公司副總對(duì)手下員工的工作要求及期待

1、篇一：CEO對(duì)下屬的八個(gè)期望CEO 對(duì)下屬的八個(gè)期望拉里博西迪公司的CEO若能清楚地表達(dá)自己對(duì)手下高管人員的以下八種愿望，就可以在公司的管理團(tuán)隊(duì)中和他們建立一種建設(shè)性的關(guān)系，從而能不斷地提 高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向持續(xù)的成功。某壓縮機(jī)制造公司在過(guò)去的一個(gè)生產(chǎn)季度里連續(xù)接到兩個(gè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，總經(jīng)理王鋒認(rèn)為研發(fā)和生產(chǎn)總 監(jiān)肖陽(yáng)沒(méi)有切實(shí)履行工作職責(zé)， 并在上周的公司例會(huì)上對(duì)肖陽(yáng)進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)， 語(yǔ)氣十分尖銳。而肖陽(yáng)并不這樣認(rèn)為，他認(rèn)為總經(jīng)理王鋒過(guò)于重視現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì) 量，而忽視了對(duì)新產(chǎn)品的研發(fā)，這樣下去對(duì)公司的發(fā)展十分不利，同樣也在上周 的會(huì)議上，肖陽(yáng)針對(duì)王鋒的批評(píng)做出了強(qiáng)烈回應(yīng)，毫不留情

2、地指責(zé)王鋒的經(jīng)營(yíng)思 路是錯(cuò)誤的，會(huì)讓公司在將來(lái)處于被動(dòng)的不利局面。對(duì)于肖陽(yáng)的這種表現(xiàn)，王鋒感到很生氣，他過(guò)去一直欣賞肖陽(yáng)，但這種“挑 釁”還是讓他難于接受，而且王鋒認(rèn)為肖陽(yáng)并不清楚自己的經(jīng)營(yíng)思路，由于壓縮 機(jī)生產(chǎn)不是公司所屬集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，所以公司缺乏研發(fā)資金，只有通過(guò)生產(chǎn)并 銷售現(xiàn)有的這種產(chǎn)品才能積累資金來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品，而這需要嚴(yán)格保證現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量。由于這次會(huì)議上的沖突，王鋒和肖陽(yáng)之間關(guān)系頓時(shí)緊張起來(lái)，肖陽(yáng)甚至有了想要跳槽的想法。而事實(shí)上，公司的發(fā)展離不開肖陽(yáng)以及其他高管人員對(duì)自己這一決策的支持和配合，因此王鋒在努力化解這次沖突，再加上肖陽(yáng)也主動(dòng)找王鋒溝通，兩人之間的關(guān)系得到了緩和，但這次的

3、沖突還是給公司的發(fā)展帶來(lái)不小 的影響。經(jīng)過(guò)這次事件以后，王鋒開始思考怎樣才能和下屬建立良好的關(guān)系。眾所周知，CEO和高管人員之間的關(guān)系是決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否帶領(lǐng)公司取得成功的重要因素。那么 CEO 怎樣才能和手下的高管人員建立起良好的關(guān)系呢？霍 尼韋爾的前任董事長(zhǎng)兼CEO拉里博西迪根據(jù)自己多年的觀察與研究，指出公司 的 CEO 若能清楚地表達(dá)自己對(duì)手下高管人員的以下八種愿望，就可以在公司的 管理團(tuán)隊(duì)中和他們建立一種建設(shè)性的關(guān)系，從而能不斷地提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，帶領(lǐng) 團(tuán)隊(duì)走向持續(xù)的成功。期望一尊重并支持 CEO 的工作從上面的案例來(lái)看，盡管肖陽(yáng)是出于公司發(fā)展的目的，在經(jīng)營(yíng)思路上和總經(jīng)理王鋒產(chǎn)生沖突的，并

4、不涉及個(gè)人利益上的糾葛。但是，作為下屬，肖陽(yáng)當(dāng)面反對(duì)王鋒做出的決策，向他發(fā)難，沒(méi)有給王鋒作為公司決策者應(yīng)有的尊重，讓他感到十分難堪。即使肖陽(yáng)所堅(jiān)持的公司發(fā)展思路是正確的，也應(yīng)該在尊重王鋒的基礎(chǔ)向他建議，而不是自以為是，固執(zhí)己見(jiàn)，當(dāng)面駁斥總經(jīng)理的決策。作為一個(gè)公 司領(lǐng)導(dǎo)者，是難于容忍這樣不尊敬自己的現(xiàn)象的。CEO 作為整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)， 代表著公司在行使職權(quán)和做決策， 對(duì)公司的所有 員工負(fù)責(zé)。 CEO 希望獲得所有下屬的尊重，希望下屬不僅尊重他所擁有的職權(quán)， 還會(huì)對(duì)他的人格魅力和工作成就產(chǎn)生由衷的敬佩。 就公司的管理層而言， 對(duì) CEO 的尊重是 CEO 和公司的高管團(tuán)隊(duì)建立和諧關(guān)系，思想行動(dòng)保持

5、一致的基礎(chǔ)，每 一個(gè) CEO 都希望自己手下的高管人員能夠尊重自己，支持自己的工作。 期望二勇于提出創(chuàng)意，幫助 CEO 做決策拉里博西迪講過(guò)這樣一個(gè)故事他剛到聯(lián)合信號(hào)工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于公司的業(yè)績(jī)持續(xù)低迷而導(dǎo)致了整個(gè)公司的員工士氣非常低落，于是他就一直在想用什么辦法 能夠提高員工的士氣，振奮員工的精神斗志。一天，他手下的一位管理人員建議 每天中午的午飯時(shí)間，在公司里擺上漢堡和熱狗等食品請(qǐng)大家一塊品嘗，再請(qǐng)一 支樂(lè)隊(duì)伴奏，并且要發(fā)出很大的聲音，從而讓公司的所有員工感到樂(lè)觀和振奮， 提高士氣，增強(qiáng)對(duì)公司的業(yè)績(jī)必定會(huì)好轉(zhuǎn)的信心。對(duì)于這個(gè)創(chuàng)意，公司的其他高 管都紛紛反對(duì)，認(rèn)為這個(gè)想法是陳詞濫調(diào)，難于實(shí)行。

6、但是，拉里博西迪采用了 這個(gè)創(chuàng)意，并且實(shí)施的效果相當(dāng)不錯(cuò)。創(chuàng)新是一個(gè)組織在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中維持生存和獲得發(fā)展的有力武器，那些 具有創(chuàng)新精神和革新能力的人員會(huì)被組織視為寶貴的財(cái)富。公司的 CEO 希望自 己手下的高層管理人員具有創(chuàng)新和革新精神，能夠勇敢的表達(dá)自己的創(chuàng)意，以幫 助自己做出有效的決策，從而有效地解決問(wèn)題。 期望三密切關(guān)注并善于預(yù)測(cè)環(huán)境的變化今天的組織面臨的是不斷變化的復(fù)雜環(huán)境，組織及其成員不能恪守現(xiàn)狀，對(duì) 環(huán)境的變化不聞不問(wèn)， 那樣就只能坐以待斃。 CEO 希望高管人員能夠?qū)χ車澜?的變化保持高度的警惕，主動(dòng)地收集信息，弄清楚周圍的環(huán)境正在發(fā)生著什么樣 的變化以及這些變化將會(huì)對(duì)公司

7、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、 競(jìng)爭(zhēng)力等產(chǎn)生什么樣的影響， 從而做出更好的決策。另外，客戶關(guān)系是組織的財(cái)富， CEO 還希望下屬們能夠積 極地關(guān)注公司的客戶，了解他們正在發(fā)生什么樣的變化，面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)，技 術(shù)革新和周圍環(huán)境的變化會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生什么樣的影響等等，從而更好地維護(hù)和發(fā) 展與客戶的關(guān)系。 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對(duì)于一個(gè)組織而言， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、 外部供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者、與組織密切相關(guān)的法規(guī)的制定和廢止等等變化 的環(huán)境因素都會(huì)影響組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)施，如果不能很好地對(duì)它們進(jìn)行預(yù)測(cè)的 話，就不能準(zhǔn)確得把握機(jī)遇，有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這不僅會(huì)影響組織前進(jìn)的步伐， 甚至?xí)＜敖M織的生存。因此，作為公司

8、的高層管理者， CEO 希望他們關(guān)注周圍的世界正在發(fā)生些什 么，要求他們具有前瞻精神，能夠預(yù)測(cè)這些事件將如何影響公司及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，從 而能夠有備而戰(zhàn)、搶占市場(chǎng)先機(jī)。 期望四勇敢實(shí)踐富有創(chuàng)新的管理理念和管理方式某汽車零部件制造企業(yè)為了提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，以便同其他同 類廠家爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)幾大汽車生產(chǎn)商的大額訂單，公司總經(jīng)理決定引進(jìn)目前十分流行 的六西格瑪質(zhì)量控制方案。方案的引進(jìn)過(guò)程并不順利，遇到了主管質(zhì)量控制的生 產(chǎn)副廠長(zhǎng)王某的強(qiáng)烈抵制，他認(rèn)為公司實(shí)施多年的質(zhì)量控制系統(tǒng)比較健全有效， 沒(méi)必要改變它，并且擔(dān)心引入六西格瑪質(zhì)量控制方案后，一方面由于員工不會(huì)使 用而需要投入大量的時(shí)間和金錢去對(duì)他們進(jìn)

9、行培訓(xùn)，這不但沒(méi)有降低成本，反而 使成本增加許多，另一方面即使對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，但他們不愿使用這個(gè)新的質(zhì) 量管理方案而使它無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。為了使新方案順利推行，在幾經(jīng)勸說(shuō)沒(méi) 有成功的情況下，該公司的總經(jīng)理不得已更換一個(gè)擁護(hù)新方案的副廠長(zhǎng)。在今天復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，變革是常態(tài)， CEO 希望下屬能夠銳意進(jìn)取，敢于 領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的新項(xiàng)目，嘗試各種新的管理理念和管理方式，主動(dòng)適應(yīng)并 推動(dòng)組織的變革。具有這種進(jìn)取意識(shí)的下屬往往能得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)和提拔，而懼怕和阻礙變革的下屬就只能落 得個(gè)出局的結(jié)果，如同王某的下場(chǎng)一樣。期望五樂(lè)于和其他人 / 部門合作在十分強(qiáng)調(diào)合作的今天，組織中仍然會(huì)出現(xiàn)成員之

10、間或是部門之間不愿合作 的現(xiàn)象。例如，某軟件公司的研發(fā)部門和銷售部門在工作的流程上前后緊隨，工 作關(guān)系應(yīng)該說(shuō)是十分密切。但是這兩個(gè)部門的關(guān)系卻很微妙，經(jīng)常會(huì)為一些問(wèn)題 產(chǎn)生糾紛，發(fā)生沖突。產(chǎn)品暢銷，沒(méi)有顧客投訴的時(shí)候還好，但只要公司開發(fā)的 某種產(chǎn)品沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)時(shí)，這兩個(gè)部門就相互推脫責(zé)任，銷售部說(shuō)研 發(fā)部沒(méi)有聽(tīng)取自己反饋的意見(jiàn)，開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，而研發(fā)部說(shuō)銷售沒(méi) 有投入足夠時(shí)間、資金和精力去宣傳和銷售這款產(chǎn)品。結(jié)果，本來(lái)能夠通過(guò)兩個(gè) 部門合作一起解決好的問(wèn)題，往往因?yàn)樵谡l(shuí)對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問(wèn) 題的復(fù)雜性，也拖延了解決問(wèn)題的時(shí)間。最后給整個(gè)公司帶來(lái)不必要的損失。這家

11、公司的銷售部門和研發(fā)部門都只是維護(hù)自己部門的利益，沒(méi)有站在整個(gè) 組織的角度思考問(wèn)題，進(jìn)行合作。而今天的組織面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，單靠個(gè) 人或一個(gè)部門的力量已經(jīng)無(wú)法處理錯(cuò)綜復(fù)雜的信息并采取切實(shí)高效的行動(dòng)，因此 很多組織都迫切要求通過(guò)合作來(lái)開展工作。 CEO 希望高管人員不能只顧自己或自 己部門的利益，而要樂(lè)于合作，以公司長(zhǎng)期利益為重。 期望六努力進(jìn)行終身教育，獲得自我的持續(xù)提升公司的 CEO 希望下屬能夠進(jìn)行終身教育和發(fā)展，不斷地開發(fā)和提升自己。 學(xué)習(xí)的方式有多種，他們不一定非得回到學(xué)校的課堂，還可以通過(guò)其他方式來(lái)接 觸新事物和新理念。那些關(guān)注自身成長(zhǎng)和發(fā)展的下屬不僅能夠應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)， 還能得

12、到上級(jí)的賞識(shí)和提拔。還拿那家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，王某在被替換下來(lái)之后，情緒和意見(jiàn)很 大，公司的總經(jīng)理希望他能振作起來(lái)，就安排他去接受了一系列關(guān)于變革和六西 格瑪方面的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，王某意識(shí)到自己遭遇職業(yè)挫折的原因，對(duì)公司實(shí)行 的新的質(zhì)量控制方案由反對(duì)改為支持和擁護(hù)。由于替代者在生產(chǎn)副廠長(zhǎng)的位置上 表現(xiàn)得很出色，而王某對(duì)這家企業(yè)有很深的感情，因此也不愿辭職離開公司，于 是他就主動(dòng)承擔(dān)起對(duì)員工進(jìn)行新的質(zhì)量控制方案操作培訓(xùn)的工作， 由于業(yè)績(jī)突出， 再加上以前的工作成就，王某被提拔為公司主管生產(chǎn)的副總，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展的 又一次突破。 期望七積極地指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬CEO 希望高管人員不能只顧自己的發(fā)

13、展， 而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)。 他們要 關(guān)心所帶團(tuán)隊(duì)的員工個(gè)人發(fā)展，積極地給員工提供指導(dǎo)和幫助，親自參與對(duì)員工 的評(píng)估中去，給他們提供及時(shí)、具體的反饋信息，協(xié)助他們更好地完成工作，促 進(jìn)他們的職業(yè)發(fā)展。很多公司都把能否有效開發(fā)下屬作為高層管理人員的一個(gè)考核內(nèi)容。例如，IBM 在判定一個(gè)管理者是否能為組織帶來(lái)持續(xù)的動(dòng)力時(shí)， 有一條標(biāo)準(zhǔn)就是能否指 導(dǎo)和開發(fā)優(yōu)秀人才，它的內(nèi)容包括提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔 下屬， 即使這樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè) IBM 團(tuán)隊(duì)也要如此； 積極、現(xiàn) 實(shí)地向下屬表達(dá)對(duì)其潛能的期望；激發(fā)下屬以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目

14、的的任務(wù)；幫助下屬學(xué)會(huì)如何 成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助下屬發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵(lì) 重視學(xué)習(xí)的氛圍。期望八能夠一如既往地做到以上七個(gè)方面通常，有些管理者在環(huán)境有利的情況下，比如市場(chǎng)比較穩(wěn)定時(shí)能夠?qū)χ車?環(huán)境保持清醒的認(rèn)識(shí)，也可以預(yù)測(cè)未來(lái)的變化和發(fā)展，還可以不斷地提高自己和 團(tuán)隊(duì)成員的能力，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，取得了成功；而一旦環(huán)境轉(zhuǎn)向不利，市場(chǎng) 需求變得多元復(fù)雜時(shí)，他們就無(wú)法把握環(huán)境的變化，對(duì)未來(lái)的變化趨勢(shì)感到困惑 和缺乏信心，也不能很好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。相反，另一些管理者能夠在團(tuán)隊(duì)工作 面臨危機(jī)時(shí)，快速反應(yīng)，果斷變革，采用新的管理理念和管理方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)脫離 困境，取得進(jìn)步；然而

15、當(dāng)情況好轉(zhuǎn)，團(tuán)隊(duì)處于穩(wěn)定的上升時(shí)期時(shí)，他們卻不能有 效地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，無(wú)法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得持續(xù)的進(jìn)步。對(duì)于上述七個(gè)期望， CEO 希望高管人員不管在順境中還是逆境中都能做到， 不論環(huán)境發(fā)生怎樣的改變，都能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步篇二 :管理學(xué)原理 10-12 單項(xiàng)選擇題【96407 】 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)家認(rèn)為 胡蘿卜加大棒 是非常適用的員工激勵(lì)方法。 但是有些管理學(xué)者對(duì)此卻不以為然，認(rèn)為員工激勵(lì)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的生理和 心理問(wèn)題；也有許多管理學(xué)者認(rèn)為這些企業(yè)家的觀點(diǎn)是正確的，它符合管理學(xué)中 的激勵(lì)理論。請(qǐng)問(wèn)這種 胡蘿卜加大棒 的做法最符合哪種管理學(xué)的激勵(lì)理論？ （B ）A 雙因素理論B 強(qiáng)化理論C

16、期望理論D 需求層次理論【 96408 】 高級(jí)工程師李華在一家研究所工作， 該所擁有一流的研究條件和 待遇。根據(jù)雙因素理論，下列哪一種措施最能對(duì)李華起到激勵(lì)作用？（ A ）A 調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)B 調(diào)整工資水平和福利措施C 給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦D 以上各條都起不到激勵(lì)的作用【96410 】 某民營(yíng)企業(yè)一位姓姚的老板手下有幾十個(gè)員工，他對(duì)自己 獨(dú)有 的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對(duì)手下人常說(shuō)的一句口頭禪就是 不好好干回家去， 干好了月底多拿獎(jiǎng)金。 可以認(rèn)為，老板把他手下的工人都看作是（A ）。A 只有生理需要和安全需要的人B 只有生理需要

17、和歸屬需要的人C 只有歸屬需要和安全需要的人D 只有安全需要和尊重需要的人【96414 】 廣告公司總經(jīng)理吳燁在一次公司全體會(huì)議上說(shuō) 上半年大家對(duì)公 司管理提出了一些批評(píng)與建議， 我們對(duì)大家反應(yīng)比較強(qiáng)烈的一些問(wèn)題進(jìn)行了研究，比如午餐送餐、報(bào)銷手續(xù)簡(jiǎn)化等問(wèn)題，都將在近期解決。我們解決了關(guān)系大家切 身利益的問(wèn)題， 我們有理由看到諸位更積極的工作態(tài)度和更大的工作成果。 哪一 個(gè)理論最適合判斷并解釋總經(jīng)理講話所能產(chǎn)生的效果？（ C ）A 期望理論B 公平理論C 雙因素理論D 強(qiáng)化理論【101693 】 基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下哪種選擇？（ D ）A 改變自己的投入與產(chǎn)出B 改變自我

18、認(rèn)知和對(duì)他人的看法【101694 】 曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持紅樓夢(mèng)的創(chuàng)作，是出于其 （ C ）。A 自尊需要B 情感需要C 自我實(shí)現(xiàn)的需要D 以上都不是【101695 】 商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木 棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì) 500 金，但沒(méi)有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于 （ C ）。A 500 金的效價(jià)太低B 居民對(duì)完成要求的期望很低C 居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低D 槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試【101696 】 當(dāng)一位 3040 歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作 為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是（ B ）。A 高額獎(jiǎng)金B(yǎng) 配備最好的研究條件

19、C 提職D 精神獎(jiǎng)勵(lì)（如評(píng)為勞模）【101699 】 一個(gè)尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效 果（ B ）？A 提薪B 升職D 工作擴(kuò)大化101712 】 根據(jù)雙因素理論，能夠提高員工滿意度的措施是（ C ）A 提供誘人的薪水和福利B 提供舒適的工作環(huán)境C 提供有挑戰(zhàn)性的工作D 提供自由工作的便利101713 】 赫茨伯格的雙因素理論中，被稱作激勵(lì)因素的是（ C ）A 薪金B(yǎng) 人際關(guān)系C 賞識(shí)D 職業(yè)安定A ）。101719 】 赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（A 保健因素B 激勵(lì)因素C 內(nèi)部因素D 外部因素103424 】 麥克利蘭的研究表明，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（A 成就需要B 權(quán)力需要C 社交需要D 安全需要103436 】 下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ D ）A 有動(dòng)機(jī)不一定有行為B 相同的動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為C 相同的行為可能有不同的動(dòng)機(jī)D 相同的動(dòng)機(jī)引發(fā)相同的行為103440 】 激勵(lì)的基本組成因素是（ A ）A 需要、動(dòng)機(jī)和行為B 感覺(jué)、動(dòng)機(jī)和行為C 需