電力行業(yè)績效管理培訓(xùn)講義

1、電力行業(yè)績效管理培訓(xùn)講義電力行業(yè)績效管理培訓(xùn)講義 深圳市康達信管理顧問有限公司深圳市康達信管理顧問有限公司 謝志華謝志華 20042004年年7 7月月 2 培訓(xùn)日程安排培訓(xùn)日程安排 3 什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？ 績效管理體系是一套有機整合的流 程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處 理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企 業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜 合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn) 策略目標和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義績效管理體系的定義 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn) 運營目標的重要的工具運營目標的重要的工具 4 績效管理系統(tǒng)的目標績效管理系統(tǒng)的目標 n能將能將

2、員工的表現(xiàn)員工的表現(xiàn)與與公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互聯(lián)系相互聯(lián)系 n成為員工與管理人員成為員工與管理人員進行相互理解進行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源 管理的主要工具管理的主要工具 n一個一個全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工 作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。 5 績效管理方法傳統(tǒng)和現(xiàn)代方法對比績效管理方法傳統(tǒng)和現(xiàn)代方法對比 n傳統(tǒng)方法：傳統(tǒng)方法： l基于一系列互不相關(guān)的績效指

3、標基于一系列互不相關(guān)的績效指標 u如：如： 準時、出勤、數(shù)量準時、出勤、數(shù)量 l在審評報酬時，強調(diào)績效考評在審評報酬時，強調(diào)績效考評 l強調(diào)以往績效，而不是未來目標強調(diào)以往績效，而不是未來目標 n現(xiàn)代方法：現(xiàn)代方法： l著眼于戰(zhàn)略性的組織目標著眼于戰(zhàn)略性的組織目標 l工作要求與員工個體之間的聯(lián)系工作要求與員工個體之間的聯(lián)系 l更好地利用能力更好地利用能力 l薪酬與績效之間的連接更具系統(tǒng)性薪酬與績效之間的連接更具系統(tǒng)性 6 績效管理方法績效管理方法基于人的方法基于人的方法vs.vs.基于成果的方法基于成果的方法 基于人的方法基于人的方法 n優(yōu)點優(yōu)點 l容易管理容易管理 l標準統(tǒng)一標準統(tǒng)一 l評分

4、迅速評分迅速 l突出技能突出技能 n缺點缺點 l不是具體針對工作不是具體針對工作 l著眼于個性著眼于個性 l沒有定義的標準沒有定義的標準 l不衡量成果不衡量成果 基于成果的方法基于成果的方法 n優(yōu)點優(yōu)點 l針對具體工作針對具體工作 l認可衡量標準認可衡量標準 l便于溝通便于溝通 l結(jié)合組織目標結(jié)合組織目標 n缺點缺點 l較花費時間較花費時間 l受到不斷變化的情況的影響受到不斷變化的情況的影響 l著眼于最低標準著眼于最低標準 7 績效管理理念綜述績效管理理念綜述 n績效管理是一種系統(tǒng)方法績效管理是一種系統(tǒng)方法 l要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識 l幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略幫助經(jīng)

5、理們在組織中溝通戰(zhàn)略 l進行業(yè)務(wù)規(guī)劃進行業(yè)務(wù)規(guī)劃, ,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實 l將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 n績效管理的目的和意義績效管理的目的和意義 l使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為 l跟蹤績效達標情況，提高員工績效跟蹤績效達標情況，提高員工績效 l提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢 l通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本 l通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭通過與國

6、際接軌的人力資源管理來參與國際競爭 8 績效管理理念綜述績效管理理念綜述 u突出績效，量化評價原則 u分層分類，逐級考核 u從實際出發(fā)，公正，公平 u突出重點，便于操作 u考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合 績效管理的基本原則績效管理的基本原則 u調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu) 勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng) 造股東價值 績效管理的績效管理的驅(qū)動力驅(qū)動力 u關(guān)鍵績效指標 u工作目標設(shè)定 u能力發(fā)展計劃 績效管理的載體績效管理的載體 u制定績效計劃及衡量標準 u定期進行績效指導(dǎo)和強化 u定期評估，考核并確定回報措 施 績效管理的步驟績效管理的步驟 9 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)“三個步驟三個步驟” 績效計劃及績效計

7、劃及 目標設(shè)定目標設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 10 步驟一：績效計劃及目標設(shè)定步驟一：績效計劃及目標設(shè)定 績效計劃及績效計劃及 目標設(shè)定目標設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 11 u績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認 和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。 u高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因 此，這三個層面

8、都需要進行績效計劃。 績效計劃及目標設(shè)定概述績效計劃及目標設(shè)定概述 設(shè)定員工績效計劃及目標 省公司整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標 設(shè)定市級/縣級公司績效計劃及目標 設(shè)定部門績效計劃及目標 企業(yè) 經(jīng)營 績效 計劃 員工績 效計劃 12 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定“三個載體三個載體” i.i.關(guān)鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表即用來衡量評估對象工作績效表 現(xiàn)的具體量化指標現(xiàn)的具體量化指標, ,是對工作效果最直接的衡是對工作效果最直接的衡 量方式量方式 ii.ii.工作目標設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃 時共同商議確定時共同商議確定, ,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主

9、員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主 要工作及其效果要工作及其效果, ,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù) 所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責(zé)范所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責(zé)范 圍內(nèi)的一些相對長期性圍內(nèi)的一些相對長期性, ,過程性過程性, ,輔助性輔助性, ,難以難以 量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法 iii.iii.能力發(fā)展計劃是是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定 為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中 所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力 發(fā)展具體

10、實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實 情況情況 u績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設(shè) 定，此處引入以下三個載體： 關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效 指標指標 工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定 能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 13 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定i.i.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標( (kpi)kpi) n關(guān)鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計 算公式得出，并側(cè)重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控 制力的工作 n關(guān)鍵績效指標設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)“平衡計分卡”進行設(shè)定，根據(jù)企業(yè) 整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮

11、制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵績效 指標。 平平 衡衡 考考 慮慮 四四 個個 方方 面面 財務(wù)財務(wù) 目標目標 指標指標 我們怎樣使股東滿意？我們怎樣使股東滿意？ 市場市場/ /客戶客戶 客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？ 目標目標指標指標 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？ 目標目標指標指標 內(nèi)部營運內(nèi)部營運 我們應(yīng)如何自我超越？我們應(yīng)如何自我超越？ 目標目標 指標指標 遠景遠景 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 14 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定i.i.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 n確定關(guān)鍵績效指標的時候，應(yīng)圍繞平衡計分

12、卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方 面的關(guān)鍵績效指標的建立： 財務(wù)財務(wù) 市場市場/ /客戶客戶 內(nèi)部營運內(nèi)部營運 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們 和我們的投資者所希望的價 值？ 我們的目標客戶是否認同并 嘉許我們所創(chuàng)造的價值？ 我們的新價值觀是否為市場 所認同？ 公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來 的現(xiàn)金流方面是否有效？ 我們的流程及崗位設(shè)計是否 能使我們的員工保留并爭取 更多的客戶？ 我們管理營運過程是否有效 ？ 我們管理員工是否有效？ 我們運用科技以及其他手段 提高員工的生產(chǎn)力是否做得 有效？ 提出以下問題 ，引導(dǎo)建立平 衡計分卡的過 程 15 f fc c i il l 企業(yè)

13、整體的企業(yè)整體的 平衡記分表平衡記分表 f - f - 財務(wù)財務(wù) c - c - 市場市場/ /客戶客戶 i - i - 內(nèi)部營運內(nèi)部營運 l - l - 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 部門的部門的 平衡記分表平衡記分表 f3af3ac3ac3a i3ai3al3al3a f3bf3bc3bc3b i3bi3bl3bl3b f3cf3cc3cc3c i3ci3cl3cl3c 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定i.i.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 f1f1c1c1 i1i1l1l1 f2f2c2c2 i2i2l2l2 f3f3c3c3 i3i3l3l3 分公司的分公司的 平衡記分表平衡記分表 16 內(nèi)部營

14、運方面內(nèi)部營運方面 總線損率總線損率 (%)(%) 元元/ /兆瓦小時售電量（運營和維護成本）兆瓦小時售電量（運營和維護成本） 供電可靠性供電可靠性 (saidi/saifi)(saidi/saifi) 電能質(zhì)量電能質(zhì)量( (電壓合格率電壓合格率) ) 每客戶全職職工數(shù)每客戶全職職工數(shù) 每公里線路全職職工數(shù)每公里線路全職職工數(shù) 兆瓦小時配電量全職職工數(shù)兆瓦小時配電量全職職工數(shù) 安全事故數(shù)安全事故數(shù) 財務(wù)方面財務(wù)方面 股東價值增值股東價值增值 每公里線路運營維護成本每公里線路運營維護成本 學(xué)習(xí)與發(fā)展方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面 員工滿意度員工滿意度 重要員工的保有率重要員工的保有率 關(guān)鍵技能的發(fā)展關(guān)鍵技能

15、的發(fā)展 繼任計劃繼任計劃 領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展 員工年均培訓(xùn)時間員工年均培訓(xùn)時間 員工培訓(xùn)率員工培訓(xùn)率 客戶方面客戶方面 負荷系數(shù)負荷系數(shù) (%)(%)配電配電 客戶滿意度指數(shù)客戶滿意度指數(shù) (%)(%) 投訴數(shù)量投訴數(shù)量 客戶盈利性客戶盈利性 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定i.i.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 舉例舉例 17 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定i.i.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 n在設(shè)計和選擇確定關(guān)鍵績效指標的時候，應(yīng)注意以下原則： l可以在四七個的范圍內(nèi) l指標過多，部門與個人的工作重點將很難突出 l關(guān)注于有能力做到又必須做到的 l指標是相互聯(lián)系的，而不是關(guān)注于數(shù)

16、量 18 n員工工作目標（員工工作目標（c c）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標（和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標（b b）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標（以及部門層級的關(guān)鍵績效指標（a a）之間的關(guān)系之間的關(guān)系 是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵 績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標?？冃е笜?，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標。 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定ii.ii.工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定 a b1b2bn c1c2cn n因此，對于部門內(nèi)部

17、不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成： a i.部門經(jīng)理部門經(jīng)理 c ii.部門內(nèi)部主管或部門內(nèi)部主管或 部分關(guān)鍵崗位部分關(guān)鍵崗位 b c iii.部門基層員工部門基層員工 c 19 n工作目標設(shè)定的意義： l彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面 l更加全面反映員工的工作表現(xiàn)更加全面反映員工的工作表現(xiàn) l使基層人員對本崗位工作重點有明確認識使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 n工作目標設(shè)定的原則(smart)： l 具體的具體的( (specific) : specif

18、ic) : 具體的績效或成果具體的績效或成果 l 可衡量的可衡量的( (measurable): measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用 l 互相認可的互相認可的( (agreed-upon): agreed-upon): 上級和下屬均認可所設(shè)定的目標上級和下屬均認可所設(shè)定的目標 l 實際可行的實際可行的( (realistic): realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 l 與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(guān)與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(guān)( (tie-to-business)tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)對企業(yè)

19、的成功緊密相關(guān) 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定ii.ii.工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定 20 n工作目標設(shè)定的示例工作目標設(shè)定的示例： l完善完善人力資源管理制度：人力資源管理制度：在在20042004年底年底，建立起基于關(guān)鍵績效指標的績效管理制度并通過公司的批準。，建立起基于關(guān)鍵績效指標的績效管理制度并通過公司的批準。 l引入引入各種各種培訓(xùn)課程：培訓(xùn)課程： 在年內(nèi)至少舉行在年內(nèi)至少舉行1010種種不同類型的培訓(xùn)課程，并達到不同類型的培訓(xùn)課程，并達到90%90%的滿意度。的滿意度。 l及時及時遞交審計報告：遞交審計報告：在對部門進行審計后在對部門進行審計后一周內(nèi)一周內(nèi)遞交審計報告。遞交審計

20、報告。 n以下以綜合管理部經(jīng)理為例，其工作目標設(shè)定如下：以下以綜合管理部經(jīng)理為例，其工作目標設(shè)定如下： 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定ii.ii.工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定 21 關(guān)鍵績效指標 l針對目標崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 l由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動 因素 l反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 l由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同 共同點共同點 工作目標設(shè)定 l定量衡量經(jīng)營活動量 化結(jié)果 l由客觀計算公式得出 l側(cè)重考察當期業(yè)績 l側(cè)重考察最終成果 l側(cè)重考察對經(jīng)營成果 有直接控制力的工作 不同點不同點 l定性衡量主要工作不易量 化的效果 l由主管經(jīng)理評分得出

21、l可以考察長期性工作 l可以考察工作的過程 l可以考察對經(jīng)營成果無直 接控制力的工作 kpi與gs相互結(jié)合，實現(xiàn) l主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動 活動的清晰了解 l主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的 及時發(fā)現(xiàn) l各層各類人員對各職位使命與 工作重點的明確認識 l績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡 量標準 關(guān)鍵績效指標和工作目標的異同關(guān)鍵績效指標和工作目標的異同 u關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定的主要相同點和不同點：關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定的主要相同點和不同點： 22 n在制定了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何在制定了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如

22、何 達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標， 并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案 n尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計 劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工

23、作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方 面的能力有進一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任面的能力有進一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任 已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方 式須制定能力計劃式須制定能力計劃 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定iii.iii.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 23 n能力能力 l是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個

24、人需要完成 的任務(wù)或職責(zé)。的任務(wù)或職責(zé)。 l個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指 標與工作目標，提供幫助。標與工作目標，提供幫助。 n能力可以分為能力可以分為： l專業(yè)能力專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計 劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的 技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。

25、而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知 識與技能等；識與技能等； l管理能力管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管 理能力，行業(yè)知識等理能力，行業(yè)知識等 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定iii.iii.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 24 確定所需發(fā)展的 能力 制定行動計劃，列 明： 如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪 崗/參與相關(guān)項目） 何時發(fā)展 如何評估（如：合格證書 /專業(yè)資格證書/輪崗工作 表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評 估結(jié)果） 跟蹤并指

26、導(dǎo)能力發(fā) 展計劃的實施 u通過個人與其直 接領(lǐng)導(dǎo)的討論， 根據(jù)個人關(guān)鍵績 效指標與工作目 標的設(shè)置，確定 所需發(fā)展的個人 能力 u通過個人與其直接領(lǐng) 導(dǎo)的討論，根據(jù)個人 目前水平及企業(yè)具體 情況，制定出行動計 劃，發(fā)展個人能力， 完成關(guān)鍵績效指標與 工作目的 u通過對個人行為的 觀察與對能力發(fā)展 計劃實施狀況的了 解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對 個人能力發(fā)展的狀 況進行反饋和指導(dǎo) 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定iii.iii.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 25 n以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃： 工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案

27、修改相關(guān)計劃管理體系 按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告 能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 市場分析能力 規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識 采購管理知識 投資方案設(shè)計能力 項目成本管理知識 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 部門費用預(yù)算達成率 大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率 固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率 經(jīng)濟合同違紀事件 績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定iii.iii.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 26 步驟二：績效指導(dǎo)和強化步驟二：績效指導(dǎo)和強化 績效計劃及績效計劃及 目標設(shè)定目標設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 27 既定既定 績效

28、目標績效目標 日常工作日常工作 經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤 相互提供和接受反饋和指導(dǎo)相互提供和接受反饋和指導(dǎo) u績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績 效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃 完 成 績效指導(dǎo)及強化概述績效指導(dǎo)及強化概述 28 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化“兩種方式兩種方式” u績效指導(dǎo)及強化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力 資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn) u在進行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下兩種方式： i.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中 的績

29、效指標或績效評估表中的工作目標 ii.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃 完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力 經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo) 員工日常工作員工日常工作 定期績效回顧會議定期績效回顧會議 29 n經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確， 省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工 序客戶所期望的產(chǎn)品一致序客戶所期望的產(chǎn)品一致 n經(jīng)常性

30、指導(dǎo)可以分為：經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為： l鼓勵型鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效 果。果。 l方向引導(dǎo)型方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給 予適當?shù)狞c撥及大方向指引。予適當?shù)狞c撥及大方向指引。 l具體指示性具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指

31、示 型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 事先指導(dǎo)事先指導(dǎo)開展工作開展工作工作回顧工作回顧 進一步進一步 改進改進 下一道下一道 工序工序 開展工作開展工作解決問題解決問題 下一道下一道 工序工序 發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化i.i.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo) 30 強調(diào)目的和重點 詢問具體情況 商議期望達到的結(jié)果 討論可采用的方法 設(shè)立一個跟蹤時間并 表達對員工獲得結(jié)果的信心 用一種積 極 的方式來 開 始指導(dǎo) 利用此機會更多地收集到真 實的情況。 在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的 結(jié)果是什么。

32、當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量 多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將 要采取的方法及步驟。 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān) 注他/她這方面的改進情況。 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化i.i.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo) 31 n定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達到或超越既定的績效指標定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達到或超越既定的績效指標 及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關(guān)數(shù)據(jù)。具體步驟如下：及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關(guān)數(shù)據(jù)。具體步驟如下： 啟動數(shù)據(jù)收集 程序 數(shù) 據(jù) 收 集 的 角 色 分 配 召 開

33、 回 顧 會 議 收 集 工 作 目 標 完 成 效 果 評 價 收 集 關(guān) 鍵 績 效 指 標 相 關(guān) 數(shù) 據(jù) 人力資源部門于 每個月或季度初 給相關(guān)數(shù)據(jù)提供 部門下達通知， 對數(shù)據(jù)收集提出 具體要求，于每 個月或季度末將 員工的績效完成 情況數(shù)據(jù)報有關(guān) 業(yè)務(wù)管理部門審 核，然后由人力 資源部門匯總。 人力資源部門負 責(zé)組織數(shù)據(jù)收集 并匯總；職能部 門或相關(guān)業(yè)務(wù)部 門負責(zé)業(yè)務(wù)指標 的審計確認，保 證數(shù)據(jù)的真實可 靠，最后將審定 后數(shù)據(jù)報人力資 源部門。 根據(jù)關(guān)鍵績效指 標體系中確定的 數(shù)據(jù)來源，人力 資源部向相關(guān)部 門收集數(shù)據(jù)。 整理或收集下屬 人員績效完成情 況以及工作方式 、行為、能力方

34、 面的信息，判斷 年終完成績效計 劃的可能性，對 下屬人員的行為 方式及能力情況 進行初步評估。 人力資源部門組 織有關(guān)部門對績 效合同完成情況 進行全面的綜合 分析，并對個人 的績效完成情況 作出階段性評估 結(jié)論，上下級人 員間召開定期回 顧會議。 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化ii.ii.定期回顧定期回顧 32 員工員工關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標計算公式計算公式數(shù)據(jù)收集人數(shù)據(jù)收集人審批人審批人 李xx部門管理費用 aa:年度累計xx部門管理費用財務(wù)部 財務(wù)部主管 王xx趙xx 實際資本支出 a-ba:xx部門實際資本支出財務(wù)部財務(wù)部主管 與預(yù)算差異孫xx趙xx b:xx部門預(yù)算金額財務(wù)部財務(wù)部

35、主管 錢xx趙xx 立項審批 a/b*100% a:通過審批的項目個數(shù)李xx總經(jīng)理辦公室 通過率自評馬xx b:申報審批的項目總數(shù)李xx總經(jīng)理辦公室 自評馬xx 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化ii.ii.定期回顧定期回顧 n以下是定期回顧時，收集關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例：以下是定期回顧時，收集關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例： 33 績效指導(dǎo)及強化績效指導(dǎo)及強化ii.ii.定期回顧定期回顧 n定期回顧時，還應(yīng)該針對績效計劃中設(shè)定的工作目標，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對定期回顧時，還應(yīng)該針對績效計劃中設(shè)定的工作目標，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對 一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標進行

36、對照，一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標進行對照， 形成評估結(jié)論與進一步發(fā)展方向。形成評估結(jié)論與進一步發(fā)展方向。 n由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到 一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估 者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高 層管

37、理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。 34 步驟三：績效評估及回報步驟三：績效評估及回報 績效計劃及績效計劃及 目標設(shè)定目標設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 35 績效評估及回報概述績效評估及回報概述 進行績效評估進行績效評估 與考核與考核 將考核結(jié)果將考核結(jié)果 與回報掛鉤與回報掛鉤 u績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計 劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分數(shù)或給予 排序,根據(jù)

38、分數(shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程 制定員工發(fā)展制定員工發(fā)展 目標目標 u人力資源部門（企 管、勞資等）牽頭 組織，各部門予以 配合 u根據(jù)事先確定的指 標及標準進行考核 u可采用信息系統(tǒng)自 動生成的數(shù)據(jù)、問 卷調(diào)查、個別談話 、征求客戶意見、 調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形 式 u與薪酬掛靠 u非薪酬回報 n跟蹤能力發(fā)展行動計劃 落實情況 n制定進一步發(fā)展的方向 36 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估 u績效評估流程及方式： 人力資源部門 下發(fā)評估表格 員工自評 直接上級評估 人力資源部， 財務(wù)部，相關(guān) 業(yè)務(wù)部門收集 相關(guān)績效指標 結(jié)果 人力資源部核 定最后分數(shù)及 績效級別 公司領(lǐng)導(dǎo)核準 績

39、效評估結(jié)果 u績效評估的周期為一季度一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標，每半 年收集一次工作目標實現(xiàn)結(jié)果。 37 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估 u績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員 工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同 u績效評估結(jié)果分成四等，即： n優(yōu)秀（占考核人數(shù)的10） n中等（占考核人數(shù)的30） n合格（占考核人數(shù)的50) n不合格（占考核人數(shù)的10） 注：此處僅給出參考意見注：此處僅給出參考意見,具體的權(quán)重將由以后討論在確定具體的權(quán)重將由以后討論在確定 38 績效不佳者 1525 失敗者 510 表現(xiàn)尚可 2540 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可 254

40、0 最佳者 1015 中堅力量中堅力量 25253030 能能 力力 和和 潛潛 力力 高 中 低 中高低 績效現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估 u根據(jù)績效評估的結(jié)果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠 發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力： 39 n在考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照在考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照 事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。 n對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：

41、l激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金 l職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)） l其他回報形式其他回報形式 u物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等 u精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目 標和制定決策時的影響力等標和制定決策時的影響力等 績效評估及回報績效回報績效評估及回報績效回報 40 績效評估及回報績效回報績效評估及回報績效回報 n建立起

42、績效評估和薪酬結(jié)構(gòu)之間的科學(xué)聯(lián)系：建立起績效評估和薪酬結(jié)構(gòu)之間的科學(xué)聯(lián)系： l將績效目標與相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)結(jié)合的過程將績效目標與相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)結(jié)合的過程 l支付薪酬的條件是實現(xiàn)預(yù)先認可的績效目標。支付薪酬的條件是實現(xiàn)預(yù)先認可的績效目標。 l這種薪酬可以是績效獎金或傭金，并且與個人、團隊或公司績效相關(guān)聯(lián)。這種薪酬可以是績效獎金或傭金，并且與個人、團隊或公司績效相關(guān)聯(lián)。 n目的目的 l使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標 l加強或改變企業(yè)文化與價值取向加強或改變企業(yè)文化與價值取向 l通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進取通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進取 l認同認同“功勞功勞”而非而非“

43、苦勞苦勞” l加強企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力加強企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力 l與員工同享企業(yè)的成績與員工同享企業(yè)的成績 41 薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系示例薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系示例 總公司業(yè)績總公司業(yè)績 結(jié)果：結(jié)果：2 省公司業(yè)省公司業(yè) 績結(jié)果：績結(jié)果：2 個人績效評個人績效評 估結(jié)果：估結(jié)果：2.04 總公司總公司 績效績效 省公司省公司 績效績效 市市/縣級縣級 公司績效公司績效 60% 20% 10% 10% 5% - 40% 50% 10% 30% 5% 40% - - 50% - 30% - 個人個人 績效績效 - 30% 30% 60% 60% 60% 17-1917-19

44、12-1612-16 6-116-11 1-51-5 職等職等 省公司省公司 省公司省公司 市市/ /縣公司縣公司 所屬公司所屬公司 省公司省公司 市公司市公司 省公司省公司 市公司市公司-20%20%60% 20%30%50%- 市公司市公司 第一步：確定績效分數(shù)第一步：確定績效分數(shù) 第二步：確定績效等級第二步：確定績效等級 分數(shù)分數(shù)等級等級 0-0.8 0.9-1.6 1.7-2.5 2.6-3 不合格不合格 合格合格 中等中等 優(yōu)秀優(yōu)秀 基于績效的加薪比率基于績效的加薪比率 優(yōu)秀優(yōu)秀 中等中等 合格合格 2525分位或分位或 以下以下 5050分位或分位或 以下以下 7575分位或分位或

45、 以下以下 9090分位或分位或 以下以下 9%- 9%- 10%10% 8%- 9%8%- 9%7%- 8%7%- 8% 5%- 6%5%- 6% 9%- 9%- 10%10% 8%- 9%8%- 9%11%- 11%- 12%12% 10%- 10%- 11%11% 11%- 11%- 12%12% 10%- 10%- 11%11% 13%- 13%- 14%14% 12%- 12%- 13%13% 好 差 員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置 低高 績績 效效 狀狀 況況 績效等績效等 級級 第三步：確定固定工資增長比率第三步：確定固定工資增長

46、比率 級別級別合格合格中等中等優(yōu)秀優(yōu)秀 17-1917-19 12-1612-16 6-116-11 1-51-5 10%-15% 8%-10% 5%-8% 5%-8% 40%-45% 30%-40% 18%-28% 8%-16% 80%-100% 35%-50% 30%-40% 20%-30% 職等職等績效等級績效等級 第四步：確定獎金比率第四步：確定獎金比率 分數(shù)分數(shù)等級等級 0-0.7 0.8-1.4 1.4-2.1 2.1-3 不合格不合格 合格合格 中等中等 優(yōu)秀優(yōu)秀 42 n績效管理通常的整體時間安排將如下圖所示： 績效管理系統(tǒng)總結(jié)績效管理系統(tǒng)總結(jié) 績效計劃績效計劃績效指導(dǎo)績效指導(dǎo)

47、績效評估及獎勵績效評估及獎勵 111112121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3 確定市公司確定市公司 績效指標績效指標 確定省確定省 公司績公司績 效指標效指標 設(shè)定員工設(shè)定員工 個人績效個人績效 指標指標 季度績季度績 效指導(dǎo)效指導(dǎo) 和反饋和反饋 季度績季度績 效指導(dǎo)效指導(dǎo) 和反饋和反饋 季度績效指季度績效指 導(dǎo)和反饋導(dǎo)和反饋 績效計劃過程績效計劃過程 制定預(yù)算過程制定預(yù)算過程 準備年度準備年度 績效評估績效評估 年度績年度績 效評估效評估 會議會議 確定基確定基 本工資本工資 及獎金及獎金 員工自員工自 評評 批準績效批準績效

48、 評估結(jié)果評估結(jié)果 43 績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述 績效計劃及績效計劃及 目標設(shè)定目標設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) h 目標設(shè)置應(yīng)少而精目標設(shè)置應(yīng)少而精 h 檢閱目標設(shè)置的流程：保證個人檢閱目標設(shè)置的流程：保證個人 、團隊目標與企業(yè)整體目標的一、團隊目標與企業(yè)整體目標的一 致性致性 h 運用多角度反饋評估運用多角度反饋評估 h 將薪酬與績效相連將薪酬與績效相連 h 績效薪酬應(yīng)促進業(yè)務(wù)績效薪酬應(yīng)促進業(yè)務(wù) 管理信息的傳遞管理信息的傳遞 h 充分利用認同員工表充分利用認同員工表 現(xiàn)的各種

49、機會現(xiàn)的各種機會 h 著眼于發(fā)展，而非評分著眼于發(fā)展，而非評分 h 給予持續(xù)的反饋給予持續(xù)的反饋 h 了解了解“如何如何”進行評估，還有進行評估，還有 “為什么為什么”進行評估進行評估 44 培訓(xùn)日程安排培訓(xùn)日程安排 45 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 n平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標 結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： l財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求

50、？ l客戶角度：客戶如何看我們？客戶角度：客戶如何看我們？ l內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ l學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ n1992年，由年，由dr. rober kaplan與與dr. david norton在對美國在對美國12家績效管理成績卓著的公家績效管理成績卓著的公 司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的 n據(jù)據(jù)gartner研究集團研究表明，到研究集團研究表明，到2000年為止，財富前年為止，財富前1000家公司中家公司中4

51、0%的公司在管理體的公司在管理體 系中運用了平衡計分卡的方法系中運用了平衡計分卡的方法 46 平衡記分卡的四個構(gòu)面平衡記分卡的四個構(gòu)面 n平衡記分卡保留了財務(wù)績效的傳統(tǒng)評價方法，但也試圖獲得對客戶，供應(yīng)商，員工，流程，技術(shù)平衡記分卡保留了財務(wù)績效的傳統(tǒng)評價方法，但也試圖獲得對客戶，供應(yīng)商，員工，流程，技術(shù) 和創(chuàng)新進行投資的價值的評估。和創(chuàng)新進行投資的價值的評估。 47 平衡計分卡的特點平衡計分卡的特點 n平衡計分卡具備平衡計分卡具備“平衡平衡”的特點即：的特點即： l外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 u外部客戶和股東外部客戶和股東 u內(nèi)部流程和員工內(nèi)部流程和員工 l所要

52、求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 u成果利潤、市場占有率成果利潤、市場占有率 u動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 l定量衡量和定性衡量之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡 u定量利潤、員工流失率定量利潤、員工流失率 u定性客戶滿意度、時效性定性客戶滿意度、時效性 l短期目標和長期目標之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡 u短期利潤短期利潤 u長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 48 財務(wù)財務(wù) 企業(yè)價值最大化 高盈利,低風(fēng)險 成本管制 客戶客戶 公共關(guān)系和社會 形象和整體滿意 程度 內(nèi)部流程

53、內(nèi)部流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理 可靠性 員工生產(chǎn)效率 工作環(huán)境 員工學(xué)習(xí)員工學(xué)習(xí)/ /發(fā)展發(fā)展 發(fā)展與培訓(xùn) 交流與溝通 績效與薪酬 財務(wù)財務(wù) 經(jīng)濟價值增值/股 東價值增值 當期收入 新增收入 總投資回報率 息稅前收益 流動性比率 客戶客戶 輸/配電總量（gwh) 負荷系數(shù) (%)配電 客戶滿意度指數(shù) (%) 投訴數(shù)量 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 總毀損率 (%) 總利用率 (%) 元/兆瓦小時發(fā)電量 元/兆瓦小時配電量 每客戶運營和維護 成本 因傷損失工作天數(shù) 總曠工天數(shù) 總病假天數(shù) 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 員工滿意度指數(shù) (%) 員工年均培訓(xùn)時間 員工培訓(xùn)率 公司級平衡分數(shù)卡設(shè)計思路公司級平衡分數(shù)卡設(shè)計思路-

54、-戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解 同行領(lǐng)先 以江蘇省電力以江蘇省電力 公司的集團化公司的集團化 、多元化、現(xiàn)、多元化、現(xiàn) 代化、國際化代化、國際化 的戰(zhàn)略思想為的戰(zhàn)略思想為 指導(dǎo)，超前發(fā)指導(dǎo)，超前發(fā) 展，同行領(lǐng)先展，同行領(lǐng)先 ，率先把蘇州，率先把蘇州 供電公司建成供電公司建成 具有國際一流具有國際一流 水平的現(xiàn)代化水平的現(xiàn)代化 供電企業(yè)供電企業(yè) 國際水平 江蘇特色 人才高地 經(jīng)營總成本 勞力總成本 原料總成本 營業(yè)間接成本 資金總成本 客戶分塊可靠性 (saidi/saifi) 供貨質(zhì)量 每客戶全職職工數(shù) 每公里電路全職職 工數(shù) 兆瓦小時配電量/發(fā) 電量全職職工數(shù) 執(zhí)行基于風(fēng)險的 薪酬計劃的員工 比

55、例() 客戶分塊經(jīng)濟價 值增值/股東價值 增值 客戶分塊盈利性 49 平衡計分卡財務(wù)類指標平衡計分卡財務(wù)類指標 n設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到 投資者設(shè)定的財務(wù)要求。投資者設(shè)定的財務(wù)要求。 l對于股份制公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指對于股份制公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指 標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最

56、直接指 標標。 n財務(wù)類指標具有雙重角色：財務(wù)類指標具有雙重角色： l既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求 l也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果 n請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用 50 平衡計分卡財務(wù)類指標平衡計分卡財務(wù)類指標 n經(jīng)濟價值增值經(jīng)濟價值增值/ /股東價值增值股東價值增值 n當期收入當期收入 n新增收入新增收入 n總投資回報率總投資回報率 n息稅前收益息稅前收益 n流動性比率流動性比率 n經(jīng)營

57、總成本經(jīng)營總成本 n勞力總成本勞力總成本 n原料總成本原料總成本 n營業(yè)間接成本營業(yè)間接成本 n資金總成本資金總成本 51 平衡計分卡客戶類指標平衡計分卡客戶類指標 n設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標 市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 l向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 l顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企

58、業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、 保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶 的需求。的需求。 n客戶類指標和財務(wù)類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬客戶類指標和財務(wù)類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯滯 后類后類”指標指標 52 n輸輸/ /配電總量（配電總量（gwhgwh) ) n負荷系數(shù)負荷系數(shù) (%)(%)配電配電 n客戶滿意度指數(shù)客戶滿意度指數(shù) (%)(%) n投訴數(shù)量投訴數(shù)量 n客戶分塊經(jīng)濟價值增值客戶分塊經(jīng)濟價

59、值增值/ /股東價值增值股東價值增值 n客戶分塊盈利性客戶分塊盈利性 平衡計分卡客戶類指標平衡計分卡客戶類指標 53 平衡計分卡內(nèi)部營運類指標平衡計分卡內(nèi)部營運類指標 n設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其 旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù)旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù) 類指標的實現(xiàn)類指標的實現(xiàn) l其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位其衡量的是為

60、實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位 職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標 l內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定 n設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有 助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn)助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn) n請注意請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫，運