王家榮-員工激勵(lì)之道

1、全球名企CEO談員工激勵(lì)之道2003年02月14日16:25:01文章來源： 網(wǎng)易確定不同的激勵(lì)層次柳傳志，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)我們面臨的難題是如何調(diào)動(dòng)3個(gè)截然不同的群體的積極性： 經(jīng)理 班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。 我們對(duì)每個(gè)群體有不 同的期望，他們也各自需要不同的激勵(lì)方式。我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識(shí)。 中國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)面 臨一個(gè)特殊的難題：它們無法給高級(jí)管理人員分配股份。 我們采取了 一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資 企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級(jí)經(jīng)理 需要得到承認(rèn)，所以我們?yōu)樗麄兲峁?duì)媒體講話的機(jī)會(huì)。 一直到今天

2、， 我們沒有一位高級(jí)經(jīng)理跳槽到別的公司。中層管理人員希望升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極 地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨煉自己的才能。 我們給中層管理人員 確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。 如果他們 工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得 到提前制定的獎(jiǎng)金。我們還把小組的工作成績(jī)與公司或部門掛鉤，把 個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鉤。例如，我們有時(shí)會(huì)讓小組來決定如何分 配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。加快速度克服困難漢克.麥全內(nèi)爾，美國(guó)輝瑞有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官在迅速朝一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)，尤其是當(dāng)這個(gè)過程充滿艱辛的時(shí)候

3、， 往 往可以調(diào)動(dòng)人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動(dòng)， 這 可以鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中， 我們深切體 會(huì)到這一點(diǎn)。我們雖然成功地收購(gòu)了華納，但我們得到的是一家因并 購(gòu)戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會(huì)議時(shí)，我強(qiáng)調(diào)必須 迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手解決其并購(gòu)問 題之前。這是一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃：在兩家公司同意合并僅5個(gè)月的 時(shí)候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并準(zhǔn)備作為一個(gè)渾然 一體的公司來運(yùn)作。 時(shí)間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這 個(gè)時(shí)候是不管用的。所以我們?cè)试S相關(guān)人員迅速行動(dòng)起來， 并允許

4、他 們犯錯(cuò)誤-只要他們的行動(dòng)符合我們的基本原則： 保持公司的完整 性、尊重他人等。對(duì)速度的重視使大家拋開怨恨和勢(shì)力范圍之爭(zhēng)。 僅以美國(guó)的銷售 班子為例，兩家公司的銷售人員提出了 2 0 0多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的 建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾 百個(gè)過渡小組形成了一個(gè)渾然一體的新輝瑞， 在簽訂最后的文件幾個(gè) 小時(shí)后便完全正常運(yùn)轉(zhuǎn)。鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)羅斯.皮拉里，EP石油公司副總經(jīng)理幫助別人去嘗試他自己認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的事情是最困難的。上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)，我正掌管EP公司的美國(guó)零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí) 行官洛德.布朗要求我去管理EP研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。 布朗認(rèn)為我是合

5、適的人選，但我認(rèn)為這個(gè)想法很糟糕。我是個(gè)商人，不是科學(xué)家；在我看來， 我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學(xué)家 和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工 作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險(xiǎn)呢？布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠(chéng)布公地談?wù)勥@份工作對(duì)我個(gè)人和 公司有什么風(fēng)險(xiǎn)。他還明確表示，不會(huì)讓我個(gè)人承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個(gè)研究性機(jī)構(gòu)變成了更具商業(yè)頭 腦的公司。對(duì)我個(gè)人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工 作。這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險(xiǎn)。但你可以 幫助他人進(jìn)入一個(gè)他略感不適的領(lǐng)域， 取得非凡的成績(jī)。最好的辦法 就是公開坦誠(chéng)地討論成功的可能性， 明確職責(zé)與責(zé)任

6、，將風(fēng)險(xiǎn)分散到 整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司，并且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支持。關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國(guó)戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 處于公司最上層、掙錢最多的人往往會(huì)忘記底層的人生活多么艱難。 如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對(duì)自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì)受到鼓舞。我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活， 掙的每1個(gè)美元對(duì)他們來說都很重要。 我記得跟這些人在一起時(shí)，曾 聽他們講起即使買最基本的生活必需品-哪怕是孩子的鞋子- 都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4. 5萬美元的收入

7、供 養(yǎng)一家人。去年，他們應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金約為5 0 0美元，而高層管理人員的獎(jiǎng)金是他們的許多倍。所以我向董事會(huì)提出申請(qǐng)；要求從自己 的獎(jiǎng)金中分給收入最低的15 5名員工每人1 0 0 0美元。 對(duì)我和大 多數(shù)首席執(zhí)行官而言，1000美元不值一提，但對(duì)于要供養(yǎng)孩子上 學(xué)或負(fù)擔(dān)父母醫(yī)藥費(fèi)的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。如果你克制自己對(duì)金錢的欲望，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì)對(duì)公司非常 忠誠(chéng)，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年 來的最低點(diǎn)，由于每個(gè)人都對(duì)工作感到滿意，我們將迎來又一個(gè)好年調(diào)動(dòng)積極性不忘腳踏實(shí)地馬里奧.馬佐拉，美國(guó)思科系統(tǒng)公司首席開發(fā)官在調(diào)動(dòng)他人的積極性方面，最難的

8、一點(diǎn)就是既要激發(fā)聰明人的干勁和興趣，又要對(duì)他們有所制約。如果他們有了不切實(shí)際的舉動(dòng)，你需要幫助他們腳踏實(shí)地，同時(shí)又不能使他們灰心喪氣。在家里，我對(duì)13歲的女兒就是這樣做的。 她喜歡數(shù)學(xué)，經(jīng)常提前自學(xué)，這一點(diǎn)很值得鼓勵(lì)，用簡(jiǎn)單的方法就可以做出來的題目，她總喜歡用比較復(fù)雜的方法。為了鼓勵(lì)她掌握基礎(chǔ)知識(shí)，了解簡(jiǎn)單解題方法的重要性，我就給她出一些需要運(yùn)用基本數(shù)學(xué)概念的題目，目的是給她一些同樣需要培養(yǎng)想像力和自信心的小難題。在工作中，我面臨另一種局面。我管理著一群積極性很高、充滿 智慧的工程師，他們常常提出最有效、最有創(chuàng)意的方法來開發(fā)新技術(shù)。 問題在于我們的客戶采用的是現(xiàn)有的技術(shù)， 需要將兩者結(jié)合起來，

9、這 就復(fù)雜多了。為了使工程師們不會(huì)因?yàn)樾枰獙ふ腋鼜?fù)雜的解決辦法而 感到灰心，我首先真心地承認(rèn)他們的聰明才干， 接著我讓他們與客戶 見面，使他們真正理解和體會(huì)客戶的處境； 這促使他們繼續(xù)努力開發(fā) 出既有創(chuàng)造性又能滿足客戶需要的技術(shù)。堅(jiān)持自己的價(jià)值觀L.M.貝克，美國(guó)瓦霍維亞銀行公司董事長(zhǎng)大多數(shù)人認(rèn)為激勵(lì)別人就意味著促使別人去做你希望他們做的 事情。我發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)他人的秘密其實(shí)在于堅(jiān)持簡(jiǎn)單的價(jià)值觀，例如誠(chéng) 實(shí)、公正和胸懷寬闊。我碰到過的最大的難題就是勸自己進(jìn)入商界。 我曾經(jīng)一直希望自 己成為一名詩人，我在大學(xué)學(xué)的是英語，但后來去越南參戰(zhàn)。等到我 從海軍陸戰(zhàn)隊(duì)退役時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己只會(huì)做兩件事：寫詩和進(jìn)行

10、夜間巡邏。因此我決定，為了謀生，我必須讀商學(xué)院。那是3 5年前，雖然 我和妻子都不喜歡大公司的權(quán)力與貪婪。 當(dāng)我作為管理方面的實(shí)習(xí)生 開始第一份工作時(shí)，我和妻子同意試著先做一下，但如果工作需要我 放棄價(jià)值觀，我就離開。于是我進(jìn)了一家商業(yè)銀行。這么多年過去了， 我可以高興地說我從來沒有被迫放棄過自己的準(zhǔn)則和價(jià)值觀。我就是這樣保持著工作積極性的，我也努力以同樣的方式激勵(lì)他人。做一張破唱片不懈溝通羅伯特.埃克特，美國(guó)美泰公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官如果員工們不知道公司有什么新情況、你對(duì)他們有何期望、未來會(huì)怎 樣，那他們不會(huì)很努力。一個(gè)季度跟他們談一次并不夠-你必須以 各種方式每天重復(fù)指示、激勵(lì)和安慰的信息。我剛到美泰的時(shí)候，公司正處于轉(zhuǎn)型期。除了花很多時(shí)間與所有 高級(jí)管理人員面談外，我還不斷地向所有雇員和其他相關(guān)人員介紹公 司變革的目標(biāo)和措施。當(dāng)然，我經(jīng)常出去跟人會(huì)面，但我還通過電子 郵件進(jìn)行雙向溝通，親自給雇員回信。如今， 公司已經(jīng)走上正軌，但 我還在不斷與人溝通-在電梯上、自助餐廳里、街頭、電話里、飛機(jī)上