國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式綜述

1、國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式綜述鄭剛摘要：本文闡述了當(dāng)今國內(nèi)外運(yùn)用的工程項(xiàng)目管理模式以及一些新的管理模式。從總體上來看，由于項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,將來的工程項(xiàng)目管理模式將向以一種管理模式為主,其他模式為輔,向項(xiàng)目全壽命管理和協(xié)作共贏方向發(fā)展。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;管理模式;融資模式;伙伴協(xié)作模式中圖分類號: tu711.前言工程項(xiàng)目最顯著的特點(diǎn)是規(guī)模大、關(guān)聯(lián)方多、投資巨大、建設(shè)工期長、項(xiàng)目差異性大。這些項(xiàng)目特性的存在，使得項(xiàng)目建設(shè)隱含著巨大的風(fēng)險。而運(yùn)用不同的項(xiàng)目管理模式，是規(guī)避風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要方法。在項(xiàng)目管理產(chǎn)生的近百年時間里，產(chǎn)生了多種成熟的項(xiàng)目管理模式，每一種項(xiàng)目管理模式都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只有

2、采用因地制宜的模式才能達(dá)到最佳的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。文中簡要地介紹了db 模式、dbb 模式、epc 模式、cm 模式、mc模式、pmc 模式、pm 模式；融資模式以及近年來新出現(xiàn)的一些注重伙伴協(xié)作的模式，包括partnering 模式、伙伴關(guān)系模式、動態(tài)聯(lián)盟模式和pc 模式等。2.國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式簡介2.1 db模式即設(shè)計-建造模式(design - build) ，在國際上也稱交鑰匙模式( turn-key-operate) 、一攬子工程( package deal )，在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(design-const ruction) ,是指在項(xiàng)目的初始階段,業(yè)主邀請幾家有資格的承

3、包商進(jìn)行議標(biāo),根據(jù)項(xiàng)目確定的原則,各承包商提出初步設(shè)計和成本概算,中標(biāo)承包商將負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計和施工。優(yōu)點(diǎn):1) 業(yè)主和承包商密切合作,完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收,減少了協(xié)調(diào)的時間和費(fèi)用;2) 承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計中;3) 有利于控制成本,降低造價。國外經(jīng)驗(yàn)證明:實(shí)行db 模式,平均可降低造價10 %左右;4) 有利于進(jìn)度控制,縮短工期;5) 風(fēng)險責(zé)任單一。從總體來說,建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。缺點(diǎn):1) 業(yè)主對最

4、終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低。有研究顯示,db模式是業(yè)主對設(shè)計最缺乏控制的模式;2) 承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在db 模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險;3) 建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響;4) 出現(xiàn)時間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險種;5) 交付方式操作復(fù)雜,競爭性較小。2.2 ddb模即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(design -bid -build) ,它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項(xiàng)目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等) ,

5、待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件,隨后通過招標(biāo)選擇承包商;而有關(guān)單項(xiàng)工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。在工程項(xiàng)目實(shí)施階段,工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照d-b-b 的順序進(jìn)行,只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。因此它的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在管理方法較成熟,各方對有關(guān)程序都很熟悉,業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員,對設(shè)計要求可控制,可自由選擇工程師,可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點(diǎn):1) 項(xiàng)目周期較長,業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約,自行管理項(xiàng)目,管理費(fèi)

6、較高;2) 設(shè)計的可施工性差,工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng);3) 不利于工程事故的責(zé)任劃分,由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。2.3 epc模式設(shè)計-采購-建設(shè)( engineering procurement construction) 模式,又稱設(shè)計施工一體化模式。是指在項(xiàng)目決策階段以后,從設(shè)計開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對設(shè)計- 采購- 建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式,由工程公司負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制,并按合同約定完成工程。優(yōu)點(diǎn):1) 業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整

7、體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制,總承包商更能發(fā)揮主觀能動性, 能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率,減少了協(xié)調(diào)工作量;2) 設(shè)計變更少,工期較短;3) 由于采用的是總價合同, 基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用;項(xiàng)目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。缺點(diǎn): 1) 業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;2) 總承包商對整個項(xiàng)目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險,總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤,可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本,可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量; 3) 由于采用的是總價合同,承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。2.4 cm模式即建筑工程管

8、理模式( construction management) ,又稱階段發(fā)展模式或快速軌道模式。cm 模式是業(yè)主委托一個被稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項(xiàng)目的管理,包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工和試運(yùn)行等工作。它的基本思想是:將項(xiàng)目的建設(shè)分階段進(jìn)行,并通過各階段設(shè)計、招標(biāo)、施工充分搭接,使施工盡早開始,以加快建設(shè)進(jìn)度。根據(jù)cm 單位在項(xiàng)目組織中合同關(guān)系的不同,cm 模式分為cm agency(代理型) 和cm non - agency (非代理型或風(fēng)險型)兩種。代理型cm 由業(yè)主與各分包商簽訂合同,cm單位只是業(yè)主的咨詢和代理,為業(yè)主提供cm 服務(wù)。非代理型cm 直接由cm 單位與各分包

9、商簽合同,并向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用gmp ( guaranteed maximum price) ,如果實(shí)際工程費(fèi)用超過了gmp ,超過部分將由cm 單位承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn):1) 在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面,由于cm 模式采用分散發(fā)包,集中管理,使設(shè)計與施工充分搭接,有利于縮短建設(shè)周期;2) cm 單位加強(qiáng)與設(shè)計方的協(xié)調(diào)可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤;3) 在投資控制方面,通過協(xié)調(diào)設(shè)計,cm 單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議,以挖掘節(jié)約投資的潛力,還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有g(shù)mp 的cm 模式,cm 單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,因而可以大大降低

10、業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險;4) 在質(zhì)量控制方面,設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào),在項(xiàng)目上采用新工藝、新方法時,有利于工程施工質(zhì)量的提高;5) 分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定,因而更為明智。缺點(diǎn):1) 對cm 經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高;2) 分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高;3)cm 模式一般采用“成本加酬金”合同,對合同范本要求比較高。2.5 mc模式即管理承包模式(management-contracting) 。在這種管理模式中,業(yè)主選擇一個外部的mc 管理公司來管理項(xiàng)目的設(shè)計和建設(shè)。mc 公司自己不從事任何項(xiàng)目的建設(shè),而是把整個項(xiàng)目劃分成合理的工作包,然后將工作包分發(fā)給

11、分包商,這些分包商在國外又被稱作工作包分包商。在這種組織形式中,業(yè)主與咨詢工程師、mc 公司產(chǎn)生直接的合同關(guān)系,咨詢工程師與mc 公司之間是協(xié)調(diào)關(guān)系,而mc 公司與工作包分包商之間是直接的合同關(guān)系。mc 公司通常在項(xiàng)目的早期就被任命,并且協(xié)助項(xiàng)目設(shè)計做大量的工作。另外,mc 公司要向業(yè)主提出最大工程費(fèi)用保( guaranteed maximum price , gmp) 。如果最后結(jié)算超過gmp ,則由mc 公司賠償,如果低于gmp ,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但mc 公司由于承擔(dān)了保證施工成本的風(fēng)險,因而能夠得到額外的收入。mc 項(xiàng)目管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)是由于項(xiàng)目設(shè)計和施工的搭接節(jié)省了大量的時間

12、,mc 公司的介入所提供的管理經(jīng)驗(yàn)提高了決策的可執(zhí)行性。缺點(diǎn)是:1) 業(yè)主修改了標(biāo)準(zhǔn)合同中的許多條款,把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給mc承包商;一旦mc 公司不能勝任工作,業(yè)主要解聘mc公司相當(dāng)困難,因?yàn)閙c 公司不但與業(yè)主簽訂合同,還與眾多的分包商簽訂了合同,在解除合同之前,業(yè)主必須選擇合適的mc 公司與原來的分包商簽訂相應(yīng)的承包合同,又要經(jīng)歷漫長的談判過程,所以在很多情況下,即使mc 公司不能勝任工作,業(yè)主也會盡力維持這種合作關(guān)系使其不至于破裂,這對于業(yè)主目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)十分不利;2) 信息的處理要經(jīng)過mc 公司這個中間環(huán)節(jié),特別是對重大問題的處理,因?yàn)閙c 公司已向業(yè)主提供gmp ,所以要涉及到業(yè)主和mc 公司

13、兩方的利益,這樣就降低了決策的效率,業(yè)主也很難獲得及時而準(zhǔn)確的工程信息;3) 業(yè)主要對工程實(shí)施變更,需要mc 公司的積極配合才行,業(yè)主在這種情況下對項(xiàng)目的控制力已經(jīng)明顯減弱。2.6 pmc模式即項(xiàng)目管理承包商模式( project-management contractor) 。指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇epc 承包商,并對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。pmc 模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離,施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計

14、是由pmc 完成的。目前中國推薦實(shí)行的政府工程代建制屬于pmc 的一種。優(yōu)點(diǎn):1) 可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計與施工,減少矛盾;2) 有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)省;3) 該模式可以對項(xiàng)目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;4) 在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時,有利于承包商獲得對項(xiàng)目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊(duì)伍。缺點(diǎn):1) 業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;2) 業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項(xiàng)目管理公司。該模式通常適用于:1) 項(xiàng)目投資在1 億美元以上的大型項(xiàng)目;

15、2) 缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國家和地區(qū)的項(xiàng)目,引入pmc 可確保項(xiàng)目的成功建成, 同時幫助這些國家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平;3) 利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目;4) 工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。2.7 pm模式即項(xiàng)目管理模式(project management) ,是指pm公司按照合同約定,在項(xiàng)目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃;在項(xiàng)目實(shí)施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等服務(wù),代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和信息等的管理和控制。優(yōu)點(diǎn):1) 減輕了業(yè)主的工作量;2) 提高了項(xiàng)目的管理水平,有利

16、于業(yè)主更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),提高了投資效益; 3) 工作的范圍和內(nèi)容比較靈活。缺點(diǎn): 1)pm 公司的執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)還沒有形成,對pm 公司履行職責(zé)的評價比較困難;2) 對pm合同雙方的職責(zé)認(rèn)識不全面、不系統(tǒng)等。2.8 融資模式2.8.1 bot模式build- operate-transfer (建造-運(yùn)營-移交)模式。是指一國財團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人,從一個國家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán),然后由其獨(dú)立式地聯(lián)合其他方組建項(xiàng)目公司,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi),項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的經(jīng)營獲得利潤,并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時,整個項(xiàng)目由項(xiàng)目公司

17、無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。bo t 模式的最大特點(diǎn)是由于獲得政府許可和支持,有時可得到優(yōu)惠政策, 拓寬了融資渠道。其他主要優(yōu)點(diǎn)包括:1) 可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任;2) 可以將公營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商,避免公營機(jī)構(gòu)承擔(dān)項(xiàng)目的全部風(fēng)險;3) 可以吸引國外投資,以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題;4) bot 項(xiàng)目通常都由外國的公司來承包,這會給項(xiàng)目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會,也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。缺點(diǎn):1) 在特許權(quán)期限內(nèi), 政府將失去對項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制; 2) 參與方多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項(xiàng)目前

18、期過長且融資成本高;3) 可能導(dǎo)致大量的稅收流失;4) 可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營;5) 在項(xiàng)目完成后,會有大量的外匯流出;6) 風(fēng)險分?jǐn)偛粚ΨQ等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險,卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險,如利率、匯率風(fēng)險等。boot、boo、dbot、b to、tot、brt、bl t、b t、roo、mo t、boost、bod、dbom 和fboot 等均是標(biāo)準(zhǔn)bot 操作的不同演變方式,但其基本特點(diǎn)是一致的,即項(xiàng)目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機(jī)場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費(fèi)公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運(yùn)營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。2.8.

19、2 ppt模式即公共部門與私人企業(yè)合作模式( private-public-partnership) ,這是一種以各參與方的“雙贏”或“多贏”為合作理念的現(xiàn)代融資模式。是指政府部門通過政府采購,與中標(biāo)單位組成的特殊目的項(xiàng)目公司并簽訂特許權(quán)協(xié)議;由該項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個直接協(xié)議,該協(xié)議不是對項(xiàng)目進(jìn)行擔(dān)保,而是政府向借貸機(jī)構(gòu)做出的承諾,將按照政府與項(xiàng)目公司簽訂的合同支付有關(guān)費(fèi)用。這個協(xié)議使項(xiàng)目公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。而項(xiàng)目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實(shí)質(zhì)是,政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)

20、營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營。這種模式的優(yōu)點(diǎn):1) 公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證,有利于盡早確定項(xiàng)目融資可行性,縮短前期工作周期,節(jié)省政府投資;2) 可以在項(xiàng)目初期實(shí)現(xiàn)風(fēng)險分配,同時由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險,使風(fēng)險分配更合理,減少了承建商與投資商風(fēng)險,從而降低了融資難度;3) 參與項(xiàng)目融資的私人企業(yè)在項(xiàng)目前期就參與進(jìn)來, 有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn);4) 公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運(yùn)營, 雙方可以形成互利的長期目標(biāo),更好地為社會和公眾提供服務(wù);5) 使項(xiàng)目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟, 對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用;6) 政府擁有一定的控制

21、權(quán)。缺點(diǎn):1) 對于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任,增加了政府的風(fēng)險負(fù)擔(dān);2) 組織形式比較復(fù)雜,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度;3) 如何設(shè)定項(xiàng)目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。ppp 模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項(xiàng)目,包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門,電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。2.8.3 pfi模式即私人融資模式( private finance initiative) ,它是指由政府采取措施使私人部門有機(jī)會參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),改變了傳統(tǒng)中全部由政府負(fù)責(zé)的方式。政府與私人部門合作,由私營部門承擔(dān)部分政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),

22、政府購買私營部門提供的產(chǎn)品或服務(wù),或給予私營部門收費(fèi)特許權(quán),或政府與私營部門以合伙方式共同運(yùn)營等方式。優(yōu)點(diǎn):1) 吸收民間資本,緩解政府財政資金壓力,這是一種有效的吸收民間資本的手段。以潛在的巨大市場及利潤吸引各種來源的社會資本投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),這樣既可以彌補(bǔ)政府建設(shè)資金的不足,也可以改變投資環(huán)境;2) 提高項(xiàng)目的建設(shè)效率和降低建設(shè)成本。政府投資基礎(chǔ)建設(shè)的低效率是一個普遍的問題。pfi模式不僅能將市場中的競爭機(jī)制引入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),還能夠充分利用民營企業(yè)在管理、技術(shù)和知識等方面的優(yōu)勢,這樣既提高了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的效率,同時也節(jié)約了建設(shè)成本,使社會資源的配置更優(yōu)化;3) 政府部門和私人部門可適當(dāng)分配

23、風(fēng)險。在pfi 模式下,私營企業(yè)和私有機(jī)構(gòu)組建的項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、開發(fā)、融資、建造和經(jīng)營,項(xiàng)目進(jìn)行過程中產(chǎn)生的一系列風(fēng)險,如經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、建設(shè)和運(yùn)營風(fēng)險等,轉(zhuǎn)移給了私人企業(yè),這就改變了傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險由政府及相關(guān)部門單獨(dú)承擔(dān)的局面,分散了基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資風(fēng)險。缺點(diǎn):1) 信用等級和相關(guān)法律制度的不完善,使政府部門確定私人合作公司存在較大難度;2) 項(xiàng)目的經(jīng)營收益分派、政府補(bǔ)貼等要與私人協(xié)商,可能存在利益糾紛;3) 前期費(fèi)用較高。pfi 適用于學(xué)校、醫(yī)院、監(jiān)獄等公共基礎(chǔ)項(xiàng)目,在英國還被用于國防訓(xùn)練項(xiàng)目、政府部門的設(shè)備改造項(xiàng)目、政府的公共住房開發(fā)項(xiàng)目、城市的重建項(xiàng)目等。2

24、.8.4 abs模式即資產(chǎn)支持證券化或資產(chǎn)證券化模式(asset -backed-securitization) 。是指以項(xiàng)目所擁有的資產(chǎn)為基礎(chǔ),以項(xiàng)目資產(chǎn)可以帶來的預(yù)期收益為保證,通過在國際資本市場發(fā)行高檔債券來募集資金的一種證券化融資方式。其實(shí)質(zhì)是將基于基礎(chǔ)設(shè)施或資產(chǎn)的現(xiàn)金流收入與原始權(quán)益人完全剝離,過戶給特設(shè)信托機(jī)構(gòu)(special purpose vehicle ,即spv) , spv 通過金融擔(dān)保、保險及超額抵押等方式取得較高的信用評級,然后以債券的方式發(fā)售給資本市場的投資者,融取項(xiàng)目建設(shè)所需資金,并以設(shè)施的未來收入流作為投資者收益的保證,不需要以發(fā)行者自身的信用做債券的償還擔(dān)保。

25、優(yōu)點(diǎn):1) 可以大幅降低融資成本; 2) 可以減輕、分散投資風(fēng)險;3) 能夠在不擁有的情況下控制資產(chǎn),避免了項(xiàng)目被投資者控制,保證了運(yùn)營利潤不會大幅外流;4) 政府無需為項(xiàng)目的投資回報、外匯平衡問題做出承諾和安排,不必為吸引資金而承諾在項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),并可有效避免外匯市場風(fēng)險; 5)abs 方式是通過spv 發(fā)行高檔債券募集資金,這種負(fù)債不反映在原始權(quán)益人自身的資產(chǎn)負(fù)債表上,從而避免了原始權(quán)益人資產(chǎn)質(zhì)量的限制,在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表外融資的同時也改進(jìn)了資產(chǎn)管理,提高了資本比率;6) 采用的是規(guī)范的國際融資運(yùn)作模式,發(fā)行利用靈活便利。缺點(diǎn):由于項(xiàng)目的經(jīng)營決策權(quán)仍歸原始權(quán)益人,在融資的同時無法

26、引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和管理, 不利于項(xiàng)目建設(shè)及經(jīng)營效率的提高。該模式適合于投資規(guī)模大、周期長、資金回報慢的城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目, 如電信、電力、供水、排污、環(huán)保大型工業(yè)項(xiàng)目、資源開發(fā)型項(xiàng)目等領(lǐng)域的基本建設(shè)、維護(hù)、更新改造擴(kuò)建等。2.9 伙伴協(xié)作模式2.9.1 partnering 模式partnering 模式有很多種定義,角度各異。如今普遍應(yīng)用的是由英國國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會和美國建筑業(yè)協(xié)會給出的定義:“在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益,最大化地利用各組織的資源而作出的一種長期承諾。這一承諾要求使傳統(tǒng)組織間孤立的關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種不受組織邊界約束,能夠共享組織資源、利益的融洽關(guān)系。這種關(guān)系

27、建立在信任、追求共同目標(biāo)和理解各組織的期望和價值觀的基礎(chǔ)之上。期望獲取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加創(chuàng)新機(jī)遇和不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”。partnering 模式的主要特點(diǎn)就是建立了項(xiàng)目的共同目標(biāo),它使得項(xiàng)目參與各方以項(xiàng)目整體利益為目標(biāo),弱化了項(xiàng)目參與各方的利益沖突。其優(yōu)點(diǎn)包括:1) 能夠優(yōu)化總目標(biāo);2) 聯(lián)盟關(guān)系的建立,減少了資源的重復(fù)消耗;3) 實(shí)現(xiàn)信息共享,充分地溝通能夠提出解決問題的良好建議。減少了爭端,提高了工作效率; 4)縮短了施工周期,提高了工程質(zhì)量,降低了成本,提高各方的利潤,達(dá)成雙贏或多贏。缺點(diǎn): 1) part nering模式要求組織成員之間要彼此信任,但沒有其

28、他利益或資產(chǎn)保障,只依靠信任會導(dǎo)致伙伴掉隊(duì)或團(tuán)隊(duì)風(fēng)險;2) part nering 模式是用戰(zhàn)略的眼光看問題,更注重建立一種長期的合作,但如果團(tuán)體之間長期固定合作,會失去活力和喪失創(chuàng)新精神;3) 實(shí)施partnering 過程中投入的間接成本較多,包括研討會成本、part nering 促進(jìn)人的費(fèi)用、會議地點(diǎn)租借費(fèi)、交通費(fèi)等直接成本;4)在合作過程中,除非采取合適的安全防護(hù)措施,否則會發(fā)生喪失企業(yè)機(jī)密的風(fēng)險;5) 由于partnering 模式出現(xiàn)的時間還不長,到目前為止還沒有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的part nering 協(xié)議格式。另外, part nering 協(xié)議也不是法律意義上的合同。2.9.2

29、 動態(tài)聯(lián)盟模式即agile virtual enterprise constituting and management 模式,它是一群獨(dú)立企業(yè)之間,以信息技術(shù)為基礎(chǔ),在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下,基于市場機(jī)遇,由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險,分擔(dān)義務(wù)并共享成果。特點(diǎn):1) 組成動態(tài)聯(lián)盟的成員企業(yè)應(yīng)能在各自領(lǐng)域提供自己的核心能力;2) 各盟員企業(yè)具有更強(qiáng)的相互信任和依賴性;3) 運(yùn)用高新信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證盟員協(xié)同運(yùn)作;4) 是為迎合某一市場機(jī)會而聯(lián)結(jié)在一起;5) 在競爭者、供應(yīng)商和客戶之間的合作使得人們很難定義一個組織的起點(diǎn)和終點(diǎn),因而具有組織無邊界的特性。2.9

30、.3 伙伴關(guān)系模式關(guān)于伙伴關(guān)系管理模式至今尚無統(tǒng)一精確的定義。美國建筑業(yè)協(xié)會將合作伙伴模式定義為:伙伴關(guān)系是一種為了達(dá)到各自不同的商業(yè)目的,通過建立長期的協(xié)議以最大化提高各參與方的資源使用效能的管理模式。從一般意義上來說伙伴關(guān)系管理模式是指項(xiàng)目的各個參與方,通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì),在兼顧各方利益的條件下,明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo),建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的一種項(xiàng)目管理模式。特點(diǎn):1) 它是一種解決爭端的好方法;2) 伙伴關(guān)系著眼于項(xiàng)目各方的長期合作;3) 一般應(yīng)建立公平的獎懲機(jī)制;4) 明確了項(xiàng)目參與各方的角色和責(zé)任;5)風(fēng)險分擔(dān)比較公平。2.

31、10 pc模式即項(xiàng)目總控模式( project cont rolling) ,它是在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)控制論發(fā)展起來的,即是運(yùn)用項(xiàng)目管理和企業(yè)控制論的基本原理,以現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段,對大型建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息進(jìn)行收集和加工,用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物流,支持項(xiàng)目決策者及時、準(zhǔn)確和高效地策劃、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目實(shí)施的建設(shè)管理組織模式。它是一種運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。優(yōu)點(diǎn):1) 能減小業(yè)主的工作量, 對業(yè)主的決策有重要的建議權(quán);2) 業(yè)主對工程有直接的管理權(quán);項(xiàng)目總控咨詢單位一般只具有對信息的了解權(quán)而不具有對工程的命令權(quán);3) 在宏觀面上控制施工進(jìn)