廣告公司管理培訓(xùn)教程

1、 一、管理的方式 八、消除思想壓力，積極面對(duì)變革 七、個(gè)人績效的衡量與監(jiān)測(cè) 六、鼓勵(lì)下屬取得優(yōu)異成績 五、委派任務(wù) 四、設(shè)計(jì)目標(biāo) 三、當(dāng)好教練 二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 一、管理的方式一、管理的方式 武斷管理 哪一種是完成任務(wù)的最佳方式？不同的人會(huì)有 不同的回答。有的人認(rèn)為管理就是指揮他人不 是和他們一起動(dòng)手。 這種武斷的管理方式或被稱為“x”管理理論， 它認(rèn)為，人生來消極懶惰，不驅(qū)不動(dòng)。這種以恫嚇 脅迫的方法往往會(huì)立即生效，但問題是你對(duì)這樣完 成的任務(wù)質(zhì)量滿意嗎？ “不管你愿意不愿意，我們就要這么辦。” “只要我在這個(gè)位置上否則。” “如果再搞得一團(tuán)糟，我就讓你卷鋪蓋走人?！?溫文管理 在管理上，有些人

2、走向另一個(gè)極端，認(rèn)為 管理要溫文爾雅。這種“y”管理理論認(rèn)為，在 工作上積極向上，努力進(jìn)取是人的本質(zhì)。作為 主管對(duì)下屬的內(nèi)心世界的變化要十分敏感，千 萬不要打亂他們平靜心情，影響他們的切身利 益。 “喔，你的報(bào)告有點(diǎn)小問題啊，數(shù)字都搞 錯(cuò)了，不過，沒關(guān)系，你看有必要再改一 下，下一次在數(shù)字上多加小心就是了?！?恰當(dāng)?shù)暮椭C管理 優(yōu)秀的管理者都會(huì)認(rèn)識(shí)到，不一定只溫文 而雅，也不必在任何時(shí)候都說一不二恰當(dāng) 的方式才得人心。如果你的下屬工作勤奮，盡 職盡責(zé)，無緊急事務(wù)勞你大駕時(shí)，你可以坦然 處之，放手讓他們?nèi)ジ伞＿@不但會(huì)使你的下屬 增加責(zé)任感，而且你還可以集中精力處理更高 層次的問題。 激勵(lì) 下屬 最

3、佳 狀態(tài) 排除 障礙 提高 工作 效率 給予培訓(xùn)提供資源 完美的主管 授人以魚，不如授以漁授人以魚，不如授以漁 這就是管理下屬工作的本質(zhì)所在。 你如果大、小事都作主，做下屬自己也能 夠做的事情，將整個(gè)公司或部門的擔(dān)子都?jí)涸?你一個(gè)人身上，你的下屬永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)獨(dú)立完成 任務(wù)，他們?cè)囈辉嚲头艞壛恕?你一心一意想獲得全勝，但影響了你下屬 的成長，團(tuán)隊(duì)效率不高，其害處可想而知。 傳統(tǒng)的管理職能傳統(tǒng)的管理職能 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 新的管理職能是新的管理職能是 注入活力注入活力 優(yōu)秀的主管給予下屬的力量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他優(yōu)秀的主管給予下屬的力量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他 們?cè)诠ぷ髦兴牡摹冊(cè)诠ぷ髦?/p>

4、所消耗的。杰出的主管是公司發(fā)展 的催化劑。他們是公司發(fā)展通路上的橋梁和隧 道，善于發(fā)現(xiàn)下屬的潛力，予以激發(fā)，使之?dāng)U 大，得以釋放，并且保持這一最佳狀態(tài)。 幫助你的每一位下屬去建立一個(gè)美好的畫 卷，看著這美麗的畫卷，他們會(huì)心情充滿喜悅 和活力。 成功的經(jīng)理善于勾劃出美好的企業(yè)遠(yuǎn)景， 鼓勵(lì)和激發(fā)大家釋放出無窮的力量，以達(dá)到最 佳績效，績效好了，遠(yuǎn)景就不遠(yuǎn)了。 授予權(quán)力授予權(quán)力 優(yōu)秀的主管允許下屬辦大事。優(yōu)秀的主管允許下屬辦大事。這是管理 的一個(gè)重要職能。如果是單槍匹馬，最杰出 的主管也難以成功。為達(dá)到工作目標(biāo)，主管 依靠來自下屬的能力。 有效的管理是使每個(gè)人努力，進(jìn)而達(dá)到 共同目標(biāo)的杠桿。 如果你

5、總是幫他們干那些他們應(yīng)該干的 活，你不但失去下屬給你的杠桿。而且你會(huì) 疲憊不堪。 給予支持給予支持 長期以來，經(jīng)理的工作是發(fā)號(hào)施令，要求 他人緊跟其后。如果有人不遵守命令，就讓他 責(zé)任自負(fù)?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了變化。經(jīng)理的工 作不再是監(jiān)視下屬和充當(dāng)辦公室警察或“法場 執(zhí)行官”什么的。 在越來越多的情況下，主管們應(yīng)該是主管們應(yīng)該是“教教 練練”。在這樣的環(huán)境里下屬會(huì)感到受到重用， 工作更有干勁。 互相溝通互相溝通 毫無疑問，互相溝通是每個(gè)企業(yè)的生命線， 主管是上下關(guān)系的紐帶：你必須對(duì)你要交代的 工作與下屬溝通清楚，他們不知道其重要性， 就不能按計(jì)劃的日期完成。 二、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 如果

6、你想成為高效率的主管，僅采取單 一的領(lǐng)導(dǎo)方式是不行的。你必須根據(jù)不同的 下屬或不同任務(wù)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 指令方式 全權(quán)委托 引導(dǎo)方式 支持方式 輔導(dǎo)方式輔導(dǎo)方式 指令方式指令方式 指令型的領(lǐng)導(dǎo)方法是直接告訴下屬，做什 么、什么時(shí)候做完、在什么地方做，怎樣做。 這種方式適合于熟練員工所操作的熟練工作， 新員工所操作的簡單工作。 全權(quán)委托全權(quán)委托 主管在給下屬提供了一般性的指導(dǎo)和幫助 以后，就開始分配任務(wù)了。這種方法對(duì)那些有 勇有謀、效率很高的員工最有效。那些個(gè)別已 達(dá)到顛峰狀態(tài)且能委以重任的下屬幾乎不需要 上司的指導(dǎo)就可完成工作。 引導(dǎo)方式引導(dǎo)方式 當(dāng)一個(gè)下屬仍然需要在技術(shù)上給予指導(dǎo)， 需要

7、更多的支持和鼓勵(lì)來完成任務(wù)，他們往往 對(duì)這些工作不知所措，同時(shí)會(huì)失去工作的熱情， 并且容易產(chǎn)生失落感。 舉例：那些正在學(xué)習(xí)組裝超級(jí)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的員 工們，正在遵照你的指標(biāo)，全力獨(dú)立完成任務(wù)。 盡管努力將他們組裝成型，但最后一道工序太復(fù) 雜了，所以他們?nèi)耘f功敗垂成。 作為一名主管，你應(yīng)該經(jīng)常視察下屬的工 作，一但了解他們需要你的幫助來完成任務(wù)時(shí)， 你應(yīng)給予指導(dǎo)。可能你必須一步步地幫助他們， 或只需澄清一兩個(gè)疑點(diǎn)而已。謹(jǐn)記，你不要等謹(jǐn)記，你不要等 著他們來求助于你，那樣會(huì)使他們覺得因需要著他們來求助于你，那樣會(huì)使他們覺得因需要 指導(dǎo)而感到尷尬萬分。指導(dǎo)而感到尷尬萬分。 支持方式支持方式 有時(shí)下屬對(duì)某項(xiàng)

8、工作感到稱心如意，他掌握 了并在工作中顯示出高超的技巧，但仍舊缺乏信 心而不敢持之以恒地干下去，這時(shí)他們需要你的 支持。 實(shí)際上，他們已不再對(duì)這項(xiàng)工作感到十分陌 生，他們已開始掌握這項(xiàng)工作的竅門且通常能正 確運(yùn)用。當(dāng)水平提高了以后，他們便開始掌握其 中的奧秘。最終，他們也許會(huì)找到一條捷徑來做 這項(xiàng)工作。 在這種情況下，主管的角色有了改變。他 們不再是進(jìn)行高水平的指導(dǎo)，而是把主要精力 放在支持雇員的工作上。員工們?cè)谟龅教魬?zhàn)時(shí) 已不再尋求指導(dǎo)，而是需要另外一種幫助，那 就是有人能聆聽他們的想法并為他們樹立信心。有人能聆聽他們的想法并為他們樹立信心。 因此，主管們?nèi)綦S時(shí)隨地提供支持，直到他們 不再懷

9、疑自己的技術(shù)和能力為止。 小結(jié)小結(jié) 繁忙的管理者們傾向于“指令”和“全權(quán)委 托”的管理方式，因?yàn)椤耙龑?dǎo)”和“支持”需要 時(shí)間和作出努力，因此容易被人忽視。 面對(duì)強(qiáng)烈競爭的市場環(huán)境，各種管理形式必 須運(yùn)用得當(dāng)，方能穩(wěn)中求勝，而“引導(dǎo)”和“支 持”的領(lǐng)導(dǎo)方式如同企業(yè)企業(yè)“教練教練”，在“教 練”的幫助下員工能獲得極其顯著的成就，整個(gè) 公司的運(yùn)行狀況也會(huì)因此更好。 大家都很清楚當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么；但 作為一名教練，其身份必須是集同事、顧問和 啦啦隊(duì)長于一身。 三、當(dāng)好教練三、當(dāng)好教練 “教練”制定目標(biāo) “教練”給予支持和勇氣 “教練”更關(guān)注集體的成功 “教練”能迅速地評(píng)估隊(duì)員的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn) 最成功的

10、教練能迅速了解隊(duì)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 并以此為根據(jù)，對(duì)不同的人采取不同的輔導(dǎo)方式。 例如：如果一個(gè)員工分析問題能力較強(qiáng)，而表達(dá) 能力較差，“教練”就會(huì)集中精力，幫助他提高 實(shí)際表達(dá)能力。 “是這樣，orange，我們一起來制作這個(gè)示 意圖，把他做得更形象一些，好嗎？” “教練教練”要激勵(lì)自己的隊(duì)員要激勵(lì)自己的隊(duì)員 “教練教練”要為隊(duì)員成功創(chuàng)造條件要為隊(duì)員成功創(chuàng)造條件 “教練教練”要及時(shí)提供反饋意見要及時(shí)提供反饋意見 在指導(dǎo)的過程中，在指導(dǎo)的過程中，“教練教練”與隊(duì)員之間的交流與隊(duì)員之間的交流 和信息反饋是很關(guān)鍵的。和信息反饋是很關(guān)鍵的。隊(duì)員們必須明白自己在這 個(gè)團(tuán)隊(duì)中所處的位置，什么該做，什么不該

11、做。雙 方都需要在一個(gè)不斷前進(jìn)的基礎(chǔ)上，用一種適合的 方式進(jìn)行談話而不僅是作為每年一度的績效評(píng) 估。解雇書不是有效的反饋辦法。事先如果沒有給 予適當(dāng)?shù)奶嵝押透娼洌瑩p失的不僅僅是一個(gè)隊(duì)員， 還有對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響。 四、設(shè)計(jì)目標(biāo)四、設(shè)計(jì)目標(biāo) “管理的主要職責(zé)是什 么？” 在大部分公司里，都是由上層管理者設(shè)立本企 業(yè)總的發(fā)展方向，然后，剩下的中層管理者制定相 應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，并擬出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的計(jì)劃 表。 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 作為一個(gè)主管，你有可能被各種各樣的目標(biāo)包 圍不僅有自己的、下層的，還有本部門和整個(gè) 企業(yè)的。在努力權(quán)衡每一個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性時(shí)， 就會(huì)被目標(biāo)淹沒了。 是應(yīng)該先實(shí)現(xiàn)高策劃水準(zhǔn)的

12、目標(biāo)呢？還是先著手 完成收入任務(wù)的目標(biāo)？可能是提高和改善客戶服務(wù)的 目標(biāo)更重要吧。 目標(biāo)太多跟沒有目標(biāo)一樣。 因此，要注重企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的一致性。 為什么要設(shè)定目標(biāo)呢？主要原因如下： 1 1、目標(biāo)就是方向、目標(biāo)就是方向中國數(shù)一數(shù)二 的本土公司 （專業(yè)、績效） 華文世界 數(shù)一數(shù)二 的智業(yè)機(jī) 構(gòu) 目標(biāo)是目標(biāo)是 里程碑里程碑 專業(yè)專業(yè) 績效績效 專業(yè)專業(yè)績效績效專業(yè)專業(yè) 全國數(shù)一 數(shù)二的本 土公司 2 2、 3 3、目標(biāo)就是推進(jìn)劑、目標(biāo)就是推進(jìn)劑 4 4、目標(biāo)分清責(zé)任、目標(biāo)分清責(zé)任 客戶部 目標(biāo) 總監(jiān)總監(jiān) 目標(biāo) 制作部 目標(biāo) 總監(jiān)總監(jiān) 目標(biāo) 媒介部 目標(biāo) 經(jīng)理經(jīng)理 目標(biāo) 市場部 目標(biāo) 5 5、

13、目標(biāo)催人奮進(jìn)、目標(biāo)催人奮進(jìn) 當(dāng)人受到挑戰(zhàn)，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)超過自己一般水 平的目標(biāo)時(shí)，就更容易受到激勵(lì)。目標(biāo)不僅給經(jīng) 營者、中層主管、員工以方向感方向感，而且能使我們 從日常工作的無聊中解脫出來。 最好的目標(biāo)是智慧的目標(biāo) 原則原則 （可行性目標(biāo)）（可行性目標(biāo)） specific（具體的） measurable（可衡量的） attainable（能達(dá)到的） relevant（相關(guān)的） time-bound（限定時(shí)間的） 細(xì)分目標(biāo)細(xì)分目標(biāo) 當(dāng)企業(yè)目標(biāo)成為員工日常工作的一部分時(shí)， 貫徹目標(biāo)就容易得多了。 例如：告訴制作人員你的目標(biāo)就是公司的 目標(biāo)“將毛收入提升50% ”，他們會(huì)說那關(guān)我 什么事，但是如果制

14、作部門的目標(biāo)是“將輸出 差錯(cuò)率降低到50% ” ，他們就很清楚自己要做 什么。 簡單的目標(biāo)是好目標(biāo)簡單的目標(biāo)是好目標(biāo) 目標(biāo)越容易理解，就越有可能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo) 不應(yīng)多于一句話，應(yīng)該簡明扼要具有強(qiáng)迫性， 并容易閱讀和理解。 并且，設(shè)定一句話目標(biāo)。一句話目標(biāo)。 超過一頁或更多的目標(biāo)不應(yīng)算作目標(biāo)，而 是書本。把他的歸檔放在圖書館里，重新制定 一個(gè)目標(biāo)。 五、委派任務(wù)五、委派任務(wù) 既然你是一個(gè)主管，你就應(yīng)該開發(fā)你各方 面的潛能。你不僅需要專業(yè)知識(shí)，分析能力和 組織技能，而且，更重要的是，你必須掌握出 色的人事安排藝術(shù)人事安排藝術(shù)。 而在所有的人事安排技能中，你的才智和 能力起著至關(guān)重要的作用。人事安排是管

15、理者 的重要工具，沒有這個(gè)工具，你的事業(yè)就難以 成功。 但是，許多管理者對(duì)如何委派任務(wù)感到困惑， 究其原因，有以下幾種： 如果你在工作上大包大攬的話，你的下屬將永 遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)怎樣開始工作和怎樣有效地完成任務(wù)。這 樣，你會(huì)不停地忙于奔波，疲勞不堪，反而你的下 屬卻清閑自在，無事可做。 你不知道怎樣進(jìn)行有效的人事安排。 你不相信你的職員能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地完成任務(wù)。 繁忙的工作使你沒有充足的時(shí)間來考慮如何委 派任務(wù)。 關(guān)于委派任務(wù)的誤區(qū)關(guān)于委派任務(wù)的誤區(qū) 誤區(qū)一：你不相信他們能夠盡職盡責(zé) 人們常說：投之以桃，報(bào)之以李。你的下屬 會(huì)因?yàn)槟愕男湃味Τ蔀橐粋€(gè)確實(shí)可以信賴 的人，只要你給他們一個(gè)機(jī)會(huì)。 當(dāng)然

16、不是每個(gè)人都能圓滿地完成你所委派的 任務(wù)，如果是這樣，你就要找出原因。是他們?nèi)?乏經(jīng)驗(yàn)？還是缺乏培訓(xùn)？還是不勝任這個(gè)工作？ 總之，要想得到合適的下屬，你也必須付出 努力。 誤區(qū)二：把任務(wù)委派給別人，你覺得失去了對(duì)任務(wù) 的控制 誤區(qū)四：你認(rèn)為自己能更快更好地完成任務(wù) 你可能認(rèn)為自己親自動(dòng)手完成一項(xiàng)工作比委派給 他人完成得更快，但這僅僅是一種幻覺。的確，當(dāng)你 首次委派一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，需要認(rèn)真思考，然后把任務(wù)委 派給他人，確實(shí)需要花費(fèi)很多時(shí)間。 但是如果把任務(wù)合理地委派下去，以后在這件工 作上就不必費(fèi)心勞神了。 同時(shí)還給下屬一個(gè)提高工作能力的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗?們同你一樣只有在工作中才能提高。 誤區(qū)三：你認(rèn)為

17、什么事情都離不開自己 誤區(qū)五：把任務(wù)委派給別人會(huì)減少你的職權(quán) 權(quán)利是個(gè)神奇的東西，你給下屬的自主權(quán) 越多，你的任務(wù)完成得就越快、越多。這是考 驗(yàn)真命天子的時(shí)候，你的業(yè)績好，你們部門就 會(huì)被擴(kuò)大，職權(quán)也相應(yīng)擴(kuò)大。 誤區(qū)六：你認(rèn)為你下屬夠忙的了 如果你不消除這一觀念，你就不知道你的 下屬究竟有多大的能力空間。然而這些新的挑 戰(zhàn)的適應(yīng)會(huì)使你以后的工作變得更容易，并有 利于提高整個(gè)部門的績效。 捫心自問，工作中的什么東西激勵(lì)著你日 復(fù)一日地工作呢？決不僅僅是為了工資或一日 三餐。使你感到滿意的是接受挑戰(zhàn)；面對(duì)挑戰(zhàn)，使你感到滿意的是接受挑戰(zhàn)；面對(duì)挑戰(zhàn)， 戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，獲得成功。戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，獲得成功。 許多員工

18、因?yàn)樗麄兊纳纤疚茨荛_發(fā)他們的 創(chuàng)造性和與生俱來的渴望學(xué)習(xí)的天性，而使他 們變成對(duì)工作不在乎而變成懶惰的人。小心！ 通常需要委派的任務(wù)通常需要委派的任務(wù) 細(xì)小的工作 收集資料 重復(fù)性的工作 充當(dāng)代理 非當(dāng)務(wù)之急的工作 不該委派的任務(wù)不該委派的任務(wù) 事關(guān)部門前景和長期目標(biāo) 績效評(píng)估：約束和訓(xùn)誡下屬 個(gè)人任務(wù) 機(jī)密式敏感的事務(wù) 對(duì)任務(wù)的有效監(jiān)控需要做到以下幾點(diǎn)： 因人而異，量體裁衣 為了有效地考評(píng)下屬完成任務(wù)的情況，需要仔 細(xì)制定書面的或利用計(jì)算機(jī)監(jiān)測(cè)進(jìn)度。 敞開溝通的大門 要使你的下屬明白，一旦他們遇到困難，要 及時(shí)與你溝通?？匆豢此麄兪欠裥枰Y料或技 術(shù)指導(dǎo)。要及早發(fā)現(xiàn)問題，這樣有助于采取補(bǔ) 救

19、措施。 盡管你趨向于得過且過（算了吧，最近他的 家里有點(diǎn)兒困難）忽視了這些錯(cuò)誤對(duì)大家都不是 一件好事。集體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)鍵在于每個(gè)人都能 完成任務(wù)。 跟進(jìn)下屬向你許下的諾言：報(bào)告提交晚了， 要弄清原委，引以為戒，不能使這事不了 了之。 獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠完成或超過你的預(yù)期目標(biāo)的下 屬，批評(píng)沒有完成預(yù)期目標(biāo)的下屬。 如果你不讓下屬明白這一點(diǎn)，他們以后還 會(huì)出現(xiàn)完不成任務(wù)的情況。 你應(yīng)該為下屬的前途著想，也是為了自己， 更要為整個(gè)部門負(fù)責(zé)。該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。 六、鼓勵(lì)下屬取得優(yōu)異成績六、鼓勵(lì)下屬取得優(yōu)異成績 世界上最佳的管理準(zhǔn)則世界上最佳的管理準(zhǔn)則 “一分耕耘，一分收獲一分耕耘，一分收獲” 別被這句簡單

20、的諺語蒙住實(shí)際上，獎(jiǎng)勵(lì) 員工大有文章： 看似簡單看似簡單 實(shí)際不然實(shí)際不然 看一個(gè)例子：a員工 能力非凡 b員工 表現(xiàn)平庸 對(duì)勤奮優(yōu)秀的a你所做的就是給他更多的工作， 這實(shí)際是一種真正的懲罰?？赡苣阏J(rèn)為這無關(guān)緊要， 但他并不是笨蛋。當(dāng)a發(fā)現(xiàn)勤奮換來的只是“鞭打 快牛”的結(jié)果時(shí)（b干得可少得多了?。稽c(diǎn)也 不會(huì)再努力工作。如果你給這兩個(gè)人基本相同的如果你給這兩個(gè)人基本相同的 待遇，情況將變得更糟。待遇，情況將變得更糟。 解決方案：解決方案： a a 提升提升 b 不變 a a 照舊照舊 b 炒魷魚 a a 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì) b 訓(xùn)誡 員工的動(dòng)力是什么？員工的動(dòng)力是什么？ 工作動(dòng)力，因人而異 換句話說，

21、沒有包治百病的靈丹妙藥。 每個(gè)員工都有自己獨(dú)特的動(dòng)力源泉，你所要 做的就是找到它。 雖然這聽起來很容易，真正做起來就不 容易了。因?yàn)闆]有人會(huì)自己走進(jìn)你的辦公室， 簡單明了地告訴你那源泉是什么，你必須自 己去找。 管理者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是有錢能使鬼推磨， 如果把一個(gè)企業(yè)的員工的工資全部提升到同行 業(yè)水平的一倍是不是就解決了管理的問題？答 案是否定的，照樣還有人消極怠工。 他們的動(dòng)力可能是：更大的發(fā)揮空間 專業(yè)上更快地成長 更大的決策自主權(quán) 更多的溝通和理解等 讓他們感到安全 創(chuàng)造一個(gè)支持員工的環(huán)境創(chuàng)造一個(gè)支持員工的環(huán)境 開發(fā)人才資源：培訓(xùn)雇員 建立并保持相互信任和相互尊敬的關(guān)系 架起溝通的橋梁 建立

22、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 把獎(jiǎng)勵(lì)與公司的業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來 隨時(shí)修正無效的獎(jiǎng)勵(lì)方式 對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的效果進(jìn)行跟蹤 提交討論并且得以通過 量化獎(jiǎng)勵(lì)參數(shù)和機(jī)制 金錢的補(bǔ)償是一種權(quán)利，贊賞是一種禮物贊賞是一種禮物 要?jiǎng)?chuàng)造一種個(gè)人收入與對(duì)公司貢獻(xiàn)的平等互 惠關(guān)系。 贊賞作為一種禮物。作為公司主管或部門主 管如何利用這些促使每一個(gè)員工創(chuàng)造出最好的成 績，事關(guān)重大。 如何贊賞：如何贊賞： 你親自或以書面形式向圓滿完成了任務(wù)的下 屬表示祝賀。 征求他們的意見并且讓他們參與決策，尤其征求他們的意見并且讓他們參與決策，尤其 是對(duì)他們有直接影響的決策。是對(duì)他們有直接影響的決策。 在動(dòng)員士氣的大會(huì)上慶祝成功 在公共場合，由你對(duì)優(yōu)

23、秀的業(yè)績公開表揚(yáng) 當(dāng)他們想要或需要說什么時(shí)，愿意花時(shí)間聆 聽他們的心聲。 在毫無根據(jù)的情況下，不要隨便表揚(yáng)下屬。如 果這樣做，不僅會(huì)使受表揚(yáng)的人對(duì)你的表揚(yáng)不屑 一顧，而且你也失去了別的下屬對(duì)你的信任。取 得下屬的信任，是你要塑造的重要品質(zhì)之一。 對(duì)優(yōu)秀的下屬予于認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)，并且建議提升 他們的職務(wù)，及時(shí)對(duì)不合格或勉強(qiáng)合格的雇員作出 處理，幫助他們改進(jìn)工作或勸說離開工作崗位。 七、個(gè)人績效的衡量與監(jiān)測(cè)七、個(gè)人績效的衡量與監(jiān)測(cè) 設(shè)定個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)在企業(yè)中 非常重要。但是，保證企業(yè)成功地達(dá)到目標(biāo)同等重 要。企業(yè)績效的好壞與企業(yè)中每一個(gè)人的績效緊密 相關(guān)。 作為主管，衡量與監(jiān)測(cè)下屬績效的

24、主要目的， 不是當(dāng)下屬犯了錯(cuò)誤去懲罰他們，而是鼓勵(lì)他們繼鼓勵(lì)他們繼 續(xù)按計(jì)劃表工作，并弄清楚他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)是否需要續(xù)按計(jì)劃表工作，并弄清楚他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)是否需要 額外的幫助和支持。額外的幫助和支持。不知什么原因，很少有員工在 執(zhí)行任務(wù)時(shí)會(huì)承認(rèn)自己需要幫助，因?yàn)樗麄儾磺樵?承認(rèn)，所以系統(tǒng)地檢查他們的工作進(jìn)展，定期對(duì)他 們的工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)測(cè)是很關(guān)鍵的。 目標(biāo)量化 目標(biāo)的可衡量 正面反饋的力量 運(yùn)用mars系統(tǒng) marsmars系統(tǒng)系統(tǒng)（里程碑、活動(dòng)的過程、關(guān)系和計(jì)劃表） 檢查點(diǎn)的設(shè)定：里程碑檢查點(diǎn)的設(shè)定：里程碑 起點(diǎn)、終點(diǎn)以及衡量進(jìn)展情況的各個(gè)點(diǎn)構(gòu)成了到 達(dá)目標(biāo)的整個(gè)過程。里程碑指的是能告訴你和下屬在

25、 實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的路上已走了多遠(yuǎn)的檢查點(diǎn)。 檢查點(diǎn)的到達(dá)：活動(dòng)過程 活動(dòng)過程指團(tuán)隊(duì)或企業(yè)從一個(gè)里程碑到下一個(gè) 里程碑的活動(dòng)。是否按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。 例如： 里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑 87.5175262.5350萬 112.5225337.5450萬 各個(gè)活動(dòng)過程順序的排列：關(guān)系 關(guān)系指的是里程碑與活動(dòng)過程的相互作用。 相互關(guān)系確定了各項(xiàng)活動(dòng)過程的順序合理，你 就能成功，有效地達(dá)到目標(biāo)。 開發(fā)新業(yè)務(wù) 保住老業(yè)務(wù) 保住老業(yè)務(wù) 開發(fā)新業(yè)務(wù) 擴(kuò)充老業(yè)務(wù) 擴(kuò)充新業(yè)務(wù) 保住老業(yè)務(wù) 開發(fā)新業(yè)務(wù) 開發(fā)新業(yè)務(wù) 留住老業(yè)務(wù) 擴(kuò)充老業(yè)務(wù) 時(shí)間框的制定：計(jì)劃表 如何確定各個(gè)里程碑之間的距離以及完成 目標(biāo)所需的時(shí)

26、間呢？通過對(duì)目標(biāo)計(jì)劃中每一個(gè) 活動(dòng)過程的時(shí)間表的估算，你就可以確定。 一季度 二季度 三季度 四季度 1、設(shè)立企業(yè)目標(biāo) 2、設(shè)立團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo) 3、溝通與培訓(xùn) 4、新績效衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施 5、季度評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì) 6、年終評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 八、消除思想壓力，積極面對(duì)變革八、消除思想壓力，積極面對(duì)變革 生意和變革是共生共存的。 企業(yè)中，變革的東西越多，人們所承受的壓 力就越大，這里講述的是如何控制變革，解除壓 力，使大家奮力開拓，不斷發(fā)展。 認(rèn)識(shí)變革的四個(gè)階段：認(rèn)識(shí)變革的四個(gè)階段： 盡管變革能給你的工作和生活帶來或好或 壞的影響，但變革不是游山玩水，當(dāng)變革進(jìn)行

27、時(shí)，你的思想要經(jīng)歷四個(gè)不同的階段。 1、否定變革。當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，你的第一反應(yīng)就 是全部否定它。 誰想出的蠢主意，在這里永遠(yuǎn)也不適用。 不用擔(dān)心，他們會(huì)認(rèn)清錯(cuò)誤，恢復(fù)原來的方式！ 存在此種想法的人就如同把頭扎在沙地里的鴕 鳥，你看不到它，它就溜了，難道你會(huì)看不到？ 2、反對(duì)變革。此時(shí)，你認(rèn)識(shí)到變革可不是抄寫工 作中的筆誤，而是事實(shí)。但即使如此，你仍然不 接受變革。 不，我堅(jiān)持用老方法工作，這種方法過去很 好，現(xiàn)在也不會(huì)差。反對(duì)變革是很正常的大 家都有這樣的經(jīng)歷。關(guān)鍵是，不要讓這一階段持關(guān)鍵是，不要讓這一階段持 續(xù)的時(shí)間太長，反對(duì)變革結(jié)束越快，對(duì)企業(yè)和事續(xù)的時(shí)間太長，反對(duì)變革結(jié)束越快，對(duì)企業(yè)和事

28、業(yè)越有好處。業(yè)越有好處。 3、探究變革?，F(xiàn)在你知道在繼續(xù)反抗已是徒 勞的了，而且這種新方法可能使你產(chǎn)生某些好 感。 變革的確很有道理，我要找機(jī)會(huì)讓變革為我 服務(wù)，而不是使我退步。在這一階段，你研究了 變革所能帶來的好的東西和壞的東西，然后制定 出管理變革的方法。 4、接受變革。認(rèn)識(shí)變革的最后階段是接受。此 時(shí)，你已經(jīng)成功地把變革融于你的日常事務(wù)之 中。 哇，新體制運(yùn)行得太好了，他比老一套強(qiáng)多 了?，F(xiàn)在，變革已成為你日常工作的一部分。而 你曾經(jīng)強(qiáng)烈地否定它和反對(duì)過它。目前，一切都 在變化，變革是社會(huì)的主流。 對(duì)待變革，你已經(jīng)歷了一個(gè)循環(huán)，新的變革對(duì)待變革，你已經(jīng)歷了一個(gè)循環(huán)，新的變革 又在前面向你招手。又在前面向你招手。 辨認(rèn)壓力的各種跡象辨認(rèn)壓力的各種跡象 無論你如何努力逃避壓力，工作中有些壓 力還是不可避免。在企業(yè)中你領(lǐng)導(dǎo)變革，制定 有彈性的計(jì)劃，為難以預(yù)料的變革留出了空間， 但是在企業(yè)中雇員們做的是一般的工作，只是 被動(dòng)地應(yīng)付變革。一旦他們的工作出現(xiàn)偏差， 必然會(huì)給你造成壓力與影響，還有： 任務(wù)的壓力 客戶突然要求提前交貨 挑戰(zhàn)獎(jiǎng)項(xiàng) 個(gè)人生活壓力等 好斗 敵意 頭痛 消化不良 睡覺沒規(guī)律 防衛(wèi)性 判斷力差 神經(jīng)質(zhì) 高血壓 潰瘍 疲勞 焦急 沮喪 記憶喪失 難于集中精力 情緒不穩(wěn) 壓力癥狀：壓力癥狀： 以上癥狀你確認(rèn)自己有以上癥狀你確認(rèn)自己有4種，就