凱龍化工ERP項(xiàng)目實(shí)施案例分析石油化工解決方案

1、凱龍化工erp項(xiàng)目實(shí)施案例分析-石油化工解決方案湖北凱龍化工集團(tuán)股份有限公司是由地方軍工企業(yè)-國(guó)營(yíng)襄沙化工廠于1994年主體改制而組建的，現(xiàn)有資產(chǎn)總額3億人民幣，擁有5個(gè)子公司，3個(gè)分公司，占地面積167萬(wàn)平方米，員工1000多人，其中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員300余人，公司是國(guó)內(nèi)民爆器材和新型節(jié)能保溫材料的重點(diǎn)骨干企業(yè)，是湖北省同行業(yè)龍頭企業(yè)。 公司主要生產(chǎn)工業(yè)炸藥、硅酸鋁耐火纖維制品、精細(xì)化工、紙塑包裝等四大類(lèi)產(chǎn)品。工業(yè)炸藥有膨化炸藥、乳化炸藥、震源藥柱、銨梯炸藥，擁有全連續(xù)化自動(dòng)化乳化炸藥、膨化炸藥生產(chǎn)線，核定憑照生產(chǎn)能力為22000噸/年。公司同時(shí)還可向客戶提供各種窯爐、隔熱和爆破工程的設(shè)計(jì)、施工

2、以及屋面防水、防腐、涂料施工、裝飾工程服務(wù)等。公司銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)健全，覆蓋全國(guó)30個(gè)?。ㄊ小⒆灾螀^(qū)），產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、日本、韓國(guó)、意大利、奧地利、新加坡、秘魯、蘇丹、也門(mén)、越南等國(guó)，深受?chē)?guó)內(nèi)外用戶好評(píng)。公司推行重科技、重管理、重人才三重發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)建了省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和湖北凱龍博士后產(chǎn)業(yè)基地，被確定為湖北省高新技術(shù)企業(yè)，被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為產(chǎn)學(xué)研重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)。歷史難題回頭看在實(shí)施浪潮erp之前，我們公司除了財(cái)務(wù)部門(mén)使用了財(cái)務(wù)軟件外，其余部門(mén)如采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、質(zhì)檢、安環(huán)管理等均使用手工管理。由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)未銜接，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與采購(gòu)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)與采購(gòu)數(shù)據(jù)、

3、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、安全數(shù)據(jù)等均未達(dá)到數(shù)據(jù)共享，同時(shí)公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程存在部門(mén)之間開(kāi)票業(yè)務(wù)職能劃分不清等不合理之處。致使不能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)際情況，以至于公司領(lǐng)導(dǎo)難以指導(dǎo)與控制各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理，進(jìn)而嚴(yán)重影響公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策。九十年代初，公司共有2臺(tái)電腦，有3名計(jì)算機(jī)人員負(fù)責(zé)，主要用于一些簡(jiǎn)單的計(jì)算應(yīng)用等，企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用屬于采用自動(dòng)化替代手工處理，用計(jì)算機(jī)模擬人工的單項(xiàng)應(yīng)用的階段。2000年后，公司的技術(shù)、生產(chǎn)、計(jì)劃、管理部門(mén)開(kāi)始逐步投入少量的pc，根據(jù)各自部門(mén)的需求應(yīng)付日趨增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作。2002年公司內(nèi)各主要部門(mén)在部門(mén)內(nèi)部形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，便于部門(mén)內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流

4、與共享。但對(duì)于不同的部門(mén)，由于沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通，數(shù)據(jù)格式不同，甚至用軟盤(pán)拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門(mén)使用，造成數(shù)據(jù)輸出/輸入重復(fù)的情況非常嚴(yán)重。這些應(yīng)用雖然對(duì)生產(chǎn)制造與管理起到了一定的作用，但矛盾與問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。沒(méi)有計(jì)算機(jī)輔助管理，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)將停滯不前，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最終被逐漸成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所淘汰。從2003年開(kāi)始，公司正式開(kāi)始了對(duì)信息化道路的探索。實(shí)施背景首先看一下我們公司的銨銻炸藥的產(chǎn)量，在2003年同期，產(chǎn)量為3 噸，而2年以后的今天同期產(chǎn)值為15頓，公司面對(duì)如此迅速的發(fā)展，生產(chǎn)的管理與計(jì)劃的制定成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸。而且，民爆行業(yè)是定制化程度

5、非常高的產(chǎn)品，即使是看上去相同的兩個(gè)型號(hào)也會(huì)存在很大的不同，比如使用范圍、爆破系數(shù)等。因此炸藥的生產(chǎn)要完全根據(jù)訂單來(lái)設(shè)定具體的參數(shù)，先根據(jù)訂單分解成各種規(guī)格的原材料或者半成品，然后再合并相同規(guī)格的物料，投入生產(chǎn)，最后根據(jù)訂單選出相應(yīng)的物料進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)制造過(guò)程非常復(fù)雜，稍有差錯(cuò)就可能造成缺料、規(guī)格不匹配或生產(chǎn)過(guò)量造成浪費(fèi)。如果在生產(chǎn)過(guò)程中計(jì)劃發(fā)生了變更，就很有可能帶來(lái)的一系列延遲和混亂。同樣，在倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢等方面，由于手工操作，物料不統(tǒng)一，筆誤的現(xiàn)象也屢屢發(fā)生?？傊谑止す芾淼那闆r下，出錯(cuò)的頻率非常高，造成重復(fù)工作多、周期長(zhǎng)、客戶滿意度低的局面。在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的erp信

6、息化管理思想，對(duì)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理，計(jì)算機(jī)小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息中心。erp選型對(duì)于erp軟件選型，凱龍公司一開(kāi)始在選型過(guò)程中陸陸續(xù)續(xù)地接觸了多家公司，雖然最終由于各種各樣的原因沒(méi)有采用這些產(chǎn)品，但是在與他們接觸的過(guò)程中接受了很多先進(jìn)的理念，這奠定了今天成功的思想基礎(chǔ)。選型的過(guò)程中要考慮的問(wèn)題不僅僅只是軟件的本身的問(wèn)題，實(shí)際上還應(yīng)該包括實(shí)施和維護(hù)這兩塊內(nèi)容。同時(shí)，在選型中就應(yīng)該考慮到實(shí)施和維護(hù)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，向軟件提供商提出來(lái)，看看是不是有一些比較好的解決方案。對(duì)軟件提供商本身的選擇也是非常重要的。從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，軟件提供商一旦選定，企業(yè)都希望是一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，因此軟件

7、提供商應(yīng)該具有強(qiáng)大的實(shí)力和穩(wěn)定發(fā)展的能力，這對(duì)于實(shí)施咨詢?nèi)藛T的穩(wěn)定性，技術(shù)的可持續(xù)性，系統(tǒng)的未來(lái)的擴(kuò)展性也有較大的影響。另外，絕對(duì)不做第一個(gè)吃螃蟹的人，無(wú)論軟件還是硬件都不采用最新研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，企業(yè)不能拿自己做試驗(yàn)，企業(yè)要時(shí)刻保障自己的利益。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到信息化管理的重要性，為了選擇合適的erp合作廠商，他們對(duì)國(guó)內(nèi)外erp軟件產(chǎn)品進(jìn)行了仔細(xì)調(diào)研和分析，實(shí)地考察幾家供應(yīng)商提供的典型用戶，erp選型可謂一波三折。起先，我們選擇了珠海一家軟件供應(yīng)商作為合作伙伴，可是后來(lái)隨著那家公司的破產(chǎn)而宣告流產(chǎn)，經(jīng)過(guò)了這一次的失敗，是我們更加清晰的認(rèn)識(shí)到選擇erp廠商需要選擇一個(gè)長(zhǎng)期的

8、、有實(shí)力的、能提供整體解決方案的合作伙伴，而不是去市場(chǎng)上買(mǎi)菜一樣，買(mǎi)了就算完了。根據(jù)我們的產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營(yíng)管理方式等特點(diǎn)最終選擇了浪潮通軟公司。浪潮通軟是國(guó)內(nèi)著名的erp廠商，在化工行業(yè)有著很好的聲譽(yù)，成功應(yīng)用于如中石化、中海化、上海高橋石化、富菱化工、石家莊聯(lián)堿廠等業(yè)界同行。為此，經(jīng)過(guò)磋商，我們決定使用浪潮通軟針對(duì)化工行業(yè)的erp解決方案，以改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和實(shí)現(xiàn)各部門(mén)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。實(shí)施過(guò)程為了管理系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和大數(shù)據(jù)量的數(shù)據(jù)交換，我們選擇了ora9i大型數(shù)據(jù)庫(kù)，引進(jìn)的浪潮myps8.5化工版管理系統(tǒng)。浪潮公司從總部派出了化工行業(yè)高級(jí)咨詢顧問(wèn)萬(wàn)國(guó)輝親任項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)

9、施和項(xiàng)目管理，經(jīng)過(guò)近1個(gè)月的項(xiàng)目規(guī)劃和調(diào)研，雙方項(xiàng)目組最后思路一致：整體規(guī)劃，分步實(shí)施，首先從易于切入的財(cái)物業(yè)務(wù)一體化入手，實(shí)施財(cái)物和物流系統(tǒng)。一期項(xiàng)目穩(wěn)定后，又成功應(yīng)用了oa系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，結(jié)合民爆行業(yè)特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理萬(wàn)國(guó)輝在現(xiàn)場(chǎng)利用浪潮開(kāi)放的開(kāi)發(fā)平臺(tái)綜合管理開(kāi)發(fā)安全管理系統(tǒng)和新品研發(fā)管理系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)系統(tǒng)建設(shè)完畢后，即符合規(guī)范化的管理流程，同時(shí)結(jié)合了凱龍公司的個(gè)性化需求，可以稱得上是凱龍公司自己的erp系統(tǒng)。效益分析浪潮erp經(jīng)過(guò)了近1年多的應(yīng)用，感覺(jué)系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，操作人員使用方便，對(duì)企業(yè)管理的提高主要反映在如下幾個(gè)方面：一、erp系統(tǒng)規(guī)范了企業(yè)管理在erp系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中，根據(jù)系統(tǒng)的具體

10、要求，雙方項(xiàng)目組成員對(duì)企業(yè)的物料進(jìn)行了統(tǒng)一編碼和統(tǒng)一命名，對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了統(tǒng)一的編碼和分類(lèi)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)和外地中轉(zhuǎn)倉(cāng)進(jìn)行了統(tǒng)一編碼和分類(lèi)。由此解決了企業(yè)長(zhǎng)期物料不清和不明的狀態(tài)，解決了對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的不規(guī)范管理狀態(tài)，解決了倉(cāng)庫(kù)物料管理粗放，分類(lèi)不清等狀態(tài)。erp是一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的信息集成系統(tǒng)，可使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，甚至包括企業(yè)整個(gè)供需鏈中，與跨地區(qū)的供應(yīng)商，銷(xiāo)售伙伴、客戶等通訊聯(lián)系，使企業(yè)各級(jí)管理人員可以及時(shí)得到所需要的信息，從而有力地支持了企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策。 二、erp系統(tǒng)提高企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)變能力隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的先生產(chǎn)產(chǎn)品然后推向市場(chǎng)的推式經(jīng)營(yíng)方式，正逐步被根據(jù)市場(chǎng)

11、需求安排生產(chǎn)的拉式經(jīng)營(yíng)方式所取代。拉式經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)必須有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。erp優(yōu)化了企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)，可以最快的和最經(jīng)濟(jì)的方式安排生產(chǎn)；質(zhì)檢管理系統(tǒng)與生產(chǎn)的聯(lián)用，以低成本、高質(zhì)量、短周期供貨，提高了客戶滿意度。erp系統(tǒng)提高企業(yè)多品種小批量生產(chǎn)的組織能力和市場(chǎng)應(yīng)變能力，erp系統(tǒng)是市場(chǎng)和訂單驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，因此有極強(qiáng)的多品種小批量生產(chǎn)的組織能力和極強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，它是一個(gè)快速反映的系統(tǒng)，尤其是民爆行業(yè)現(xiàn)在訂單式生產(chǎn)比重站的越來(lái)越大的情況下，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。 三、erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略erp管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、預(yù)測(cè)、客戶信息、生產(chǎn)管理、質(zhì)量信息

12、等方面進(jìn)行信息集成和管理集成，以順利推行基于銷(xiāo)售管理的系統(tǒng)功能，能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與erp后臺(tái)生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等管理集成，實(shí)現(xiàn)客戶需求與企業(yè)內(nèi)部物流管理和制造計(jì)劃同步，達(dá)到使提高客戶滿意度的目標(biāo)。四、erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈管理在erp系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行過(guò)程中，通過(guò)庫(kù)存管理系統(tǒng)我們充分了解廠內(nèi)和中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)存產(chǎn)品積壓狀態(tài)，作出了減少積壓產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，加強(qiáng)了積壓產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃，使生產(chǎn)占用和庫(kù)存占用的資金大大下降，同時(shí)又使企業(yè)的銷(xiāo)售資金大大回籠。根據(jù)erp系統(tǒng)計(jì)算出的物料需求數(shù)據(jù)其準(zhǔn)確性與以往的手工管理得出的數(shù)據(jù)大不一樣，即加強(qiáng)了采購(gòu)管理，提高了采購(gòu)物料的準(zhǔn)確性，有降低了物料的庫(kù)存積壓狀態(tài)。五、erp

13、系統(tǒng)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策在erp系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行的過(guò)程中，由于信息共享，數(shù)據(jù)及時(shí)可靠，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的狀況一清二楚，為經(jīng)營(yíng)決策和加強(qiáng)管理提供了充分的依據(jù)。如庫(kù)存狀態(tài)的充分了解，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供了如何降低庫(kù)存的依據(jù)。對(duì)銷(xiāo)售狀態(tài)的充分了解，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供了如何加強(qiáng)產(chǎn)品銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的依據(jù)。如對(duì)采購(gòu)狀態(tài)的充分了解，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供了如何改善和加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)瓶頸的管理。如對(duì)生產(chǎn)狀態(tài)的充分了解，為企業(yè)提供了如何充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能生產(chǎn)出更多符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品?？偨Y(jié)從目前系統(tǒng)運(yùn)行和企業(yè)管理情況分析，浪潮erp不僅為我公司解決企業(yè)管理上存在的諸多問(wèn)題，而且?guī)椭髽I(yè)提升了管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，基本達(dá)到了預(yù)期效果。當(dāng)然erp管理系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的效益也是一種比較抽象的效益概念，需要企業(yè)借助它逐步細(xì)化、優(yōu)化各項(xiàng)管理而逐漸體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)過(guò)程需要一段時(shí)間，不可能立竿見(jiàn)影。不可能像一臺(tái)機(jī)器一天能產(chǎn)多少產(chǎn)品，能帶來(lái)多少利潤(rùn)，那么直觀。這就好比在工廠里有生產(chǎn)車(chē)間和管理部門(mén)一樣，生產(chǎn)車(chē)間每月生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就可以計(jì)算出它為企業(yè)創(chuàng)造多少效益，而管理部門(mén)創(chuàng)造的效益不可能像車(chē)間那樣具體量化出來(lái)，但并不能說(shuō)管理部門(mén)沒(méi)有創(chuàng)造效益，應(yīng)該說(shuō)車(chē)間效益一部分來(lái)自企業(yè)里其他管理部門(mén)，沒(méi)