔中存在大量的低級的錯(cuò)誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通， 文檔中存在方向性的 錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單， 在評審之前對照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作

42、。7.4 范圍管理 2009 下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答 題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出 S 主 管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 S 主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而 W 翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。 W 翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。 H 公司指派楊工為 該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為， C 公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下， S 審閱并認(rèn)可了 H

43、公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判， C 公司和 H 公司簽訂了 合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。 由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富， 開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間， S 主管和 W 翻 譯忙于在全國各地開拓市場，與 H 公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際， S 主管和 W 翻譯來到 H 公司查看開發(fā)進(jìn)度。 當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的 一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活 動(dòng)，要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)

44、方案作為證據(jù)，據(jù)理 力爭。W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差， 并說服 S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn) 行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更 要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交 付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。【問題 1】（6 分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出 C 公司和 H 公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴} 2】（6 分）請指出 S 主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原

45、因?！締栴} 3】（3 分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？問題 1詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4、項(xiàng)目邊界；5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)： H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng) 上交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)： H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。問題 2S主管的要求是恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把詳細(xì)的項(xiàng)

46、目 范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原因：1、W 翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá) S 主管的需求；2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與 C公司達(dá)成一致，未提交給S主 管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好。問題 31、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。（以上為書本上的， me 考試寫的是：1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書

47、，與 C 公司達(dá)成一致，并讓 S 主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第 8 章 項(xiàng)目進(jìn)度管理8.1 項(xiàng)目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、 軟件開發(fā)部、 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī) 的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定， 6 月 28 日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售 部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過 5 年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁 兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有 2 名有 1 年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員， 1名測試人員，

48、 2名負(fù)責(zé) 組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的 WBS ，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目 的進(jìn)度計(jì)劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng)1) 1月5日2月5日需求分析2) 2月6日3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)3) 3 月 27日 5月 10日編碼4) 5 月 11 日 5 月 30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2 月 20日 4月 20日完成調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4 月 21 日 5 月 21 日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收1 ) 6 月 1 日 6 月 20 日試運(yùn)行2) 6 月 28 日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在 2 月 17 日小丁發(fā)現(xiàn)系

49、統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測 3 月 26 日很可能完不成 系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！締栴} 1】(4 分)請用 150 字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因?！締栴} 2】( 5 分)請用 150 字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延?！締栴} 3】(6 分)請用 200 字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間管理的過程 和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。答：【問題 1】（1）銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員（4）工作安排沒有充分利用

50、分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；（5）在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 【問題 2】（1）向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間（ 3）臨時(shí)加班 /趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免 后期頻繁出現(xiàn)變更。（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。 此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用【問題 3】1、進(jìn)度管理的過程2、資源對進(jìn)度的影響（ 1）一般情

51、況下， 項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投 入不會進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑 上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮 在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。8.2 項(xiàng)目進(jìn)度 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】J 公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因

52、此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年 7月 1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長” ，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同 的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用 的人手少。 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)， 只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人 口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流 動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)

53、角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù) 流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目， 而公 司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模 不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入， 而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。 強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年 7月 1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。問題 1】（5 分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150 字以內(nèi)）？問題 2】（5 分）請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008年 7月 1日之前交付（ 150字以內(nèi)）？問題 3】

54、（5 分）請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？【問題 1】答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法（3）對于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法 進(jìn)行估算（ 4）對于 WBS 進(jìn)行足夠的細(xì)化后， 可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用 “參數(shù)估算 ”或“三點(diǎn)估 算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。 問題 2 答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即 可，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間

55、的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工 問題 3 答：（ 1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（ 2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較 進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI）,進(jìn)行偏差分析。（ 3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（ 4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理（ 5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。8.3 進(jìn)度控制 2009 年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對

56、應(yīng) 欄內(nèi)?！菊f明】B 市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理 與控制。2008年 9月 19 日 B 市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對路面人流和車流實(shí)現(xiàn) 實(shí)時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于 2009 年 2 月 1 日完成。該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項(xiàng)目 任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為 100 天，并把 該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組， 同時(shí)要求： 項(xiàng)目小組在 2009 年 1月 20 日前 完成任務(wù)， 1月 21日至 28 日各模塊聯(lián)調(diào)， 1月 29日至 31 日機(jī)動(dòng)。小李隨后在原道路監(jiān)控 項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方