2013年下半年(11月)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午真題及答案10頁(yè)

1、2013年下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午試題解析【第1題】閱讀下列說明，回答問題1至問題5，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某信息系統(tǒng)集成公司根據(jù)對(duì)客戶需求的理解，決定開發(fā)一種主要是應(yīng)用于客戶單位內(nèi)部的即時(shí)通訊產(chǎn)品。根據(jù)公司內(nèi)部銷售人員的反饋，該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)覺得該產(chǎn)品應(yīng)該有很好的市場(chǎng)前景，不僅可以滿足公司現(xiàn)有客戶的需要，而且可以作為獨(dú)立的產(chǎn)品在市場(chǎng)上出售。于是公司的總經(jīng)理徐某要求銷售部門撰寫出該產(chǎn)品的需求說明書，然后又要求開發(fā)部門的項(xiàng)目經(jīng)理李某在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化該產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)。制定出該產(chǎn)品的項(xiàng)目范圍說明，并組織了10余人的團(tuán)隊(duì)開始了該產(chǎn)品的開發(fā)。鑒于項(xiàng)目規(guī)模較小，而且已經(jīng)獲得了總經(jīng)

2、理的支持，因此項(xiàng)目經(jīng)理李某覺得沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，只是組織業(yè)內(nèi)的幾個(gè)專家，根據(jù)他自己對(duì)項(xiàng)目的描述做了簡(jiǎn)單的評(píng)審，專家也沒有對(duì)該項(xiàng)目提供太多的異議；但是在項(xiàng)目的實(shí)施階段，問題卻層出不窮，首先是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有新的，更簡(jiǎn)單易行的技術(shù)方案可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，其次是與銷售部門會(huì)議后，銷售部門的人反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們需要的產(chǎn)品，更麻煩的是，相關(guān)政府部門出臺(tái)政策，為了穩(wěn)定市場(chǎng)秩序，限制了該類產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售?！締栴}1】（8分）項(xiàng)目立項(xiàng)前要對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目的市場(chǎng)前景和相關(guān)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行反復(fù)論證，一般來說，項(xiàng)目立項(xiàng)前大致包括哪幾個(gè)過程，分別起到什么作用？【問題2】（4分）項(xiàng)目在實(shí)施過程中

3、，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“發(fā)現(xiàn)了新的、更簡(jiǎn)單易行的技術(shù)方案”說明了目前的什么工作沒有做好，為什么？【問題3】（4分）銷售部門反映“目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們需要的產(chǎn)品”，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析可能的原因?！締栴}4】（2分）在（1）（2）中填入恰當(dāng)內(nèi)容（從候選答案中選擇一個(gè)正確選項(xiàng)，將該序號(hào)填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）?？尚行匝芯堪ǘ喾矫娴难芯浚渲校?）主要是從資源配置的角度來衡量他的價(jià)值；而（2）包括法律可行性、即指在項(xiàng)目開發(fā)過程中可能涉及到的合同知識(shí)產(chǎn)權(quán)等法律方面的可行性問題。（1）（2）供選擇的答案A、系統(tǒng)可行性B、經(jīng)濟(jì)可行性C、組織可行性D、執(zhí)行可行性E、社會(huì)可行性F、操作可行性【問題5】（2分）根據(jù)你的理解，請(qǐng)指出該項(xiàng)

4、目的主要風(fēng)險(xiǎn)。參考答案：【問題1】答：項(xiàng)目立項(xiàng)前要進(jìn)行一下工作（1）進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析，其作用是弄清楚項(xiàng)目發(fā)起人及其他干系人的要求（2）編寫項(xiàng)目建議書，其作用是項(xiàng)目建設(shè)單位向上級(jí)主管單位提交項(xiàng)目申請(qǐng)必須的文件，其內(nèi)包括1）項(xiàng)目的必要性2）項(xiàng)目的市場(chǎng)預(yù)測(cè)3）產(chǎn)品方案的市場(chǎng)預(yù)測(cè)4）項(xiàng)目建設(shè)的必要條件（3）編寫項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，其作用是從項(xiàng)目的投資必要性、財(cái)務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)對(duì)策略等方面分析項(xiàng)目的可行性【問題2】（1）在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了新的更簡(jiǎn)單易行的技術(shù)方案，說明“項(xiàng)目的論證工作”和“可行性研究工作”沒有做好”（2）理由：項(xiàng)目論證是對(duì)擬定實(shí)施的項(xiàng)目技術(shù)

5、上的先進(jìn)性、適用性、經(jīng)濟(jì)上的合理性，事實(shí)上的可行性進(jìn)行論證，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有更簡(jiǎn)單易行的技術(shù)方案說明原來選定的技術(shù)方案不適應(yīng)當(dāng)前的項(xiàng)目，所以說是項(xiàng)目論證工作沒有做好【問題3】答：項(xiàng)目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下：（1）項(xiàng)目需求調(diào)研工作不明確（2）項(xiàng)目需求評(píng)審工作流程不完善（專家根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目的描述進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)審）（3）對(duì)項(xiàng)目的需求估計(jì)不足（4）項(xiàng)目進(jìn)行中沒有與客戶及時(shí)溝通（5）發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程（6）項(xiàng)目的范圍定義不完善【問題4】 BB【問題5】項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)如下：（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：該系統(tǒng)運(yùn)行后，產(chǎn)品和技術(shù)能否符合客戶的要求，能否供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)以解決相應(yīng)

6、的問題（2）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：該產(chǎn)品研發(fā)成功以后是否能滿足市場(chǎng)的需求，市場(chǎng)前景如何【第2題】信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目合同書的截取部分，合同書部分條款如下：一、合同書1、項(xiàng)目概況該項(xiàng)目主要任務(wù)是數(shù)據(jù)中心建設(shè)，其中包括整棟大樓的綜合布線和數(shù)據(jù)中心使用支撐平臺(tái)開發(fā)部分內(nèi)容。2、項(xiàng)目范圍合同中約定全部?jī)?nèi)容3、合同工期2012年2月21日2012年9月30日4、合同價(jià)款和付款方式本項(xiàng)目采用總價(jià)合同，合同總價(jià)為貳佰萬(wàn)元人民幣；并按照工程量逐段驗(yàn)收付款；工程竣工時(shí)支付全部合同價(jià)款。5、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由于本工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不好衡量，因此質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求達(dá)到承建方最優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。6、維護(hù)和保修承建方在該項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)定的使用年限內(nèi)承擔(dān)全部保修責(zé)任

7、。7、變更條款項(xiàng)目所涉及的變更由雙方協(xié)商解決。二、其它補(bǔ)充條款1、承建方在施工前不允許將工程分包，只可以轉(zhuǎn)包。2、建設(shè)方不負(fù)責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料。3、承建方應(yīng)該按照項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)的施工內(nèi)容組織設(shè)計(jì)和施工。4、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更由承建方自行確定。5、合同變更時(shí)，按有關(guān)程序確定變更工程價(jià)款?！締栴}1】（10分）該工程的“合同書”中有哪些不妥之處，請(qǐng)支出并修改?！締栴}2】（6分）該工程的“其它補(bǔ)充條款”中有哪些不妥之處，請(qǐng)指出并修改?！締栴}3】（4分）該工程按照WBS進(jìn)行進(jìn)度估算，所需工期為212天，你認(rèn)為該工期的合同的實(shí)際工期為多少天？參考答案：【問題1】答：該工程的合同書不妥之處如下：（1

8、）項(xiàng)目的范圍沒有明確的約定（2）甲方乙方對(duì)工程質(zhì)量要求沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)模糊）（3）合同中對(duì)項(xiàng)目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確期限（4）合同中對(duì)于違約責(zé)任和處罰約定不明確（5）合同中對(duì)于合同履行地沒有詳細(xì)的約定（6）合同中對(duì)付款方式?jīng)]有明確的約定（7）合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確【問題2】1、根據(jù)法律法規(guī)的條文規(guī)定，工程承包后，不能轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同條款或者征得建設(shè)方的同意，承包方可以將非主體工程進(jìn)行分包2、建設(shè)方要負(fù)責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料，作為供承建方布線的依據(jù)。3、承建方應(yīng)該按照監(jiān)理單位批準(zhǔn)的施工內(nèi)容組織設(shè)計(jì)和施工4、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更不能由承接方自行確定，應(yīng)該有監(jiān)理單位審核，有建設(shè)方

9、確定5、“有關(guān)程序”表述不清，容易有歧義，應(yīng)該寫明具體的程序?！締栴}2】答：合同工期2012年2月21日2012年9月30日，總共222天【第3題】閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】S公司是某市一家從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的系統(tǒng)集成公司，公司總經(jīng)理原為該市政府信息中心總工程師。S公司最近承接了該市政府X部門的一個(gè)軟件項(xiàng)目，而X部門一直是S公司的老客戶。因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司總經(jīng)理急于出差，所以在系統(tǒng)范圍界定和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)尚不十分明確的情況下，就和客戶簽訂了合同，并任命李工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目啟動(dòng)后，李工和項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人陳工，以及X部門的副處長(zhǎng)胡某共同組成了變更控制委員

10、會(huì)。隨著項(xiàng)目的逐步開展，客戶方不斷提出一些變更請(qǐng)求，項(xiàng)目組起初嚴(yán)格按照變更管理流程進(jìn)行處理，但是由于S公司與X部門比較熟悉，且胡某強(qiáng)調(diào)這些變更都是必須的業(yè)務(wù)要求，故此幾乎所有變更都被批準(zhǔn)和接受。項(xiàng)目組先后多次修改設(shè)計(jì)方案，模塊代碼，甚至返工了部分功能模塊以應(yīng)對(duì)這些變更。由于客戶方屬于機(jī)關(guān)單位，審批程序嚴(yán)格，即使很小的意見分歧也需要開會(huì)討論，按照程序辦理，項(xiàng)目進(jìn)度比預(yù)期要慢。李工要求項(xiàng)目組天天加班以保證進(jìn)度，但需求變更卻似乎沒完沒了，為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再正式提交變更申請(qǐng)，而是直接和程序員商量，程序員也往往直接修改代碼而來不及做相關(guān)文檔記錄，對(duì)此李工也很無奈。有一次，客戶方的兩個(gè)負(fù)責(zé)人

11、對(duì)軟件界面風(fēng)格的看法發(fā)生了分歧，李工認(rèn)為自己不便于發(fā)表意見，于是保持了沉默，最終客戶決定調(diào)整所有界面，李工動(dòng)員大家加班修改，項(xiàng)目進(jìn)度因此延誤了10天，這時(shí)客戶方的這兩個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人卻同時(shí)來質(zhì)問李工：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們會(huì)造成進(jìn)度延期！早知道這樣，當(dāng)初就不要修改了！”李工感到非?？鄲??！締栴}1】（7分）請(qǐng)將下面（1）（3）處的答案填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。從本質(zhì)上說，整體變更控制過程就是對(duì)（1）的變更進(jìn)行（2）、（3）、批準(zhǔn)和拒絕，并進(jìn)行控制的過程?！締栴}2】（6分）在本案例中，李工在變更控制方面存在哪些問題？【問題3】（4分）針對(duì)本案例，請(qǐng)指出李工在該項(xiàng)目的后續(xù)管理中可采取哪些措施？參考答案：

12、【問題1】1、整體變更控制過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更進(jìn)行標(biāo)識(shí)、文檔化、批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過程。依據(jù)包括項(xiàng)目管理計(jì)劃、申請(qǐng)的變更、工作績(jī)效信息、可交付物【問題2】1、變更控制委員會(huì)成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級(jí)管理人員2、沒有嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請(qǐng)的提交3、沒有進(jìn)行變更的評(píng)審，對(duì)變更造成的影響沒有進(jìn)行分析4、沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者。應(yīng)該對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值的5、沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理6、沒有對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性【問題3】1、邀請(qǐng)客戶的決策人員參加變更控制委員會(huì)成員(CCB)2、對(duì)變更提出方施加影

13、響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值的3、對(duì)變更進(jìn)行評(píng)審論證，確定變更的信息完整，實(shí)際可行。4、分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員。5、要對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控跟蹤6、要對(duì)變更的效果進(jìn)行評(píng)估7、嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理。8、記錄變更信息，以便追溯變更需求9、明確組織分工【第4題】閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，項(xiàng)目投標(biāo)費(fèi)用為5萬(wàn)元，預(yù)計(jì)每個(gè)子項(xiàng)目開發(fā)完成后的維護(hù)成本為50萬(wàn)元，項(xiàng)目初步的WBS如圖所示：【問題1】（2分）假如估算出子項(xiàng)目1的開發(fā)成本為200萬(wàn)元，子項(xiàng)目2的開發(fā)成本為150

14、萬(wàn)元，則該項(xiàng)目的全生命周期成本為多少萬(wàn)元？【問題2】（7分）架設(shè)交付物1.1和1.2之間的成本權(quán)重比分別為40%和60%，交付物的工作包成本可以平均分配。根據(jù)以上項(xiàng)目的總體估算。如果你是項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，綜合安全所述，請(qǐng)寫出本預(yù)算的步驟并計(jì)算各工作包成本?！締栴}3】（3分）請(qǐng)說明成本估算和成本預(yù)算之間的區(qū)別和聯(lián)系?！締栴}4】（6分）該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在完成以上成本預(yù)算后，制訂了全新的成本管理計(jì)劃，安排了新的小王負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目成本，小王認(rèn)為成本控制關(guān)鍵在于跟蹤各項(xiàng)工作的實(shí)際成本，于是他嚴(yán)格記錄了各項(xiàng)工作所花費(fèi)的實(shí)際成本。當(dāng)子項(xiàng)目1快要完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)工作包1.2.2的成本有些超支。項(xiàng)目經(jīng)理于對(duì)

15、成本管理人員進(jìn)行了批評(píng)。同時(shí)啟動(dòng)了管理儲(chǔ)備金來解決問題。依據(jù)案例，你認(rèn)為項(xiàng)目在進(jìn)行成本控制時(shí)存在哪些問題？參考答案：【問題1】1、5+200+150+50+50=455(萬(wàn)元)【問題2】成本預(yù)算步驟：首要得到項(xiàng)目的總體估算（1）將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包（2）將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動(dòng)上（3）確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及此項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃工作包1.1.1成本 200*40%=80萬(wàn)元工作包1.2.1 200*60%/2=60萬(wàn)元工作包1.2.2 60萬(wàn)元工作包2.1.1 150=150萬(wàn)元【問題3】成本估算和預(yù)算的區(qū)別：相同點(diǎn)：（1）都運(yùn)用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)。（2）都是以WBS為基礎(chǔ)的。不同點(diǎn)：（1）估算成本是對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資金進(jìn)行近似估算的過程（核心是近似估算）。（2）估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)（核心是未得到管理層批準(zhǔn)）。（3）成本估算的精確程度以工作包為基礎(chǔ)。（4）制定預(yù)算是匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程（核心是建立成本基準(zhǔn)）。（5）成本預(yù)算將基于工作包的成本估算分配到每項(xiàng)活動(dòng)及相應(yīng)時(shí)間段。（核心是分配到活動(dòng)并按時(shí)間段分配）。（6）成本預(yù)算輸出的是成本基準(zhǔn)計(jì)劃亦即經(jīng)過