《醫(yī)院績效考核及薪酬分配的難點與對策》課程講義

1、主講講師：朱思祥主講講師：朱思祥 2009.04.11 醫(yī)院績效考核及薪酬分配的醫(yī)院績效考核及薪酬分配的 難點與對策難點與對策 第一講第一講 什么是醫(yī)院績效考核什么是醫(yī)院績效考核 第二講第二講 為什么要進(jìn)行績效考核為什么要進(jìn)行績效考核 第三講第三講 如何實施醫(yī)院績效考核如何實施醫(yī)院績效考核 第四講第四講 醫(yī)院績效考核應(yīng)注意的問題醫(yī)院績效考核應(yīng)注意的問題 v 績效的概念績效的概念 v 醫(yī)院績效管理的涵義醫(yī)院績效管理的涵義 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá) 到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為價值。到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為

2、價值。 績效績效 行為是員工的所作行為是員工的所作 所為，而績效是員所為，而績效是員 工所作所為創(chuàng)造的工所作所為創(chuàng)造的 價值價值 行為行為結(jié)果結(jié)果 通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效 成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn) 并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種循環(huán)管理活動。并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種循環(huán)管理活動。 績效管理是上下級的溝通過程：績效管理是上下級的溝通過程： 績效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤與反饋，績效管理績效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤與反饋，績效管理 體系的核心思想是體系的核心思想

3、是績效持續(xù)改進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn) 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理組織與責(zé)任體系 績效管理制度設(shè)計績效管理制度設(shè)計 醫(yī)院戰(zhàn)略重點與醫(yī)院戰(zhàn)略重點與kpikpi 部門戰(zhàn)略重點與部門戰(zhàn)略重點與kpikpi 職位戰(zhàn)略重點與職位戰(zhàn)略重點與kpikpi 醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 績效計劃績效計劃 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 績效考核績效考核 績效回報績效回報 績效管理績效管理績效考核績效考核 完整的管理過程完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于信息溝通與績效提升側(cè)重于信息溝通與績效提升側(cè)重于判斷和考核側(cè)重于判斷和考核 伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期只出現(xiàn)在特定的時期 事先的溝通與承諾

4、事先的溝通與承諾事后的考核事后的考核 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效管理績效管理 共同點共同點 都有績效承諾，結(jié)果都會與經(jīng)濟(jì) 掛鉤 不不 同同 點點 內(nèi)在本質(zhì)內(nèi)在本質(zhì)單一管理手段 循環(huán)管理系統(tǒng) 上級角色上級角色裁判/法官教練/績效伙伴 關(guān)注重心關(guān)注重心 事后/結(jié)果事前/中/后全過程 短期/局部長期/全局 結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用經(jīng)濟(jì)獎懲為主 多種管理手段綜合 根本目的根本目的 醫(yī)院績效提升 醫(yī)院績效提升與員 工能力發(fā)展 基于工作而非工作者基于工作而非工作者 盡可能具體而且可衡量盡可能具體而且可衡量 通過努力可以達(dá)到的通過努力可以達(dá)到的 由上至下，由下至上而制定的由上至下，由下至上而制定的 有時間限制有時間限

5、制 可以動態(tài)調(diào)整可以動態(tài)調(diào)整 實踐表明：實踐表明： v國外國外80%80%的成功組織都做績效管理。的成功組織都做績效管理。 v實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高 股東回報率。股東回報率。 v實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳 遞到每一個人，叫做千斤重?fù)?dān)人人挑，人人遞到每一個人，叫做千斤重?fù)?dān)人人挑，人人 頭上有指標(biāo)。頭上有指標(biāo)。 獵人和獵狗的故事獵人和獵狗的故事 對組織的好處對組織的好處 闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略 弘揚(yáng)組織文化，開發(fā)員工技能弘揚(yáng)組織文化，開發(fā)員工技能 人力充足供應(yīng)，績效

6、持續(xù)改進(jìn)人力充足供應(yīng)，績效持續(xù)改進(jìn) 對主管的好處對主管的好處 傳遞上級期望，了解下屬反饋傳遞上級期望，了解下屬反饋 提供有效建議，建立伙伴關(guān)系提供有效建議，建立伙伴關(guān)系 發(fā)現(xiàn)工作問題，增強(qiáng)團(tuán)隊意識發(fā)現(xiàn)工作問題，增強(qiáng)團(tuán)隊意識 持續(xù)改進(jìn)工作，打造高效團(tuán)隊持續(xù)改進(jìn)工作，打造高效團(tuán)隊 對員工的好處對員工的好處 明確目標(biāo)明確目標(biāo) 了解標(biāo)準(zhǔn)了解標(biāo)準(zhǔn) 平等參與平等參與 直接反饋直接反饋 合理回報合理回報 自我規(guī)劃自我規(guī)劃 這次提拔為什這次提拔為什 么沒有我？么沒有我？ 我知道問題癥我知道問題癥 結(jié)，清楚未來結(jié)，清楚未來 目標(biāo)目標(biāo) 行動后行動前 從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析 經(jīng)營病人經(jīng)營病

7、人 醫(yī)院的可醫(yī)院的可 持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展 病人滿意病人滿意 與忠誠與忠誠 社會、經(jīng)濟(jì)社會、經(jīng)濟(jì) 效益提升效益提升 為病人健康為病人健康 帶來利益帶來利益 優(yōu)異的服務(wù)優(yōu)異的服務(wù) 醫(yī)院的可醫(yī)院的可 持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展 醫(yī)院人力資源醫(yī)院人力資源 產(chǎn)品服務(wù)提供產(chǎn)品服務(wù)提供 員工需求滿足員工需求滿足 個人價值實現(xiàn)個人價值實現(xiàn) 員工員工 滿意滿意 員工生產(chǎn)員工生產(chǎn) 率與素質(zhì)率與素質(zhì) 經(jīng)營人才經(jīng)營人才 醫(yī)院經(jīng)營價值鏈醫(yī)院經(jīng)營價值鏈 從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關(guān)系來分析從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關(guān)系來分析 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配 創(chuàng)造價值的要素定位創(chuàng)造價值的要素定位 誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價

8、 值,價值創(chuàng)造理念的 整合 *知識創(chuàng)新者和醫(yī)院 領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院價值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素 *依據(jù)戰(zhàn)略要求對價 值貢獻(xiàn)排序 評價機(jī)制與工具評價機(jī)制與工具 *以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價體系 *以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核 心的職業(yè)化行為評價 體系 *以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的kpi為 核心的績效改進(jìn)體系 *以提高管理者人力資 源管理責(zé)任為中心 的績效管理循環(huán)體系 分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式 *多種價值分配形式; 機(jī)會.職權(quán).工資.股權(quán). 學(xué)習(xí)等. *分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 *報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 *富有競爭力的報酬水平 確定 *核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì) 利益分享 (價值實現(xiàn)與價值增值) 績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題績效管理能解決

9、醫(yī)院管理中的問題 醫(yī)院存在的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的益處績效管理對醫(yī)院的益處 獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失 公允公允 考核結(jié)果提供依據(jù)考核結(jié)果提供依據(jù) 缺乏足夠有效的專業(yè)培訓(xùn)和指缺乏足夠有效的專業(yè)培訓(xùn)和指 導(dǎo)導(dǎo) 日常工作監(jiān)督與指導(dǎo)日常工作監(jiān)督與指導(dǎo) 重負(fù)面批評與懲罰，輕正面鼓重負(fù)面批評與懲罰，輕正面鼓 勵和獎勵，沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技勵和獎勵，沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技 能能 績效面談，確定改進(jìn)方向和改績效面談，確定改進(jìn)方向和改 進(jìn)措施進(jìn)措施 缺乏有效授權(quán)缺乏有效授權(quán)業(yè)績目標(biāo)合同，有效授權(quán)業(yè)績目標(biāo)合同，有效授權(quán) 缺乏完成工作所需要的資源缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這

10、樣做，提高做什么和為什么這樣做，提高 日常決策能力日常決策能力 v 績效考核的原則、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較績效考核的原則、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較 v 醫(yī)院績效考核的主要形式醫(yī)院績效考核的主要形式 v 醫(yī)院管理人員醫(yī)院管理人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員護(hù)士績效考核方法護(hù)士績效考核方法 公正、公開的原則公正、公開的原則 客觀的原則客觀的原則 簡便、易操作原則簡便、易操作原則 注重績效原則注重績效原則 分類別與分層次原則分類別與分層次原則 雙向溝通的原則雙向溝通的原則 v確定醫(yī)院的目標(biāo)、科室的目標(biāo)和員工確定醫(yī)院的目標(biāo)、科室的目標(biāo)和員工 的工作目標(biāo)的工作目標(biāo) v設(shè)定工作本身的要求與績效標(biāo)

11、準(zhǔn)設(shè)定工作本身的要求與績效標(biāo)準(zhǔn) v持續(xù)監(jiān)督績效考核的進(jìn)度持續(xù)監(jiān)督績效考核的進(jìn)度 v按制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)實施全面考核按制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)實施全面考核 v實施績效面談實施績效面談 v應(yīng)用績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果 v目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是由管理大師彼得目標(biāo)管理是由管理大師彼得德魯克于德魯克于19541954年在年在管理的管理的 實踐實踐一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵 循的一個原則是：每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展循的一個原則是：每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展 開。開。 1.1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標(biāo)，并管理

12、者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標(biāo)，并 為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。 2.2.在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或 調(diào)整目標(biāo)。調(diào)整目標(biāo)。 3.3.管理者和員工共同討論目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗原因管理者和員工共同討論目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗原因 和改進(jìn)措施。和改進(jìn)措施。 4.4.管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標(biāo)和績效管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標(biāo)和績效 目標(biāo)。設(shè)計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標(biāo)逐漸目標(biāo)。設(shè)計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標(biāo)逐漸

13、分解到崗位的階段工作目標(biāo)，制定各崗位的考評內(nèi)容。分解到崗位的階段工作目標(biāo)，制定各崗位的考評內(nèi)容。 vkpikpi，即，即key performance indicatorskey performance indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)， 是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo) 準(zhǔn)體系。定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個基本特準(zhǔn)體系。定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個基本特 征。征。kpikpi的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，kpikpi 包括醫(yī)院級包括醫(yī)院級kpikpi、部門

14、級、部門級kpikpi和每個崗位的和每個崗位的kpikpi。 v具體制定過程為：具體制定過程為： 1.1.明確醫(yī)院級明確醫(yī)院級kpikpi 2.2.建立部門級建立部門級kpikpi 3. 3.各職位的各職位的kpikpi及業(yè)績衡量指標(biāo)。設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。解決及業(yè)績衡量指標(biāo)。設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。解決 “被評價者怎樣做，做多少被評價者怎樣做，做多少”的問題。的問題。 4. 4.對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核 序號序號評價指標(biāo)評價指標(biāo) 評價指標(biāo)評價指標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4指標(biāo)指標(biāo)5 5指標(biāo)指標(biāo)6 6評分值評分值 1 1指標(biāo)指標(biāo)1 14 44 43 33 32

15、 21616 2 2指標(biāo)指標(biāo)2 20 03 32 24 43 31212 3 3指標(biāo)指標(biāo)3 30 01 11 12 22 26 6 4 4指標(biāo)指標(biāo)4 41 12 23 33 33 31212 5 5指標(biāo)指標(biāo)5 51 10 02 21 12 26 6 6 6指標(biāo)指標(biāo)6 62 21 12 21 12 28 8 v 科室成本核算與科室綜合目標(biāo)考核科室成本核算與科室綜合目標(biāo)考核 v 臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 1.1.醫(yī)院薪酬的目的、原則及因素醫(yī)院薪酬的目的、原則及因素 2.2.醫(yī)院薪酬分配的種類醫(yī)院薪酬分配的種類 3.3.醫(yī)院薪酬設(shè)計流程醫(yī)院薪酬設(shè)計流程 4.4.醫(yī)院薪酬設(shè)計方法醫(yī)院薪酬設(shè)計方法 5.5.當(dāng)前醫(yī)院薪酬分配的主要問題當(dāng)前醫(yī)院薪酬分配的主要問題 6.6.民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有激勵性民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有激勵性 v分配制度改革涉及面廣，政策性強(qiáng)，要從實際出發(fā)，積分配制度改革涉及面廣，政策性強(qiáng)，要從實際出發(fā)，積 極探索，穩(wěn)步實施。極探索，穩(wěn)步實施。 v分配制度的改革必須建立在科室定編、定員、定崗、定分配制度的改革必須建立在科室定編、定員、定崗、定 責(zé)的前提下進(jìn)行。責(zé)的前提下進(jìn)行。 v年度指標(biāo)的制定要建立在歷年基礎(chǔ)上，根據(jù)各科的實際年度指標(biāo)的制定要建立在歷年